打造高效团队与执行力.ppt
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打造高效团队与执行力.ppt
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打造高效团队与执行力,关于高效团队与执行力的几点思考,正方的观点,反方的观点,执行力=绝对服从,执行力=创造性工作,执行力关注的是细节,执行力关注的是结果与流程改善,管理者在下属失误时应立即干预,管理者在下属失误时允许下属自行调整,本质,关注点,授权模式,执行力建立的基础是利益,持续能力,执行力建立的基础是契约,关于高效团队的游戏,纸牌游戏,企业为何需要打造高效团队与执行力,创业期,发展期,成熟期,昌盛期,领导与市场危机,组织与人力资源危机,分权与集团化危机,转型期,文化危机,转型期,转型期,发展期与成熟期,企业所面临的最大的问题是:
企业如何强化内功,加强执行能力,高效团队的三维视角,三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西;三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素,高效团队的基本要素,高效团队的特质之一,是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能,也有必要再分下一级小组,需关注的问题,高效团队的特质之二,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应如何在选人和发展人之间取得平衡,高效团队的特质之三,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的,还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,需关注的问题,共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的,所使用的工作方法是否具体、明确;每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进,高效团队的特质之四,需关注的问题,形成共同工作方法的核心在于,在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任,什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉,高效团队的特质之五,需关注的问题,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺,是从两个方面支持团队的保证:
责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,何为真正的团队,群体,绩优团队,真正的团队,潜在团队,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好,以及它的做法会不会有效,或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩,也没有产生共同的好处,整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要,也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品,也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要,也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能,愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点,同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法,也表现在作出决定,帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法,也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品,不同群体的特点,工作组和团队的差异,强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率(如企业的财务业绩)讨论决策和代表作用,(团队)成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩(团队成员)共同讨论,共同决策,也共同做实事,工作组,团队,领导者需要的九种递进能力,管理哲学,个人魅力,专业能力,合理授权,远景规划,使用人才,管理境界,以身作则,制度得当,激励下属,领导者的第六重领导境界,自己干,下属无事干。
Topslaes型,领导者往往是行业内的专家,虽然已经拥有了领导的职位,但是自己的角色还没有完全转变过来,习惯于自己操刀上阵,结果搞得自己焦头烂额,下属又一肚子怨言。
由于没有给下属足够的锻炼机会,五流领导者下属的能力也少能有所发展。
领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作,所以,将自己定位在监督下属工作上。
不足的地方是,没有有效地对下属进行激励,下属做工作的内在积极性不高,领导者就像监工。
领导者的第五重领导境界,自己不干,下属干。
督工型,领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干,下属能够得到一定程度的激励。
但是,领导者的职责范围往往更为广泛,偶尔和下属一起干可以,经常和下属一起干,就会忽略其他重要职责,如战略思考、外部关系的处理等。
领导者的第四重领导境界,自己干,下属跟着干。
狼王型,领导者的第三重领导境界,自己不干,下属玩命干,蚁后型,领导者深深懂得调动下属积极性的重要,能够熟练地运用各种激励的艺术来实现组织和领导者自己的目标。
在二流的领导者手下工作,下属虽然累,但高兴,感受到领导者对自己的尊重和重视,对未来也充满美好的期待。
由于,下属工作积极性高,尽心尽责,领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作,可以腾出更多的时间来思考未来的发展方向,应对外部环境的变化。
领导者由于用人得当,激励制度设计合理,根本不用具体做什么,机构照样运转得很好。
一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望,他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。
领导者的第二重领导境界,典型的无为而治的领导者。
唐僧型,超一流的领导者虽然人已经去世,但精神和思想却永存。
超一流的领导者在活着的时候,塑造了良好组织文化,凝练了一套管理的哲学思想。
其思想指导着继承者继续前进,使组织保持持久地卓越。
例如:
日本松下的创始人:
松下幸之助。
领导者的第一重领导境界,不朽的领导者。
