卓越领导绩效--管理者的困惑破解和绩效提升训练营.ppt
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卓越领导绩效--管理者的困惑破解和绩效提升训练营.ppt
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任朝彦,卓越领导绩效-管理者的困惑破解与绩效提升,基层经理人的角色认知及转换,讨论:
从员工到管理的角色转换员工管理者首要任务__工作关系__角色__工作层面__工作内容______能力表现__,A,从员工到管理的角色转换员工管理者首要任务完成直接任务开发队伍工作关系通过自己通过他人角色具体经办者组织者(教练员)工作层面操作层管理层工作内容服务客户分析市场、制定计划配合团队和服务组织行动、领导人员、控制与评估能力表现个人业绩整体业绩,一线管理及一线经理职责,A,一线经理的四个职责:
素质模型,制定月、周、日计划组织和实施计划,监控计划执行的过程评估执行情况及时反馈信息及时解决下属及客户的问题,知道做什么,知道控什么,对下属进行培训帮助下属解决困难促进人员素质的发展,知道推什么,知道合什么,树立队员有团体观念奖罚分明信任给予有效的激励,团队执行力的四大要素,员工指导,销售执行力,团队建设,业绩衡量,目标设定,信念激情态度,知道做什么,知道控什么,知道推什么,知道合什么,请问:
管理的着重点在哪?
管理人员应具备的特质,领导能力接受命令和指挥的能力成熟度组织能力建立团体精神的能力,主管是策略、组织、衡量、监控、指导五位一体,数字与资讯分析能力-不要做一名“传令兵”或者一名“YESMAN”,主管本身应具有收集、分析、应用数字与资讯的能力,这才是你在企业内的存在价值。
说服力-促进对方的自动自觉和自发,才是说服者的技巧。
协调沟通-事前的周全考虑,明确自己的立场,听取对方的意见,适当的修正,最后做出双方都能接受的决定。
人际关系-做到“中庸之道”的你,将会受到上司、同事、下属的认同。
在没有失去原则时,不要斤斤计较。
如果只是有事相求时才利用对方,是不会受到对方的首肯。
策划能力-除了一些细节要特别处理外,该计划的目的、架构、操作规程、执行时间等,都应由经理人自己拟定才行,否则,下属们就无法很好行动。
成本意识-业务支出、业绩、业务成本核算、收支平衡等。
成为优秀经理的条件,B-1,预测性-对公司和业务的发展有前瞻性。
有预见性。
我们可以用历史资料、图表来分析,但在没有任何资料提供参考时,首先要发掘出有价值的数据,到最后还得依靠经理人的知识、行业的认识、经验来作出预测。
主持会议-不要开一些“会而不议、议而不决、决而不行”的会议。
会议是检讨和衡量业绩的场所,讨论或决定某事时,最好先给一定的时间给与会者先做准备,以在开会时更有效率,如还是解决不了的,经理人应首先担负重任,想办法解决。
不要让下属把宝贵的销售时间放在漫长的会议上,来解决一些不能短时间解决的问题。
敏锐触觉-对市场、产品、价格、经营成本、经营预算、下属行为和心态等的触觉都要敏锐,发现问题马上处理。
成为优秀经理的条件,B-2,品德-正所谓“上樑不正,下樑歪”,怎样要求别人,就怎样要求自己。
虚心学习,设身处地的为人着想,你威信和形象才可以建立。
承担感不要“有功自己捞,有锅下属背”的心态和作风,要勇于承担,才会受到尊重和信任。
健康-“身体是革命的本钱”,要想更好地工作,就要有健康的身体,还要学会自我减压和调整心态。
成为优秀经理的条件,B-3,权威:
是由职位(职权)权利、性格(个性)权利、知识权利等三种权利组成的。
这三方面的基本要素缺一不可,都要同时具备,但程度是不一样的。
请指出:
在领导和管理的领域上,哪一种权利在建立“权威性”中较为重要?
讨论-建立你的权威性,%知识职位(职权)%性格(个性)%,C,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力?
影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力?
权力与影响力的差异,项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围受时空限制,受权限的限制不受时空限制,可以超越权限甚至超越组织的局限大小确定1-0,不因人而异不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有的人没有方式以行政命令的方式实现是一种自觉接受,是一种内在的影响外在的作用效果服从、敬畏,也可以调职、离追随、信赖、爱戴职的方式逃避性质强制性地影响自然地影响,权力与影响力,认知权力建立影响力在特定情况下使用权力,建立影响力的八个规则,规则一:
要有一颗“公心”规则二:
成为业务的“领头羊”规则三:
言必行、行必果规则四:
预见性规则五:
煽动性规则六:
坚持规则七:
亲和力规则八:
关心下属,个性等于领导风格,作为领导者,需要形成什么样的领导风格,下属发展的四个阶段?
