WORD版的人力资源管理课件.docx
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版的人力资源管理课件
(仅供大家参考)
刘 雪 梅
第一章 人力资源管理导论
本章主要内容
⏹ 一、人力资源是经济增长的第一要素
⏹ 二、人力资源管理的基础概念
⏹ 三、人力资源管理发展与演变
⏹ 四、中国企业面临的挑战
⏹ 五、研究成功与失败案例
⏹ 六、人力资源开发与管理的基本流程
⏹ 一、人力资源是经济增长
的第一要素
二、人力资源管理的基础概念
人力资源的内涵:
开题之处
⏹ 彼得 .德鲁克( )年在《管理的实践》一书中引入了概念。
⏹ 观点:
⏹ 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
(清华大学 张德)
⏹ 包含在人体内的一种生产能力,它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。
(南京大学 赵曙明)
⏹ 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
(复旦大学 郑绍濂等)
⏹ 企业全体员工的能力。
理解人力资源:
⏹ 从经济学的视角看:
人力资源( )是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和。
⏹ 从管理学视角看:
人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
理解人力资源:
⏹ 从经济学的视角看:
人力资源( )是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和。
⏹ 从管理学视角看:
人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
、人力资源的基本特征
⏹ ()人力资源是一种可再生的生物性资源。
⏹ ()人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。
⏹ ()人力资源是具有时效性的资源 。
⏹ ()开发过程的持续性使用过程的扩张性。
⏹ ()组织过程的社会性和管理过程的人文性。
人力资源与人力资本的不同之处
⏹ 人力资源:
强调人的能力,将人力看做创造社会财富的一种宝贵资源,将人的能力与社会财富的创造联系在一起进行研究。
⏹ 人力资本:
主要从人的能力形成的角度和价值创造的角度来看问题,研究人力资源投资对人的后天的能力形成的影响,从投入与产出的角度研究如何提高人力资源投资效益及人力资源投资所引起的人力资本存量的变化对经济增长的重要作用,研究人力资本的所有者对企业收益的剩余索取权。
经济学家魏杰如何区分二者?
⏹ 在他的《企业前沿问题》一书页:
人力资源是指企业中的所有人;而人力资本则主要是指两种人,一种人叫技术创新者,另外一种人叫职业经理人。
⏹ 如果大家有机会去跨国公司参观就会发现,这些公司的人力资本部实际上就管两种人,即技术创新者和经理阶层,而一般的员工则是由劳务部门管的,因而劳务部门和人力资源部门这两个部门是截然不同的,但两个都叫人力资源管理,实际上在管理上是分开的。
经济学家魏杰如何区分二者?
⏹ 在他的《企业前沿问题》一书页:
人力资源是指企业中的所有人;而人力资本则主要是指两种人,一种人叫技术创新者,另外一种人叫职业经理人。
⏹ 如果大家有机会去跨国公司参观就会发现,这些公司的人力资本部实际上就管两种人,即技术创新者和经理阶层,而一般的员工则是由劳务部门管的,因而劳务部门和人力资源部门这两个部门是截然不同的,但两个都叫人力资源管理,实际上在管理上是分开的。
、人力资源开发
⏹ 人力资源开发指提升“人力”所进行的一系列管理活动。
主要包括国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、体质投资、职业培训和全社会性的启智服务,涉及教育、培训、医疗保健、经济性人口迁移和启智投资等各方面。
⏹ 人力资源开发系统是以发掘、培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计划的活动和环节组成的体系。
、人力资源管理
⏹ 人力资源管理是全面调动和挖掘人力资源的“人力”,使其为社会和组织乃至个人发展发挥能动作用而动用一切对策、制度和措施的集合。
它是现代人事管理,是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。
⏹ 它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源,挖掘人的潜力,调动人的积极性,提高工作效率,实现组织目标的理论、方法、工具和技术的集成系统。
三、人力资源管理发展与演变
四、中国企业面临的挑战
⏹ 挑战之一:
企业生存环境变异
⏹ 、知识经济条件下,企业的生存环境呈现出“非连续性”特征。
⏹ ()这种环境的非连续性是由迅速变化的和差异化的顾客需要,技术创新以及经济全球化的发展造成的。
⏹ ()企业必须建立和运做更快地对顾客做出反映的组织,以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。
⏹ 企业的可持续发展:
做大,做强,重要的是如何做长(核心命题)。
⏹ 市场竞争优势和实力来源于技术、技能、知识的集合、发展、创新的独特优势与应变能力的组合。
(核心能力)。
⏹ 人力资本与企业价值、企业创新、企业利润
、企业发展的相关性(核心价值)。
⏹ 人力资源已成为经济运行的内生变量(核心变量)。
、生存环境的变化导致现代企业面临“零生命周期”的挑战,现代企业必须形成难以模仿的动态核心能力优势
⏹ ()“零生命周期”,即产品和服务的生命周期越来越短 。
⏹ ()动态核心能力已成为企业保持竞争优势的重要因素 。
⏹ ()在这一背景下,企业知识的学习、整合和创造已关乎企业的生存和发展 。
挑战之二:
加入和经济全球化带来的人才竞争
