九同智库:中国民营企业转型变革管理(浙大课件).ppt
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九同智库:中国民营企业转型变革管理(浙大课件).ppt
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中国民企-转型变革管理,曾水良民营企业治理系列课程,专家老师曾水良,人物概述:
曾水良先生民营家族企业治理、转型变革管理名家;十余年外企经历,受过欧美管理学院教育及跨国企业历练,二十余年中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型变革管理的资历;并有十余年的教学授课经验。
曾先生从人性、文化、哲学、民企发展史、MBA理论等方面,“专注、专域、专攻”中国民营家族企业传承与可持续发展的研究及企业转型变革的治理,助力“问题型”企业转型升级为“健康良性型”企业,致力其可持续发展!
职业资质:
首届全球华人管理类十强讲师;2013中国团队建设十强讲师2013-Top100-中国最佳民营家族企业治理专家;原清华长三角研究院民企管理研究中心副主任;原慧泉国际(浙江区)培训咨询总顾问;九同企业管理有限公司创始人;清华大学、浙江大学、北京大学、复旦大学、北大光华管理学院、温州商学院、中旭商学院、益策实战商学院、慧企商学院等国内多家著名大学与商学院特聘培训专家教授。
人物名片:
http:
/,经典语录,一、殇折之惑二、变革之痛三、维新之道四、顶层设计五、体制变革六、管理转型,课程大纲,5,2014起-长三角民企的“寒冬”,中型企业:
85%倒闭、破产、重组、煎熬!
倒闭!
破产!
逃跑!
煎熬!
中小企业:
80%谋生存、求保命,小微企业:
75%关停、煎熬!
微型:
70%难活过今冬明春,温企为例,关停!
一、殇折之惑,7,民营企业对中国GDP的贡献率50%以上民营企业的就业人数每年以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国企业中95%均为民营企业,约80%为家族企业1980年以来,民营企业产值以每年71%的速度增长,一、民营企业对社会贡献,二、中国民企“六大”特色,凝聚力强,决策快,管理成本低,反应迅速,责任风险低,门槛低,9,三、民企发展的四大“天花板-鬼门关”,中型企业-盛年期,小微企业-学步期,2-5亿左右,中小企业-青春期,5千万-2亿左右,1千万-5千万左右,孵化企业-婴儿期,1千万以下,10,11,中国民企死亡全书中国每年有约100万家民营企业倒闭;60将在5年内破产;85将在10年内消亡;中国企业平均寿命只有2.9年;日本企业的平均寿命为30年;美国企业的平均寿命为40年。
四、短寿的中国企业,改革开放30多年,中国民企摸着石头过河;西方企业经过了长达几百年的市场经济磨练,早已稳定成熟。
中国企业导入西方现代管理模式在中国实践近几十年,然收效甚微,面临着诸多问题,一切还在探索中,长不大做不强寿命短,中国民企的发展规律可用一句话来形容:
企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,小农经济、草根模式,中国民企草莽发展史六大败因,过度扩张和盲目多元化元素,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,技术与管理基础缺失、弱化等等,九大反思,一、商业生态、先天不足二、投机赌徒心态、赚快钱快赚钱三、自我崇拜,妄自尊大四、成王败寇-不问是非,只论成败五、创新思维、首创精神六、商场战场、你死我活七、小农意识、农耕模式八、企业责任、社会价值九、中西“二元化”,产权结构,先天不足,战略规化,资本经营,十大结症,价值取向,中国本土企业存在只是为了挣钱;利润是老板唯一的关注点;没有超越“赚钱”的精神追求。
家天下王企业,治理体制缺失,企业普遍呈现出一种强势的家族化结构,自创办的第一天开始,家族企业主自身的构成、文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的成败。
权力垄断症,因老板一权独大,权力高度集中,“权大于法”人治高于法治,故企业管理始终存在一种独裁型权力模式,这种权威强大到足以破坏企业任何规则的程度。
经营管理体制及组织结构呈现出一种混沌、粗放草莽状态,缺乏科学性。
组织设计严重不合理,业务体系混乱,公司业务运作体系混乱无序。
劣质黑暗文化,凭感情、义气处理问题、工作中的人际关系为基本取向多为小农市侩心态。
团队精神缺乏,企业风气不良、文化灰黑色,山头派系化“内耗”现象严重。
症状综合现象表,用人机制缺位,因大多企业不重视人这第一资源的开发、培育、管理,企业人力资源管理缺位、人文管理缺失;故,导致企业员工素质普遍偏低,劳资关系紧张,人力资源呈现出一种低水准状况。
工作效率低下,技术基础虚弱,企业日常运作之工作效率普遍低下,常见的现象是:
事而不议、议而不决、决而不行、行而无效。