阶段一:
阶段二:
阶段三:
阶段四:
下属发展的四个阶段,阶段一:
低能力,高意愿阶段二:
部分工作能力,低工作意愿阶段三:
高能力,变动的意愿阶段四:
高能力,高意愿,四种领导风格,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型抵指挥低支持,指挥型高指挥低支持,指挥性行为,支持性行为,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段一的员工采用?
指挥型,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段二的员工采用?
教练型,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段三的员工采用?
支持型,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段四的员工采用?
授权型,不同的人采用,不同的领导风格,员工发展层次对应的领导类型阶段一:
低能力、高意愿指挥型:
组织、监督和控制阶段二:
些许能力、低意愿教练型:
指挥、支持阶段三:
高能务、变动的意愿支持型:
赞扬、倾听、辅助阶段四:
高能力、高意愿授权型:
授权、保留,选择领导风格对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,讨论-建立你的权威性,C,决定经理职业生涯的关键能力,对系统的所有权和控制权对他人的领导力和影响力,衡量指导,执行,控制,效率,目标,促进人员发展,评估和反馈,控制计划执行的过程,组织实施计划,协助上级制订计划,一线经理(主管)的主要职责细分:
一对一协助上级制订销售计划:
销售预测和增长分析,实现承诺,讨论计划的指定,提供市场的信息,确定责任,可能问题和解决方案,人力资源的潜力,计划的推动,(员工),目标任务的分配,理解公司及部门的思想和方针,现场指挥工作的开展,准确传达上司的指示,360度组织实施计划,划分权责,高绩效计划推动,没有信息有没有发言权,没有跟踪和指导就没有要求权,没有反馈就没有支配权,没有衡量就没有话语权,动态的销售计划控制过程,互动式、务实地评估和反馈:
案例分析,武大郎是公司某部门员工,在部门两年,他的个人业绩一直非常好。
三个月前,公司提拔大伟担部门的经理,同时公司给他增派了5名(2名老员工/3名新员工)人员。
大郎上任第一天,给人员分配工作以后,就继续回到他原来的工作中忙去了。
他比以前更加卖力工作,积极联络客户,开拓服务产品,努力提高服务的满意度,每天早出晚归,他很少有坐在办公室的时候,也很少跟他手下的工作人员讨论工作。
三个月后,他个人服务业绩增加了50%,但他领导的整体完成量却下降了30%。
公司对大郎提出严厉的批评,大郎不服气,但也弄不明白问题出在哪里?
请大家分组讨论,并派代表发言。
1、大郎的问题出在哪里?
(公司原因、大伟个人原因)2、大郎是否尽到了一个主管应尽的职责?
主管最重要的职责是什么?
3、大郎应该如何做,才能改变目前的状况?
案例阅读:
TheRole角色,Managingtasks管理任务Leadingpeople领导员工Tomakesureworkgetsdoneandpeoplegetsatisfied.确保工作得以圆满完成并且员工获得满足。
RoleTransition2角色转换
(二),TheRolesOfAnEffective一个有效的角色,Abridgebetweenbusinessgoalsandbusinessresults连接经营目标与经营结果的一座桥梁Abridgebetweenemployeesandthetopmanagement连接员工和高层管理的一座桥梁Acoachforemployeedevelopment员工发展的指导者Aninitiatorofcontinuousimprovement持续不断改进的倡导者,如何做一名出色的经理,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,我的角色MyRole,管理者角色的三个维度,管理者的角色,管理者角色的三个维度,作为下属的管理者(下级)角色定位,管理者角色的三个维度,作为下属的管理者(下级)四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表,你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事,管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者(下级)常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人,判断下列各现象属于何种错位:
1、小张迟到5分钟扣了30元,走进上司的办公室,便埋怨考勤制度太严格,上司竟回答:
是啊,我也有这个感觉?
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子,严禁其他员工议论中心内部事务,并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说:
我们的生产部经理太差,我认真检查了近期的工作记录,他根本未给我们提供多少工作指导?
4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由,一再要求食堂要为营销人员开小灶,并要求提供酒水、延时服务等。
管理者角色的三个维度,作为同事的管理者(平级)角色定位:
内部客户两个经营,管理者角色的三个维度,作为同事的管理者(平级)角色定位:
内部客户向内部客户的角色转换了解客户需求内部客户满意转变的难度对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色,管理者角色的三个维度,作为同事的管理者(平级)内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商同事是我的衣食父母将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心,向内部客户的需求为中心转变“让内部客户满意,管理者角色的三个维度,作为同事的管理者(平级)内部客户服务的四个特性内部客户服务无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性平级关系协调特点平等关系态度真诚友好信息沟通协商、协调、协助,注意:
搞好内部客户服务,请注重细节与真实的瞬间请思考:
你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的?