圣人型,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,打造高效团队之旅,建立高效团队的六个相关维度,适合的团队成员,标准化的业务流程,共同的价值观,持续改进的能力,危机管理能力,将隐形文化转变为显性文化是建立高效团队的基础,衡量团队成员的四大标准,过去的经历,现在的匹配度,未来的发展前途,共同的价值观,团队成员的冰山模型,适合的团队成员,某公司对于适合自己公司成员的KPI指标设定,标准化的业务流程,共同的价值观,团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。
目标和工作,共识,个人行为,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素:
1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法,相互协作,相互竞争,共同的价值观,持续改进的能力,VISION,危机应对能力,方案1,1,3,2,4,5,7,8,9,6,方案2,方案3,A/B/C方案系统,-A,正常状态下-B,出现偏差如何补救-C,危机状态下,确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员,而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力,总结:
建立高效团队的共同方法,发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务,悬殊的对比美国学者调查发现:
按时计酬的员工每天只需发挥自己2030%的能力,就足以保住饭碗。
但若充分调动其积极性、创造性,其潜力可以发挥6070%。
人的主观能动性发挥与效率,执行力的本质,执行力的本质是如何使员工在标准流程中发挥创造力,100%执行,超越执行,巅峰执行,第一层次,第二层次,第三层次,中高层,团队,执行三部曲,KeepPerformanceIndicator,基层,执行主动性的级别,、等着被叫去做、问应该作什么、提出建议,采取最终行动、采取行动,但马上提出建议、自己行动,然后按程序汇报6、自己行动,参与团队协作7、积极行动,完善团队协作,知识(Knowledge):
做什么(whatto)技巧(skill):
如何做(howto)意愿(Desire):
想要做(wantto),知识,技巧,意愿,习惯,改善执行的四个方向,实践场,
(一)执行意愿篇,执行的意愿,执行意愿是执行力的基础要素,执行之戒,商乐未起调先定-军训,个人需求产生心理紧张,挫折,动机,未满足需求,结果,行为,紧张消除,满足需求,一执行的动机,ideo,ideo,不得不必须愿意渴望,情境再现,价值观的选择,痛苦,快乐,二需求的创造,接受,预期结果的作用,ideo,ideo,共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩:
如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩打土豪分田地就是最现实的奖励农民翻身当家作主人是目标的激励楼上楼下、电灯电话是愿景的激励当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、年度利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。
分粥制度,由下而上的突破由上而下的要求,有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。
要命的是,粥每天都是不够的。
一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。
于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。
三、约定的力量,执行指标的约定(承诺),岗位责任书/其他(孙悟空的契约)标准参考(行业、地域、人群)责权利对等法则,
(二)执行知识篇,“执行”即是“做”,对执行力通俗的理解是“执行并完成任务的能力”,比较学院化的理解是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。
由此,可以从两个不同层次去理解“执行力”:
)个人执行力,个人执行力表现为员工“执行并完成任务”的能力。
)企业执行力。
企业执行力整体上是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。
一制度重要还是流程重要,二、执行要求的三个阶段,事流程,岗位人,明确,准确,精确,标准化,明确,准确,明确,准确,明确,准确,明确,准确,三、执行管控中的三原则,价值原则、公平原则、成长原则,执行中的游戏,举例1):
我在吃饭(执行主程序)吃到一半时,某人叫我(执行子程序A),话正说到一半,电话又响了起来(执行子程序B),我只要先接完电话,再和某人把话说完,最后把饭吃完(我这饭吃得也够累的了)。
举例2):
今天计划砍一颗树砍树-斧子-磨石-街道-开车-加油开车-加油-轮胎-钱包-银行-,目标困惑症-精确目标聚焦法则,(三)执行技能篇,关于执行力的六个方面,愿景管理,高效沟通,授权管理,财务管理,信息管理,节点控制,1.,2.,3.,4.,5.,6.,节点控制(每个阶段的结果要求),检查保障(每个结果的关键指标),考核(奖惩),检查(督促),标准化流程,节点控制,时间,明确,准确,精确,标准化,明确,准确,明确,准确,明确,准确,明确,准确,结果,节点一,节点二,节点三,节点四,节点控制的量化指标,中日韩每月的业绩每周的报表(准A级客户汇总表)每天的日报表(拜访客户数量/类别)欧美企业每半年的ECDP定位每三个月的预估每个月的BOT及业绩指标每个礼拜的订单确认和库存查询每个KA的需求反馈(定期的沙龙和培训互动),节点控制的举例说明,愿景管理的三合一,公司为什么存在?
为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展成什么样?
指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员),击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,愿景管理的三合一,企业目标,企业的战略发展所带来的机遇,三位一体相互支撑,部门目标,员工目标,对于团队成员而言,机遇量化成的指标,数据和标准,与员工的职业生涯规划相匹配,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,同理心沟通,Thecounterparttoallislistening.,说对话讨论,沟通的四种方式,“注意聆听有两个很好的理由:
唯有聆听能帮助你了解事实。
此外,一般人只对注意聆听他的人有反应。
”聆听学习的价值聆听的代价聆听别人可以增强我的工作能力聆听顾客可以建立我的事业聆听我的同仁,员工可以改进我的产品。
聆听的品质聆听顾客的话(内部/外部),聆听,聆听的层次注意聆听选择性聆听,基本原则下处方前必须先诊断了解是来自于倾听主要思维我需要去倾听因为我的假设是我不完全了解。
如果我先倾听来了解他人,那他人才会更深入的去了解我。
倾听的艺术,听力测试,有效的沟通,什么是沟通?
