HR招募、甄选与配置.ppt
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HR招募、甄选与配置.ppt
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招募、甄选与配置,一个判断:
情景当应聘人在面试过程中始终保持身体向前倾的坐姿,而几乎很少靠背时,他向你提供了什么信息?
你将依据什么进行判断?
你的判断是对的吗?
你为什么自认为总是对的?
基本内容,招聘程序招聘途径录用甄选程序设计,招聘管理招聘评估人员招聘新趋势素质测评,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,招聘的程序,内部招聘,外部招聘,了解全面,准确性高可鼓舞士气,激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广,余地大,利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成,节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢对企业了解少可能影响内部员工积极性,招聘途径,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的员工,张贴海报人才储备,来源,方法,招聘途径内部招聘,招聘途径内部招聘,内部人才市场内部下岗程序严格考核、不徇私情、严肃规则待聘人员管理工资、培训、流动竞争上岗控岗说明、竞选演说评价、目标责任书内部创业资金保证、机会均等、舞台足够,推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司,广告(媒体选择与设计)AIDA:
吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘,来源,方法,招聘途径外部招聘,技巧,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作员工把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,录用甄选,依据:
求职者信息知识、技能和能力人格、兴趣和偏好五种主要的品格类型外向稳重随和真诚对经历的坦率,录用甄选,收集求职者信息的技术申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查,信息收集技术,申请表作用:
初始阶段筛选工具。
内容:
过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求:
只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题:
精确性注意:
避免非法的或不适宜的问题,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式,限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式:
有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小,容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,信息收集技术,例子:
申请表,你认为你最适合的职业道路是怎样的?
为什么?
你认为你目前最理想的工作是什么?
为什么?
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分(1代表最喜欢的途径):
市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作?
如果不能,请写出你不愿意去工作的地区。
如果需要你开始工作,你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施?
审查申请表的指导性问题,他(或她)目前的成就说明什么?
记录中有无明显或未说明的差别?
背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验?
有哪些线索说明他(或她)能胜任此工作?
工作经历的记录有无进步趋势?
有无才智、精力或进取精神?
在哪些方面有兴趣智力?
实际操作?
体能?
社交?
如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就?
他(或她)知道什么或不知道什么?
有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验?
申请表,甄选的方法,书面考试,认知能力测试:
语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度明尼苏达空间关系测验,ProjectivePersonalityTests,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的,请在第三个方格里填入一个数字。
“勇士只死一次,懦夫死前已死多次”,这句谚语意思是:
A“双鸟在林不如一鸟在手”;B“带马到河边容易,逼马饮水难”;C“唯勇者早逝”,“直木先砍”;D“不要杞人忧天”,“莫自寻烦恼”;E“老家伙比小家伙怕死”。
依逻辑观点,下面最后一个图形是什么?
下列第五个数字应该是什么?
9122148?
1239,32315,232?
书面考试一般能力测验,语文推理,_之于黑暗,好象白昼之于_A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳_之于实际,好象抽象之于_A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征_之于李唐,好象李闯之于_A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套,但寻不到钳子,那么可以这样做:
用一根铁丝扎住钉套,用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来,书面考试例题,工作模拟,文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏角色扮演,评价中心,经营管理技巧:
文件篓测试法人际关系技巧:
无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况:
笔试方法工作的恒心:
文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机:
想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向:
想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度:
想象能力测验法,面试,面试的真正目的评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,面试分类,面试的结构化程度非结构化面试结构化面试面试的目的选择性面谈(压力式面谈)评估性面谈离职面谈面试的内容情景面谈与工作相关的面谈(Job-relatedinterview)对面试的控制一对一面试(单独面试)/多对一面试(集体面试)连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,一个员工连续三天迟到,你怎么办?
当我询问一位下属工工作进展如何时,他总是回答说没问题;而事实上他却总把工作搞得一团糟,对这种人该怎么办?
你的一个好朋友最近工作质量明显下降,让作为上司的你非常难堪,这时你该怎么办?
如果你的助手已变得很有进取心,但你认为是野心使他变好的,肯定他是想取代你的位置,而现在你还不想让位,你怎么办?
假如你是饭店某部门经理,如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议,而你仔细考虑后觉得并不实用,你会怎样答复这位职员?
假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理,你打算怎样招揽顾客?
假如你是饭店总经理助理,一旦饭店发生了紧急以外事件,如发生火灾,你最先将做什么?
在救火中,你认为最好扮演一个什么样的角色?
面试情景面谈,面试面试的影响因素,第一印象(首因效应,仓促结论)对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,:
面试结束后的评价,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法?
面试中有多少时间是我在说话?
问题协调得怎么样?
如果再主持一次这样的面试,我会做哪些变动?
如何使面试有效
(1),仅限于与工作有关的内容面试者经过训练,能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式,那就是与过去行为有关的问题,如何使面试有效
(2),面试的规范化通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs)。
审查个人简历和申请表时,主要注意:
与工作要求相符的关键词;反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词;在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。
编制KSAOs的表格,根据KSAOs来评价申请者,与行为有关的问法举一个当你的例子。
讲述一下你的具体例子。
你有过的经历?