管理者角色的三个维度,作为上司的管理者(上级)角色定位:
领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位错位一:
业务员、具体的执行者错位二:
高人一等的“官”,管理者角色的三个维度,作为上司的管理者(上级)经理人角色的七大变化在工作内容上,从做业务到管理在实现方式上,从野牛型到雁群型在工作方式上,从个性化到组织化在人际关系上,从感情关系到事业关系在目标上,从个人目标到团队目标在工作力度上,从守成到变革在管理方式上,从指挥到授权,管理者角色的三个维度,角色类型的其它特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事务联络者角色类型复合与交叉角色复合角色交叉,管理者角色的三个维度,角色类型的其它特征角色转换管理能力与业务能力,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,新时代的管理者胸怀坦荡的五“心”上将,事业心,诚心,爱心,恒心,信心,管理者,中高层管理者素质模型,中高层管理者的六项修炼,国际化的视野,战略化的高度,系统化的思考,全方位的整合,综合性的策划,动态性的执行,A,C,D,E,F,B,中高层管理者素质模型,基层经理人的团队管理,ManagementOfMyTeam团队管理,ManagementandDevelopmentoftheTeam团队管理和发展,CommunicationwiththeTeam团队沟通,SelfManagement自我管理,目标任务的沟通:
请现场各小组推荐两位学员,一位扮演经理,一位扮演部门员工,经理向员工分配月度任务,请现场扮演目标任务沟通面谈的过程.,个性化的沟通技巧,语言沟通倾听与应答积极交流非语言沟通副语言表情目光体姿服饰与发型肢体语言提供的信息,S微笑(Smile)O准备注意聆听的姿态(OpenPosture)F身体前倾(ForoardLean)T音调(Tone)E目光交流(EyeCommrnication)N点头(Nod),SOFTEN原则,“换挡”技巧对于沟通的好处,使人愿意听你说从对方的“诉说”中了解与掌握其不满和反驳的理由给对方提供一个畅所欲言的场所,肢体语言,肢体语言3种沟通模式面部表情身体角度动作姿势传递与表明的态度信息(非语言)反对(红灯)徘徊(黄灯)可行(绿灯),传送者的障碍目的不明表达模糊选择失误形式不当,沟通中的障碍,接收者的障碍过度加工知觉偏差心理障碍思想差异沟通技能,现场激荡:
听葫芦画瓢,每组选派一名学员站在白板后面,按照讲师给定的图画描述给全体学员;在过程中学员不得提出疑义;全部进行完毕,以完全画对的学员人数来确定胜负。
游戏
(1),游戏
(2),ThreeTypesOfQuestions三种不同类型的问题,WhatDoYouListenFor?
你听什么?
Facts事实Emotions情感Relationship关系Implied隐含,IncreasestheOtherPersonsTrustinYou加强对方对自己的信任感GivesOthersaChancetoClarifyorExplain给对方一个澄清或解释的机会HelpsOtherPeopleClarifyTheirOwnThinking帮助对方澄清观点EmphasizesImportantPoints强调要点,Paraphrasing意译,ExamplesOfParaphrasingandReflecting意译和复述实例,Itsoundslikewhatyouaresayingisthatyoudontwanttotakeoverthetask.听起来你的意思好象是说你不想接受这项任务。
WhatImhearingis我的理解是.Youarefeelingreallyfrustratedaboutwork.工作确实让你感到沮丧。
Itsoundslikesomethingisbotheringyou.听上去好象什么事困挠着你,ReflectingandRedirecting引导,AToolforGuidingtheContentofInformationExchange:
主导信息交流内容的一个有效工具,ActiveListening+AnOpen(probing)Question积极倾听+开放式(探究式)问题,QuestionsForDirecting可以用来引导对方的问题,Ask“How.”,not“Why.”问如何.,而非为何.Howareyougoingtochangethesituation?
你希望如何去改变现状呢?
HowshallIimproveinordertogetthedeal?
如何改进才能谈成这笔生意?
Howcouldwegettheseevenbetter?
我们怎样才能使这些更完善?
ExamplesOfDirecting引导实例,Afterparaphrasing,askinganotherquestion.Forexample:
在意译完对方所讲的话之后,再提一个问题。
如:
Justnowyoumentionedthatonebigchallengeinmanagementismotivation.Wouldyoupleasetellmehowdoyoumotivateyouremployees?
刚才您提到管理中的一个较大的挑战就是激励员工,那么您是如何调动员工的积极性的呢?