高成本低产出,企业营运成本普遍偏高,呈粗放型生产状态,永远是高投入、低产出,高产值、低利润。
由于长期忽视技术基础,生产与服务过程中缺乏最基本的技术资料支持,大多企业呈现技术基础薄弱,,例行工作薄弱,因急功近利与浮躁性格,大多中国企业对公司规定的例行工作有一种遗漏和疏忽的倾向,缺少一种将日常例行工作长期不懈坚持下去的韧性。
信誉缺陷,当前中国社会商业生态环境导致企商业文化不良,中国企业普遍存在一种“低信誉”状况,诚信度普遍偏低,无契约精神。
.,二、变革之痛,19,一、中国企业-发展瓶颈(以制造业为例),20,20,外患:
1.我国经济宏观调控迫在眉睫;2.期间国际金融海啸来袭;3.经济的急速下滑,市场激烈震荡,生产经营困难,减产、停产、保生产;4.人力与材料成本急速上涨,通涨与通缩并行;5、人口红利消失;6.银根紧缩、人民币升值,货币战与贸易壁垒接踵而至;7.金融危机蔓延且至今尚未见底,经济发展的外部环境恶化,外部危机的延伸,更加严重影响了我国经济的发展。
内忧:
1.企业发展先天不足,基础差,底子薄;2.市场为导向,忽视基础管理;3.企业缺乏核心战略与发展规划缺4.企业产业集中度不高及政府政策短板;5.企业技术力量薄弱,产品科技含量低、产品链短、附加值低,6.缺乏成本管控手段,内耗大;7.缺乏创新可持续发展观,安于现状;8.缺乏人力资源管理,人才匮乏,管理断层;9.大都企业处于经验型管理阶段,依靠人治化管理,缺乏科学型规范化管理;,领导者困惑,困局,搅局,乱局,迷局,不确定、不稳定大时代背景,二、中国企业-“新常态”发展困局,22,中国企业面临着30多年来最严峻的考验怎么办!
?
三、可持续发展之道转型升级变革,观点,民营企业要想可持续发展、做强、做大、做久,就必然面临企业转型变革;这是企业发展的普遍规律,是所有中国民营企业都必须经历的道路,无一能够例外。
转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路,周虽旧邦、其命维新,惟其艰难,更显勇毅,是企业良性健康成长的根本保证!
24,“改变企业是找死,不改变企业是等死”。
四、企业转型变革之痛,对于企业来说,转型、创新、跨越本质上就是企业的一次变革,而任何变革都会给企业带来“变革阵痛”。
这也是是一种必然,世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的转型变革!
九同长三角转型变革咨询企业调研数据:
40%以上咨询过程夭折;,咨询后完结的20%无预期效果;,60%以上在2年内退回到原有模式;,约30%在5年内倒回如初;,约5%治理模式得以固化与可持续;,转型变革之殇,聘请经理人转型变革成功的不足1%,而主动转型变革的企业不到3%,经营思想、价值观冲击,多元文化冲突;,新旧体制、机制的冲撞;,变革与反变革阵势纷争;,转型变革痛症,商业生态及社会环境落差,世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进,这就注定了变革之痛必然出现。
而条件越不成熟、差距越大,变革之痛就越强烈,观点:
痛症之“组织的天性”,任何组织体系及体系中的人都是-保守的;任何一个组织都会形成某种-既得利益者;既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。
进行资源重组和权力重新分配-变革,会导致原有权力和所控制资源的-丧失,这样必然引起既得利益者的强烈-反对。
这是是人类社会一切组织的-天性,是一件十分正常的事情。
既得利益:
保守派与反变革者,观点,痛症之“革命革己”,变革最大的障碍-企业老板,大都民企转型变革是逼上梁山的,原来公司的治理模式让企业走上了死路,只有在无奈的情况下老板才会选择转型变革。
但是,变革的对象恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式,改得越多,老板本人就越痛苦。
观点:
骄傲自大,独断专行,决策多变,偏听偏信,老板同质性,用人多疑,九同长三角企业咨询总结发现:
大都老板如是总结自己不足的:
第一,公司管理制度执行不下去,导致管理混乱;第二,中层干部与普通员工之间的关系处理不好;第三,公司考核制度无法真正实施。
当前中国企业实行转型升级变革治理面临终极问题“一种文化斗争”。
人类历史的发展经过了这样几次文化斗争游牧文化与农耕文化的斗争,农耕文化与工业文化的斗争,工业文化与现代人文文化的斗争。
痛症之:
多元文化,人治,法治,文治,痛症之:
管理落差,管理人治化,管理科学规范化,管理团队职业化,操作员工专业化,管理精细化,企业现代化,管理模式之六化,中国传统价值观文化,西方管理理念与思想,中西二元化的思考,痛症之“体制机制”,黑格尔说:
“存在就是合理。
”旧体制能够长期存在,其内部必然存有一种相互协调的机制。
当这一机制全被破坏,而新的一切又尚未完全建立,在转型期间,混乱和倒退必然出现,这就是变革阵痛产生的原因。
格奥尔格威廉弗里德里希黑格尔,使我痛苦者,必使我强大,使我再生!