讲述一下这样的经历。
与行为无关的问法你对有何看法?
如果你会怎样做?
。
如果是你,你也许会怎样做?
”,假设:
一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,如何使面试有效(3),理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效(4),甄选方法(测试)的可靠性和有效性,可靠性一次又一次的测试总是得出同样的结论。
试验再试验可靠性内部评分人可靠性有效性内容有效性:
能真正测出想测的内容。
标准相关有效性:
测试分数与标准分数的关系。
程序设计,人员招聘的一般程序,招聘信息发布填写申请表,初步筛选笔试面试(第一次、第二次)其他测试录用决策通知录取者和落选者,面试/笔试前行政安排,致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者,告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者,使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试,确定先后顺序,统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点,在面试人办公室或公司内部某一特定的地点(预定下来),或在当地某一饭店(预定房间,并向饭店经理说明特别要求)分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。
安排路程近的侯选人先面试。
注意考虑当地的交通条件,给面试人充足时间做记录。
程序设计,如果面试人不止一位,提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排费用如可能,至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间通知侯选人,他们将与谁见面告诉候选人去公司的乘车路线(发给每人印有公司位置的地图,以及发生意外情况的处理方法),招聘管理,人员招聘的管理工作,人员招录程序的设计(区别不同人员)申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计(面试评分表、书面通知、登记表等),人员招聘的后续工作,新员工的到来应通知哪些人(其他部门、同事、工作联系人、下属等)由谁负责办公设备的到位?
由谁接待和照顾新员工?
由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人?
是否有必要安排培训?
包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
能否提供培训课程?
如果能的话,在什么时候、由谁安排?
有无最新的岗位描述?
它能否作为初级指导?
如果必须修改,新员工如何参与修改?
责任明确吗?
如何制定工作目标?
什么时候由谁制定?
由谁在此后几个星期追踪调查进展情况?
直接管理者、选拔人还是其他什么人?
招聘评估(1/3),招聘成本评估即指对甄选与录用中的费用进行调查、核实,并对照预算进行评价的过程。
如果成本低,录用人员质量高,就意味着招聘效率高;反之则意味着招聘效率低。
招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。
通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况,是否符合预算,若有差异,主要出现在哪一环节。
招聘评估(2/3),甄选与录用数量评估录用比的公式录用比录用人数应聘人数100录用比值越小,相对来说录用者的素质就可能越高;反之录用者的素质则可能越低。
招聘完成比的公式招聘完成比=录用人数计划招聘人数100招聘完成比等于或大于100,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
应聘比的公式应聘比应聘人数计划招聘人数100%应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明录用人员的素质较高。
招募金字塔可以显示了组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。
招聘评估(3/3),甄选与录用质量评估一般有两种指标组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标;建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。
后者的具体方法与内容如下图5所示。
招聘评估(3/4),甄选与录用的效率综合体现是新录用职员在组织中的工作绩效。
运用甄选与录用的成本/收益指标,以及录用比、应聘比、能力轮廓图等指标来反映录用人员的数量和质量,通过录用人员在甄选过程中的评价分数与新职员在录用后13年度内的实际工作绩效评价分数之间的对比来最终确定组织甄选与录用工作的效率和效度。
人员招聘新趋势,人员招聘新趋势
(1),战略选聘面对更加复杂的经济、技术、法律和文化变革,组织应及时提高其对不断变化环境的敏感性和应对能力。
组织必须把对人力资源的需求整合到组织的长期战略规划中期去,以求得生存和发展。
计算机以及网络的广泛应用,改变了组织结构和管理方式,职员的价值观和需求也日益多元化,“授权与参与”的程度会越来越高。
组织成员在具备完成特定工作所必需的知识、技能以及其他特点的同时,还必须拥有更高的灵活性和责任感,具有对预知中突发事件的处理能力,对以外变化的连续反应能力,以及适应预知变化中意外结果的能力。
人员招聘新趋势
(2),素质选录素质选录是战略选录的微观化形式。
组织要具有一种危机感和战略重点,使组织由“反应型”转化为“战略实施型”或“战略形成型”选录工作的重点已从满足职位空缺的人员需求,逐步转化为为了保证组织战略目标的实现而从多样化的背景中(文化、教育、经济环境等),甄选与录用那些能够帮助组织达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人员。
组织应构建基于素质的人员甄选与录用体系。
传统选录与素质选录模式的比较,传统人员选录基于短期的职位需求开展甄选与录用工作仅以工作分析以及选录意向群体人员过去做过什么工作,作为考察对方是否具备所需要的知识、技能与经验的基础。
整个选录缺乏对选录意向群体未来绩效的预测与判断。
素质选录将组织的战略、发展目标、工作与选录意向群体的个体特征联系起来,在遵循有效的选录决策程序的同时,提高组织人员选录的效率。
除采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价外,还要根据选录意向群体具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施甄选与录用。
人员招聘新趋势(3),构建招聘心理契约心理契约理论是现代契约理论的重要发展。