VerbalandNonverbalSignals言语和非言语信号,MakingSoundsLike:
Ah.,Mmm.,etc.适当使用鼓励性词语,如:
啊.、呃.等Saying:
Goon,Tellmemore,etc.说:
请说下去,请再详细地谈谈等RepeatingKeyPointsonWords重复关键词语Paraphrasing,Reflecting&Directing进行事实复述、感情意译和引导,TriadsRolePlayRecordingList三人角色扮演记录单,BuildingRelationship培养关系,Establishyourcredibility树立你的威信Developmutualtrust培养相互的信任Respectyourteam尊重你的团队,HowtotakeoveryourpositionasManager如何树立管理者的威信,Individualmeetingwithyourteammembers给每个团队成员单独见个面Usetoolstohelpyoumanage利用工具来帮助你来管理Bestrongandenergetic表现坚强、充满活力Alwaysbeincharge,neverlosecontrol永远掌握主导权,决不可失去控制Alwaysbeawareofwhatyourteamisdoing时时了解你的团队在做什么Doitfromtheverybeginning,donotwait一开始就做起来,不可等待,MeetingTeamMembersIndividually单独会见团队成员,Introduceeachother相互介绍,Communicateyourexpectation表达你的期望,Leadthemeeting主导谈话,Listentohim/her注意倾听,Exercises:
HowWellDoYouKnowYourColleague?
AskingQuestions练习:
你对员工了解多少?
提问,HowLongHasHe/SheBeenMarried?
我或他是否已婚?
是否有小孩?
IfNot,DoesHe/SheHaveaFiance?
如果未婚,我或他是否有对象?
WhatFoodDoesHe/SheLikeBest?
我和他各自最喜欢吃什么?
WhatHobbiesDoesHe/SheHave?
我和他各自有什么兴趣爱好?
WhatisHis/HerEducationandworkingBackground?
我和他各自教育和工作背景如何?
WhatistheMostImportantChallengeinYourWork?
工作中你最大的挑战是什么?
DevelopMutualTrust培养相互信任关系,Fairness公平Honesty诚实Openness开放Accessibility平易近人,尊敬你的团队,尊重意味着花一些时间和团队成员在一起尊重意味着通过下列方式进行交流问早上好简要介绍会议培训参观他的工作现场尊重意味着要进行倾听,谈它其他竞争对手新产品,新展示部门绩效程序.,ManageandDevelopMyTeam管理和发展团队,Understandwhereyouremployeesare:
ToKnowGraphandSkillinventory知道你的员工工作能力如何:
了解图和技能储备图Threegeneralmethodstodevelopteammembers:
发展员工的三种基本方式:
TaskAssignmentSkills委派任务的技能CoachingandFeedbackSkills指导和反馈技能TeamworkandMotivation团队合作和激励,UnderstandWhereYourEmployeesAre明白员工的能力水平,Synergy协作性,Antagonism对立性,RequiredLevel要求的水准,Creativity创造性,Responsibilities职责,A,B,C,D,Aisanewemployee是新员工Bhasreachedrequiredlevel达到了要求的水准Cisveryskilled是有经验、熟练的员工Dislowatskillsbuthasanegativeattitude是技能差、态度又消极,ThreeGeneralMethodstoManage三种管理方式,Method3:
CooperationControl方式3:
合作参与委派、控制Method2:
NegotiableCommunication方式2:
可协商交流Method1:
NotNegotiableTraining方式1:
不可协商培训,Synergy协作性,Antagonism对立性,RequiredLevel要求的水准,Creativity创造性,Responsibilities职责,A,B,C,D,SkillInventory技能储备,1=CanPerformWell1=做的很好2=CanPerform2=可以做3=NeedstoLearn3=需要学习改进,WhatCanYouKnowfromtheSkillInventory技能储备图能告诉你什么,Whoisgenerallystrong?
谁的能力比较强Whoisgenerallyweak?
谁的能力比较弱Wheremyteamisstrong?
我的团队强在何处Wheremyteamisweak?
我的团队弱在何处?
Howtosolvetheproblem如何加强Crosstrainingandbackupbuilding交叉培训、人才备份,Cross-TrainingandBackupBuilding交叉培训、人才备份,Haveoneemployeetrainanotherwhathe/sheisstrongat让一个某方面比较强的员工教另一个这方面比较弱的员工Beawareoftheseniority(face)issue注意资历和面子问题Makesuretasksgetdonefirstandthenconsidertrainingofemployees首先考虑任务得以完成,然后是员工的培养,HowtoManageMyTeam如何管理团队,Content内容ToKnow了解ToRespect尊重ToAnticipate预见ToMotivate激励ToReprimand批评ToFire开除,请现场组织一个周工作总结会:
由小组推荐的代表各一名来组织您的早会?
1请向大家说明您的早会准备工作?
2|请演练您组织早会的组织过程?
基层经理人的执行力技术,AssigningTasks委派任务,1.AnalyzetheTask分析任务2.AnalyzeYourEmployees分析员工3.ConsiderYourTaskGoals&Objectives考虑任务的总体目标和具体目标4.ConsiderYourEmployeeDevelopmentGoals&
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