如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙,只能活40年,为了再活30年,它必须完成蜕变!
三、维新之道,定位决定地位,定位突围,思路决定出路,企业家素养,产业化战略(参见中小企业转型升级治理课题,专业化管理,转型变革“三管齐下”,中国民营企业要想从根本上解决生存和发展问题,必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题,即:
一、转型升级变革“三道槛”,观点:
社会转型、经济转型、企业转型,核心“人”,内在决定外在,无形胜有形!
空谈误国,实干兴邦;,2015经济新常态,转型变革最需要的不是指明方向和提出方案,而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。
因为方案大都人都能提得出来,而顶住巨大的反对力量,把一切转型变革的措施执行到位,则远非常人能做到。
善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势!
二、企业转型变革策略“择人任势”,变革者必具的特质,信心与信念,发明与试错,理性与豪情,三分军事七分政治,激情与冲创,“变革者”恰是个孤独奋力攀登高峰者:
远处是重山峻岭、险象环生、黑夜茫茫;近处是荆棘坎坷、茂草迷离、戈壁荒漠。
三、企业转型变革策略,塑造及传播变革文化、信仰,学会妥协的艺术,打造变革的组织阵营,瓦解敌对阵营势力,1,2,3,4,确立变革方针、政策、目标,5,建立分享变革成果的机制,6,维护变革成果,打造维新文化,7,1、变革哲学,一:
革命式大规模管理变革,企业管理体制、运作模式及内部人事进行彻底重组,对于内部缺变革力老板又无引进经理人的实施企业变革的,最好的方式是聘请管理顾问公司进行变革。
三:
顾问公司主导式,转型变革手法决择,2、变革方式,二:
渐进式“革命式”是在企业陷入重大危机时进行的“背水一战”式变革。
这种情况在一般企业出现的机率并不多,这就需要“渐进式”变革,三、建立规则:
建立全套管理制度及科学有效的日常业务运作程序,四、形成新型高效、严谨、积极、主动、团队精神企业文化,二、人事变革:
必须组建一批有能力胜任工作、价值观念相同的支持与追随者。
一、体制变革:
彻底废除原有管理体制,建立科学的管理体制。
“革命式”变革步骤,五、家族企业须去家族化,让不胜任工作的家族成员离开企业。
六、建立做好、做大蛋糕和分享蛋糕的人才治理机制,三、规则双轨制:
建立管理制度及科学的业务运作程序逐步转轨落地,四、企业文化:
滴水穿石、润物无声,有所改变,但都以渐变形式出现,二、人事更替:
人事调换、更替以渐进方式进行革。
一、大体不变:
从某一方面切入开始变革,成功之后再转向另外一个层面,“渐进式”变革步骤,五、家族企业去家族化:
家族成员在2至3年内逐步淡出企业。
六、逐步建立做好、做大蛋糕和分享蛋糕的人才治理机制,好处客观系统科学专业无利益冲突不必更换总经理,可保持企业稳定;.,不足企业史不了解文化不理解人员认知度不够对旧机制缺乏充分了解致命的缺点:
管理顾问公司离开企业-外力消失,其变革成果就难以保持下去,会出现倒退甚至全面复辟现象.,优点与缺点,47,“顾问公司主导式”外来的和尚,瓦解敌对势力,第一充分沟通与宣导,第二广泛参与充分讨论,第三权宜交换之计,3、消除变革阻力“四法”,第四力排众议强制执行,给”变革者“赠言,一、手握实权:
变革者必须手握实权,必要时须高度集权二、韧性至上:
(伏尔泰说:
“造就政治家的,决不是超凡出众的洞察力,而是他们的性格。
”这里的“性格”指的就是韧性。
)三、慎防“小人”:
变革过程中最真正可怕的是阵营内部的人,是变革的变节者和背叛者,是“小人”,是“白眼狼”四、上善若水:
低调做人,高调做事!
