绩效管理体系(学员版新).ppt
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绩效管理体系(学员版新).ppt
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东莞市瑞达企业管理咨询有限公司,KPI与绩效考核,目录,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,什么是绩效管理?
绩效管理是以核心,由主导,由共同参与,通过、等活动,从而持续提高绩效、绩效、绩效所进行的一系列活动。
你来说说,制造企业发展的必然趋势,我们的企业在哪里?
全球制造企业所面临的压力,竞争的加剧;成本的增高;附加值较低;同质化严重。
无明显的产品差异和品牌差异!
关键词:
企业突围管理的创新。
怎样建立以业绩驱动的绩效管理来拉动企业的赢利能力!
管理诊断,请结合公司的实际状况进行选择。
一、您认为公司的风险可能来自哪些方面?
请按重要性以A、B、C等排序。
()1、技术水平被别人赶上或抄袭,失去技术优势()2、关键技术人员流失,技术队伍力量薄弱()3、管理人员素质跟不上企业的发展的速度,无法带动团队()4、生产能力不足,无法满足市场需求()5、市场开发不力,销售能力跟不上公司的发展()6、新产品不能及时跟上市场的需求()7、公司的管理体系跟不上公司的发展二、你认为公司目前的主要优势(最多选三项)人才优势1领导优势2资金优势3政策优势4管理优势5技术优势6服务优势7设备优势8产品优势9其他(请注明:
)三、你认为公司存在的主要问题是(最多选三项目)人才得不到运用1管理很乱2上下级缺乏沟通3缺乏科学规划4大锅饭现象严重5决策不民主6许多制度不健全7职责分工不明确8内部宗派严重9营销观念欠缺10人员能力跟不上公司发展11其它(请注明:
小组讨论:
我们公司目前所面临的绩效问题?
1、每人可以代表公司提出三个最为突出的问题在组内讨论;2、由小组派代表依次归纳出每组的最重要的三个问题点;,主管人员最怕的两件事?
从一家企业人力资源管理诊断报告所看到的现状:
23134,绩效管理遭遇哪些危机与尴尬?
绩效管理遭遇的危机与尴尬,员工不满意,老板不满意,HR部门不满意,其他职能部门不满意,绩效管理,谁对绩效管理绩效负责,谁对公司绩效管理绩效负责?
绩效管理的目的,A,B,你是否清楚你的A?
你是否清楚你的B?
你是否清楚从A到B的路径?
绩效管理的目的,绩效管理:
管理者和员工双方就目标及如何达到目标成共识,并促成员工成功地达到目标的管理方法。
中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业,平均寿命,71岁,30岁,11-12岁,40-50岁,?
从战略绩效,岁,岁,7-8岁,3.5岁,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,5、五大步骤4、四大部分3、三种功能3、三个层次2、两种武器1、一个概念,绩效管理基础12345,一个概念KPI是什么?
绩效管理基础12345,两种武器BSC与冰山素质模型,冰山素质模型:
考核员工的能力态度方面,BSC(平衡计分卡)模型:
考核员工的业绩方面,绩效管理基础12345,三个层次我们应该关注什么?
绩效管理基础12345,四大部分绩效管理体系的核心构成,流程、制度,绩效管理活动,绩效指标体系,绩效组织体系,绩效管理成功要素3+1模式,绩效管理基础12345,案例:
某公司绩效评估手册,第一章总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配2.7考核指标的确立方法第三章绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程35绩效考评偏差的避免,第四章绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理74申诉反馈,绩效管理基础12345,五大步骤绩效管理五步法,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,BSC,绩效管理,冰山原理,绩效管理两大武器,绩效管理的核心工具之一:
BSC,平衡计分卡的4个纬度,平衡计分卡:
驱动原理,利润,运作成本,销售,准时交货,高质量,客户满意,流程优化,低返工,周期短,员工建议,员工士气,员工技能,Financial财务,Customer客户,InternalManagementProcess内部管理,EmployeeLearning&Growth学习成长,平衡记分卡绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导,将经营战略转化为可操作的行动目标,平衡计分卡的4个纬度的逻辑关系,学习发展类指标,例如:
新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如:
投资回报率现金流量盈利率利润,客户类指标,例如:
客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,内部营运类指标,例如:
安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率,平衡记分卡四个纬度的内涵,“要在财务方面取得成功,我们应向股东展示什么?
”,“为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?
”,“为了达到愿景,我们如何维持变革和改进能力?
”,“为了达到愿景,我们应对客户展示什么?