一个有目的地提供信息、说服和反馈的沟通过程一个双向的过程,它不仅包括说也包括听,圣人,聖,老组宗的艺术,耳朵听,嘴巴问,王者,Ignoring忽视PretendListening假装听SelectiveListening:
选择性倾听AttentiveListening:
留意的听EmpathicListening:
同理心倾听,倾听的五个层次,听的层次,最低是“听而不闻”:
如同耳边风,有听没有到,完全没听进去;其次是“敷衍了事”:
嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉;第三是“选择的听”:
只听合自己的意思或口味的,与自己意思相左的一概自动消音过滤掉;第四是“专注的听”:
某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听,以复述对方的话表示确实听到,即使每句话或许都进入大脑,但是否都能听出说者的本意、真意,仍是值得怀疑;第五是“同理心的倾听”:
一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应,根本不是想了解对方。
所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”,也就是透过交流去了解别人的观念、感受。
什么是同理心,同理心(empathy)是EQ理论的专有名词,是指正确了解他人的感受和情绪,进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。
同理心就是将心比心,同样时间、地点、事件,把当事人换成自己,也就是设身处地去感受、去体谅他人。
1)同理心并非等同于同情心。
2)同理心不是天生的,是可以培养的。
3)缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解,达到融洽的人际关系。
认识同理心,中坚力量如何沟通?
上级需要你:
支持执行指令了解下属情况为领导分忧提供信息,尽责,尤其在上级弱项处予以支持,倾听、询问、响应、有效,定期汇报工作,自我严格管理,理解,敢挑重担,提出建议,及时给予反馈,沟通信息,中坚力量如何沟通?
关心支持指导理解重视给予指示及时的反馈给予协调,帮助解决问题,给予认可信任,在职辅导、反馈、考核,倾听、让下属倾诉,授权、信任、尊重、认可,清楚的指令,不多头领导,主动询问、问候、了解需要与困难,定期给下属工作上的反馈,沟通、调解、解决冲突,下属需要你:
授权管理,管理行为,打破旧的层次和管理模式,放弃控制使团队被授权和具有能动性,与员工共享责任义务,关注于培养成功员工,而不是仅做日常的决策,承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功,而不是针对个人成就的成功,在决策时愿意承担明确的风险责任,共享管理的责任义务,假定可为个人的职业生涯发展负责,员工行为,授权管理,监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况,接受能力,才干,转移主动性,个级别的主动性、等着被叫去做、问应该作什么、提出建议,采取最终行动、采取行动,但马上提出建议、自己行动,然后按程序汇报主动性的最高级,授权管理,4四种领导风格,下属的发展层次与不同的领导风格,发展后期发展中,下属发展层次,授权管理,授权技能授权的好处:
1、腾出更多时间,发挥管理职能2、减少瓶颈3、激励员工、使下属有成就感,全身的投入工作4、发展下属,培养下属尝试新工作,解决新难题5、弥补管理者的不足之处。
授权管理,订立任务:
目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围选贤任能:
三类:
经验丰富资历很久、切忌干涉他们的工作,监督有经验但缺乏自信心,不时给予支持和监管有潜质需要学习,要有足够的支持和指导落实分工陈述背景、详述工作、支持指导、商定进度、通知各方跟进完成有效的跟进,建立在坦诚的沟通上,对不利的消息,要客观处理,遇到员工不佳,积极找出为题所在,而不是只追究责任,同时,贯彻下放权力的决定,能应付的,不要干预,否则,从旁协助,非不得已,不能越俎代庖,这样打击士气。
有效激励:
奖罚分明。
怎样授权,授权管理,授权的五个原则,1权责对等2适度授权3个性化授权4循序渐进5建立“约定”,授权管理,1、防止反授权:
授权不明确。
2、防止越权先斩后奏、斩而不奏、越级请示汇报3、防止“弃权”指导权、检查权、监督权等,授权注意的问题,授权管理,财务数据管理,战略与设想,内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?
目标评估指标计划,财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?
目标评估指标计划,学习与成长要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?
目标评估指标计划,客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?
目标评估指标计划,财务数据管理,1,人力成本财务数据2,经营成本财务数据3,市场开发成本数据,支出数据,1,单位人均净收入2,天/周/月/季度/年数据3,横向,纵向比较4,曲线图,收入数据,1,客户类别,行业分析2,客户消费金额分析3,客户消费曲线4,客户标准与问题解决,客户数据,信息管理,猴子管理,、该是下属做的事一定要他们学会去做、作决定意味着承担责任一定要让他们想办法,做决定。
这就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
、打断下属的依赖神经、训练下属的分析问题全面思考问题的能力、让下属有信心和成就感并激发他们的的行动力、你有更到的时间照看自己的猴子,抛猴子的艺术,
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