四、顶层设计,拿破仑说:
“世界上有两种最有力量的东西,一种是刀剑,一种是思想。
长远来看,思想的力量胜于刀剑。
”,拿破仑威风凛凛的军服背后,隐藏着的是一种深深的文化底蕴那是对文化价值的崇尚、对思想力的敬重、对科学理性的笃信。
而这一点,恰恰是当代中国企业家们身上最缺少的东西。
观点:
经营哲学“无形决定有形”,现代化经营理念,企业家的精神,价值观念、信仰,心境与眼界,企业的发展,离不开企业家的战略眼光与经营哲学,而战略眼光与经营哲学的层次,则取决于企业家的修为与境界,企业家的质素,经营理念反思,办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神.企业做精、做强、做大!
-如何做久?
1企业家?
家企业?
2企业与行业?
3核心竞争力?
4、企业现在、未来会做什么?
5环境支持或允许做什么?
6精准的目标?
7.怎么做久!
卓越企业治理模式,55,一、现代型企业经营理念模型,社会、企业、组织、客户、供应商、家庭、股东、员工目标与价值融合,一、体制和机制的确立;二、制度和规则的建立;三、人才的长期培养;四、宏观大局的掌控;五、团队文化建设。
1、卓越公司化治理五大要素,理人树愿景定使命搭平台铸文化传思想塑精神.,57,2、组织治理的两个核心“人和事”,理人管事,管事建体系建制度定流程定标准用工具带团队.,58,3、组织能力建设“三境地”,人员管理、组织管理和文化管理是组织能力建设最主要的途径,是领导卓越性的结果验证!
卓越组织基因,员工能力(会不会?
),员工意愿(愿不愿?
),知识技能经验,思维模式,社会角色/自我形像,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,组织模式(容不容许?
),制度/政策(人性假设)作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式,使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言,组织文化气候(崇尚什么?
),4、战略竞争力与组织能力,思考:
理人得力,意愿,愿意,跟随与追随,最最最成功:
把别人的脑袋变成自己的脑袋!
思想力决定领导力治影响力、号召力,二、卓越组织灵魂-思想力,1、一个梦想(愿景),2、一面旗帜(使命),3、一种风气,4、二个功能,组织+宣传,求知,行动,一催化,三强化,二促动,65,转化,5、三个合力,执行力核心价值观模型,毛泽东说:
群众是历史的创造者。
但群众创造历史,不是靠他们的智慧,而是靠他们的热情。
宗教,军队,企业,军魂,文化,信仰,大小企业都要有文化文化永远是企业之魂,重塑:
企业之魂-文化,如果人才觉得企业没有前途、奔头,就很难留住!
一:
愿景、使命(顶层设计),二:
搭好台、唱好戏(体制变革),成功的东家,成功的东家必须做好的两件事,“以价值观为基础的领导,以事实为基础的管理”作为企业主就是要建立企业的核心价值体系,思考企业的战略问题。
五、体制变革,组织四层人才结构模型,企业三属性员工治理机制,打造组织力与宣传力,建立学习文化,坚持以人为本的管理思想;树立“得人才,得天下”的人才观;建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源体系;形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制;建立企业的核心能力体系;,搭好台:
建立卓越公司化治理模式,股东会,监事会,董事会,企业三权分立,一、体制治理,74,家业、企业须分开明晰产权与经营管理权界定明晰家族企业产权界限企业股权公众化,并逐步实现产权多元化企业资本社会化,产权结构市场化治理,75,经营管理所需的专业知识,管理所需的技能手段,职业素养应具的意愿心态,提供职业发展能力平台机制,二、平台建设,76,人力资源战略,目标绩效系统,培训、职业规划系统,薪酬福利系统,招聘系统,胜任素质模型,工作分析与岗位说明书系统,解决企业人力资源系统中最核心的三大问题:
责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题,解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题,三、机制建立,做大蛋糕与分享蛋糕的机制,77,1、建立以目标绩效为核心的人力资源管理机制,2、建立适合企业发展阶段和薪酬体系,3、建立以胜任素质为基础的招聘体系,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例:
人际敏感性承受力自我控制自我认知,职业素质举例:
廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法,工作能力举例:
领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能,以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合,确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化,价值观结合,确保员工行为符合公司要求,80,发展与战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划,招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略,绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点,课程体系设计课程内容,培训成本培训师培训时间培训渠道发展,培训方案培训平台,制定培训规划,服务于人力资源战略规划,服务于绩效发展,课程体系建立,培训咨询分析,培训方案与平台建立,内容,4、建立培训管理体系,81,5、厘清人才职业生涯规化,三、文而化之“教化与融化”,四、建立“学习型”组织,二、建立组织信仰-“文化信条”-行为体现,一、顶层思想解码,七、强化一流企业参观与交流,企业政工学堂模式构建,五、借鉴军队“政治学习”模式,六、加大企业文化讲座、宣传,唱好戏-学习型组织建设,一、顶层思想解码,二、提炼企业文化信条(做人做事格律),二个要诀第一,精神宣导第二,以身作则一个核心道不同不相为谋!