”,目的,目的,目的,目的,平衡计分卡的4个纬度的内涵,某集团公司2006年战略地图,BSC的核心功能,战略,BSC,战略地图,利用BSC解释战略,利用BSC宣传战略,利用BSC将公司战略与部门、个人工作目标相统一,利用BSC把战略转化为行动,管理你能衡量的工作,高绩效工作需要3个因素:
如果你不能描述(第一要素),那么你就不能衡量(第二要素);如果你不能衡量(第二要素),那么你就不能管理(第三要素)。
一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,绩效管理的核心工具之二:
冰山素质模型,根据冰山素质模型建立能力素质指标的过程,核心能力项目识别,发展战略,核心知识项目识别,业务性质,核心职业素养项目识别,企业文化,能力素质体系框架,“冰山模型”,能力素质定义与分级,知识管理,能力素质体系的应用,其他人力资源体系,1,2,3,5,4,6,员工创造业绩的能力有三种形态:
1、能力持有态能力考核指标2、能力发挥态态度考核指标3、能力转化态业绩考核指标,能力素质指标举例,A,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,五大步骤绩效管理五步法,绩效五步法之一:
战略地图制订,战略主题说明(XX),战略主题强相关识别,人力资源部2007年年KPI,降低成本,HR体系推进,部门内部管理,治理结构完善,绩效体系有效性评价,公司一级流程/制度建设规划批准时间,决策建议有效性,部门客户满意度,部门管理运作评价,培训体系有效性评价,招聘及时率,部门归口费用控制率,人均产值计划达标率,治理结构建立时间,企业信息化推进计划达成率,人均培训时间达标率,薪酬体系有效性评价,绩效五步法之二:
指标分解举例,核心员工流失率,人才培养达标率,练习一(确立公司的考核指标),练习二(从公司到部门),练习三:
从部门到岗位,绩效五步法之三:
制订绩效计划,部门年度工作规划(HR范例),将来工作,软性工作,硬性工作,现在工作,HR战略分析与管理岗位分析岗位价值评估(薪酬)人力资源规划人力资源会计员工发展目标组织变革与发展新员工辅导员工满意度提升,企业文化建设知识管理员工关系管理离职员工管理学习型组织创建员工职业生涯发展规划导师辅导制度,招聘、面试绩效评估团队协作管理福利、劳动法规升降、调迁人事档案管理工资核算考勤管理社保管理,员工行为规范员工激励组织归属感人际关系、冲突管理员工满意度调查,请参照此规划你的团队的工作计划?
小组演练:
制订团队年度工作职责规划?
1、参见练习表二。
2、请以上面四象限法则规划你所负责的部门(或团队)08年的年度工作职责。
3、每象限不少于3项。
绩效五步法之四:
绩效考核,绩效计划,确立目标充分沟通,建立共识,绩效辅导,观察与记录中期评估与调整辅导与反馈,绩效评估,个人绩效评估组织绩效评估沟通与共识,绩效改善,绩效改进计划培训发展绩效激励,公司战略目标,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,什么是绩效指标词典,绩效指标词典是指公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标运用等一系列工作的总和。
建立绩效指标词典的核心环节包括:
公司战略地图的建立、策略性目标说明、策略性目标强相关识别、策略性目标分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。
绩效指标词典不但可以应用在对部门绩效的考核中,它还可以应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中,还可以应用对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等等环节。
绩效指标词典因为公司的发展战略而存在,也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。
绩效指标词典不是静止的,它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。
一般来讲,绩效指标词典的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。
绩效目标必须符合SMART原则:
具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),绩效目标删选标准,练习四:
指标的筛选,人力资源部KPI总词典定义,人力资源部KPI定性指标词典,公司绩效体系实施有效性评价,公司薪酬体系实施有效性评价,人力资源部KPI定性指标词典,公司培训体系实施有效性评价,决策建议有效性评价,人力资源部KPI定性指标词典,内部管理运作评价,人力资源部年度考核表格,人力资源部考核行动计划,请用“5W2H”法,将你的工作目标转化为行动!
计划的基本要素(5W2H),(5W2H)表格的运用,(5W2H)表格的运用,甘特图,小组讨论:
根据自己团队的特点,策划一项改善活动?