心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合。
心理契约不同于经济契约究其本质在于它是主观的,取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与互惠(Robinson&Rousseau,1994)。
著名的组织心理学家Schein(1980)指出,“虽然它并没有写明,心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。
”心理契约的违背后,会导致员工出现:
离职,降低职务内绩效(in-roleperformance),降低职务外绩效(extra-roleperformance),如不愿意承担更多的责任、加班、帮助同事等,反社会行为(antisocialbehavior),包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等行为,雇佣心理契约内容构成的变化,人员胜任能力测评,胜任特征的产生
(1),胜任特征的概念起源于工业革命后社会分工逐渐细化的19世纪随着社会与经济的发展,劳动分工细化,出现各种各样的职业和职业群体,而每一种职业群体中都不可避免地出现绩效优劣之分。
由此产生了”职业的胜任资格测验”。
胜任特征(competence)的概念也应运而生,职业的概念也从以”社会地位”为基准转换到以”胜任特征”为基准随后各种行业的胜任特征测验、发展和培训开始逐步地兴起了,但当时对于胜任特征并没有很明确的界定。
胜任特征的产生
(2),在组织行为学和心理学的研究中,传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测员工从事复杂工作和管理职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性。
麦克利兰应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中,麦克利兰应用了奠定胜任素质(胜任特征)方法基础的一些关键性的理论和技术。
胜任特征的产生(3),1973年,麦克利兰在美国心理学家杂志上发表一篇文章:
TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。
引用大量的研究发现指出,滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。
他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。
他把这样发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任素质、胜任特征)。
这篇文章的发表,标志着胜任素质(胜任特征)运动的开端。
胜任特征理论在国外的发展,胜任特征的定义在胜任特征概念的发展初期,它泛指超过合格的一种状态,是人的一种特征,但没有对职业人员能力范围做具体的描述。
主要是以该行业的现存最流行的专业技术为基础、以该行业从业人员的背景知识和经验来定义。
随着职业群体的进一步发展,胜任特征的概念也逐步丰富和复杂起来。
“胜任力与胜任特征是有争议的概念,其含义由那些使用它们的人形成”.于是很多学者开始追溯competence与competency词义和研究定义的来源。
国内一些的研究成果,萧鸣政,(1995),现代人员素质测评,北京语言学院出版社。
萧鸣政.人员测评理论与方法中国劳动出版社1997年7月北京第1版林泽炎主编,王继承编著,(2001),人事测评技术,广东经济出版社。
闫绪娴著.如何进行人才测评.北京大学出版社.2005年1月第1版,岗位胜任力测评步骤,某企业岗位胜任力测评演变,某企业素质模型的建立,素质模型与企业任职资格系统是密不可分的整体素质模型的研发与任职资格系统的完善均是依据企业核心能力进行同步推进的过程。
在企业素质模型的研发中,关键是解决总体模型、四大职系模型以及各职系的关键模型。
某企业素质模型与任职资格系统对接表,某企业员工素质总模型图,某企业四大职系素质模型,某企业四大职系素质模型,管理职系素质模型,技术职系素质模型,营销职系素质模型,开发职系素质模型,管理职种标杆素质模型,如:
人力资源管理部门经理的素质模型,企业素质辞典,根据四大职系各岗位标准素质模型的各要项的评价依据,形成”素质辞典”。
在具体测评过程中,把所有定性指标全部转化为定量指标,明确设定测评等级和各等级的评价标准,尽可能地减少主观人数因素的影响;最后得出实际的测评结果,增强了测评的信度和可操作性,降低了测评的成本,较为现实可行。
成就导向(INT),定义成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务,在工作中极力达到某种标准,愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望,不断地为自己设立更高的标准,努力不懈地追求事业上的进步。
在工商界,高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩;不满足已取得的业绩,完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标;在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。
成就导向表现为个人关注后果、效率、标准,并追求改进产品或服务,在企业中力求资源使用最优化。
成就导向是企业家精神中最重要的成份。
激励力(IO),岗位胜任力测评在企业的应用,岗位胜任力测评在工作分析中的应用传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素,而基于胜任特征的分析,则研究工作绩效优异的员工,突出与优异表现相关联的特征及行为,结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容,它具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
岗位胜任力测评在选录人才中应用,需求,定义所需要的素质能力,决定招募甄选渠道,素质测评,来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务,明确关键的专业技能素质和领导力素质要求为特定岗位界定素质要求等级。
外部招聘.使用合适的媒体;使用合适的招募中介机构内部招聘:
张贴职位空缺公告,计划并执行甄选面试过程。
使用适当的评估工具来作出决策。
总体目标使合适的人才做合适的工作。
明确招募和甄选的标准对素质的要求。
在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具。
岗位胜任力测评在绩效考核中的应用,岗位胜任力测评在员工开发中的应用,谢谢大家,祝您顺利。
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