文化信条塑成二个要诀一个核心,组织能力分析,学习型组织文化建设,学习型组织规划,三、学习型组织构建,文化的教化与融化,知识,技能,行为,素养,思想,情绪,企业政工学堂,茶话会,标榜学习(单位),政治学习,标杆学习(个人),组织学习,教化与催化方式,专业知识特训,管理技能特训,操作技能竞赛,建立促化模式,四、建立执行型系统,执行型能力,五、建立问责机制,监管系统,借鉴“军队政治工作”思想会,组织行为,工作行为,六、管理转型,拿破仑说:
我的成就绝不在于打了40多个胜仗,因为滑铁卢一战使这一切黯然失色。
我的成就在于制定了一部民法典也称之为拿破仑法典。
”民法典完善了世界法律体系,奠定了西方资本主义国家的社会秩序。
现代组织管理的科学性与传统人治管理最明显的区别就在于“规则”;现代社会有规则、而传统社会没有规则,现代社会靠法制、传统社会靠人治。
观点:
方式,方法,欲知平直,则必准绳;欲知方圆,则必规矩!
思考:
管事给力,最给力的管理,最有效的手段,规则,99,现代型企业经营管理模式说明,100,企业管理模式之四化协同说明,一:
体制,二:
团队,卓越的掌柜,卓越掌柜必须做好的两件事,组织规章,管理工具,作业标准作业规程,组织分工,组织管理五要素,管理体制梳理思路,业务流程,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。
即:
我应成为谁?
现在是谁?
找到与心目中对象的差距?
制订出解决差距明确、清晰、可行的规划。
并将战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标,明确哪些业务要保留,哪些业务要剥离,应进入哪些行业。
为保证竞争战略的实现,建立有竞争力与战略相适应的组织体系,及相应的职能战略,从而保证业务战略、公司总体战略的落实。
一,二,三,竞争战略,将总体目标分解到每一项具体业务,明确保留业务如何发展,剥离业务如何退出,新行业如何进入。
四,战略咨询项目的总体思路。
一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段,将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
一、企业战略的制定与执行,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
供应链战略,内部资源整合,财务战略等,1、战略制定四大步骤,竞争力评估框架:
三角模型,内部资源能力调查(含可从公司或外部获得的其他资源);企业价值链与竞争优势分析;企业资源能力评估;企业核心能力打造和提升研讨。
内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障,同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,2、战略目标评估的三角模型,3、经营目标规划要点(逻辑关系图),2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析,市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位,SWOT分析,面对挑战的对策,财务市场客户满意度关键能力,4、战略执行的主要风险及对策,6,二、经营管理目标规划,1、职能部门战略目标管理,,,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入:
毛利:
毛利率:
贡献利润:
贡献利润率:
销量:
市场份额:
市场排名:
产品链-相关目标:
产品、研发、工程、质量供应链-相关目标:
物流运作、采购控制市场链-相关目标:
亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,直接客户满意度:
合作伙伴满意度:
代理商、供应商内部合作满意度:
2、职能部门资源需求管理,目标与资源,供应系统,间接职能系统,市场系统,支持职能系统,产品系统,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力模型,3、目标与能力管理,35,组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证,是决定企业治理成败的一个重要因素,是为实现目标对资源的一种系统性安排。
功能化科学型组织构成说明,职能结构层次结构部门结构职权结构,三、组织结构规划,1、管理结构(示意图),总经理,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,2、完整的组织结构设计1.组织结构图(以职能为划分标准)2.职能描述3.层级设置,关键流程(BPR)优化完善,管理支持流程,运营流程,战略性流程,项目的实施识别关键流程,运营流程:
研发管理供应管理品质管理采购管理营销管理,管理支持流程人力资源管理信息技术管理行政事务管理,四、流程体系规划,岗2,作业流程1,作业流程2,作业流程3,岗1,3,4,为保证业务流程优化的落实,必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计,不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难
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- 中国 民营企业 转型 变革 管理 浙大 课件