1、每人寻找影响你或者你团队工作业绩的最重要一项因素或问题;2、根据5W2H的格式制订工作计划表;3、由小组推荐一位代表向大家展示。
员工能力素质考核规划表,员工能力素质考核表,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,部门指标规划,一、企业管理部KPI识别表,部门指标规划,二、党群工作部KPI识别表,如何确定指标权重,按重要性程度排名法,三维确定法,权值因子分析法,经验判断法,常见的计分方式,一、关于绩效管理二、绩效管理3+1模式三、绩效管理2大核心工具1、BSC2、能力素质四、绩效指标分解五、绩效指标词典六、指标识别与规划七、绩效应用,理论篇方法篇,绩效运用1:
经综合分析,根据考评结果决定,个人品质、领导素质,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会,优秀者奖励:
加薪及较多的奖金鼓励:
争取更大绩效机会:
具有晋级的条件,非常优秀者各种机会和奖励:
高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励,有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求,并要求参加培训和学习进入观察期,考虑下一步如何处理考虑减薪,失败者立即淘汰,有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习,有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求,并要求增加绩效进入观察期,考虑下一步如何处理考虑减薪,优秀者奖励:
加薪及较多的奖金鼓励:
继续提高素质机会:
具有晋级的条件,表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能,但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,考核的等级分类,对考核指标,评价标准原则上分为5级:
针对可以进行定量评价的指标,设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标,采用定性的方式进行评价,考核结果分布,在实施正态分布时,各部分人员所占比例原则上做如下要求(由部门负责人进行控制):
绩效运用2:
岗位(月度)考核工资的计算,注:
副总以上岗位部门上季度考核系数=分管部门的年度考核系数总和/分管的部门数,绩效运用2:
岗位(年度)考核工资的计算,注:
副总以上岗位部门年度考核系数=分管部门的年度考核系数总和/分管的部门数,绩效管理面谈流程,拟定面谈议程,确定预期结果,诊断绩效问题,解决问题策略及方法,营造气氛,驾驭沟通过程,注意开始,填写考核表,准备阶段,面谈阶段,填表阶段,面谈步骤总结,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的,步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,小组演练:
根据上面讲的原则,做绩效面谈的演练?
1、各小组人员两人组成一个演练团队,互相扮演上司和下属。
2、角色立场:
上司:
由于这个月部门的业绩不理想,所以作为上司的你要跟其中一个下属检讨业绩不理想的原因,并且你认为此下属虽然努力了,但是业绩并不好.并期望在下个月得以改善。
并且这个月公司对部门人员的绩效工作只按75%发放。
下属:
认为导致业绩不好,不是自己的原因,并且觉得自己已经非常努力,所以不同意只发放75%的奖金.,华为基于CSF的KPI指标体系,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标库,KPI指标体系,对接,经营检讨机制,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润增长,成功关键因素(CSF),企业战略规划,企业愿景和使命,为了打造世界一流的通讯企业,华为公司必须执行既定的业务规划,为此,公司确定了个成功关键因素,人与文化,员工素质、人力资源系统、狼性文化,技术创新,产品多样化、核心技术、响应市场速度,制造优秀,供应商管理、质量改善、生产效率,顾客服务,服务质量、培训客户、响应及时性,利润增长,资产管理(短期、长期)、成本管理、,市场领先,市场份额、营销网络、公司品牌管理,关键成功因素(华为案例),KPI与公司战略目标关系(例),公司战略目标,技术创新,与市场战略一致,核心技术的领导地位,所选市场产品多元化,利润增长,短期资产,长期资产,利润,顾客服务,响应,及时性,质量,市场领先,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人与文化,员工能力/素质,员工满意度,人力资源系统/程序,制造优秀,质量,成本,交货,目标的分解,狼文化,KPI与分解为子KPI(例),技术创新,与市场的战略一致性,新产品市场总量及可能占有率,相对竞争对手的新产品的开发周期,成本/效率(产品总利润),产品多元化,具有支柱产品潜力的新产品产品率,产品相对立项数,核心技术领导地位,与主要竞争对手产品对比分析(性能、Q、C),MTBF,设备平均维修时间,产品投资回收期,新产品开发数,产品目标零缺陷率,相对研发时间与寿命周期比,制造维修是否方便,新技术获得途径比率,第一个推向市场的产品数,专利数量,KPI与分解为子KPI(例),人员,员工质量/素质,任职资格平均水平,学习能力,员工满意,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源系统/程序,前期人力资源计划,招聘效率与效果,绩效管理体系的有效性,绩效改进,HR信息系统,培养狼文化,建立华为基本法,KPI与分解为子KPI(例),KPI与分解为子KPI(例),KPI与分解为子KPI(例),
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