⏹ 、对高层次人才的争夺将更加激烈。
⏹ 专家预言,只要外资银行从国有商业银行挖走的业务骨干,就足以挖走一批优质客户;
⏹ 只要外资银行从国有商业银行挖走的业务骨干,就会让国有商业银行面临瘫痪。
⏹ 、人才竞争是一场不平等的竞争。
⏹ 、人才竞争成为主要的竞争形式,使人才问题更加重要和迫切。
⏹ 、人才竞争“本土化”。
挑战之三:
企业利润创造
⏹ ()借助于顾客获得增长,公司必须努力引导顾客购买企业更多的产品。
这样,公司就必须建立迅速而方便发现顾客需求的工作流程,必须培训员工。
⏹ ()借助于核心竞争力获得增长,公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。
⏹ ()通过组织重组和合并来获得增长,但在组织的重组和合并过程中,比财务和战略融合更为重要的是文化的融合,是不同组织中人的融合。
挑战之四:
组织核心能力建设
⏹ 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短期无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合就是组织核心能力。
沃尔奇认为,在新经济时代,组织的能力包括硬性能力和软性能力 。
⏹ 硬性能力是技术能力 ,软性能力则指组织能力。
组织能力包括:
⏹ 、创新能力
⏹ 、执行能力
⏹ 、应变能力,即在持续革新方面的灵活性和敏感性
⏹ 、学习能力
组织领导者能力包括:
⏹ 、决策力
⏹ 、控制力
⏹ 、学习力
⏹ 、创新(突破)力
⏹ 、意志力
⏹ 、人格魅力
挑战之五:
企业责任变更
⏹ 现代企业的社会责任体系:
⏹ 、对国家负责:
遵守法律、法规、如实、足额、
及时地上缴各种税款;
⏹ 、对环境负责:
保持良好的环境;
⏹ 、对市场负责:
为社会提供满意的产品和服务;
⏹ 、对所有者负责:
合理地使用企业资产,达到资
源合理使用;
⏹ 、对社会负责:
通过自身的产品发展凝聚力,为社会提供更多的就业机会,关心和赞助社会公益事业,并通过优秀的企业文化带动社区形成良好的社会风气。
五、研究成功与失败案例
⏹ 联合利华成功的秘诀
⏹ 苹果电脑公司的遭遇
⏹ 巴林银行的倒闭
⏹ 美国安然公司的陨落
第二章 人力资源战略与规划
第一节 人力资源战略与竞争优势
♦ 一、人力资源战略的概念与层次
♦ 美国人力资源管理学者舒勒和沃克:
♦ 科迈斯一麦吉阿(, )
♦ 人力资源战略 :
⏹ 根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划,并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标 。
人力资源战略的层次
二、人力资源战略的模式
♦ 美国康奈尔大学:
三类人力资源战略:
♦ .诱引战略:
主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才,从而拥有一支高技能的员工队伍。
♦ .投资战略:
注重通过招聘和自我培养建立人才库,并储备多种专业技能人才,以备不时之需。
♦ .参与战略:
注重授权管理、自我管理和团队建设,企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。
三、人力资源战略与企业战略
♦ .企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。
⏹ 人力资源战略作为企业的职能战略,服务于企业战略,支持企业战略目标的实现。
♦ .人力资源战略为企业战略制定
提供信息。
⏹ 人力资源战略为企业决策提供内部信息包括:
人力资源供需状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发效果等。
⏹ 人力资源战略为企业决策提供的外部信息包括:
劳动力供给状况,竞争对手采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。
四、人力资源战略与企业竞争优势
(一)人力资源战略与企业竞争优势的获取
(二)竞争优势的维持
♦ 一方面,竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动,从而难以模仿
♦ 另一方面,即使企业的人力资源战略是清楚可见的,竞争者们加以使用,也未必能取得同样的效果。
⏹ 、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关连、互为因果的有机系统。
⏹ 、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。
第五节 人力资源的供需平衡
♦ 一、人力资源需求预测的方法
♦ 、德尔菲法()
♦ 德尔菲法是世纪年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展来的一种定性预测方法。
⏹ 德菲尔法采用问卷的方式,以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析,并经多轮反复,最终达成一致,因此也称为专家评估法。
⏹ 德菲尔法中的专家既可以是外请的,也可以是企业内部有丰富经验的管理人员或技术人员。
、回归分析法
♦ 运用回归分析法:
♦ 首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素,如产量、销售额等;
♦ 然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势,再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。
回归分析法实施的步骤:
♦ 第一步,选取组织中与组织人员需求量直接相关的因素(如组织服务对象的数量),建立组织人员需求量的变化值与该因素变化的线形函数关系:
⏹ =· (为直线方程截距,为直线方程斜率)
♦ 第二步,根据组织过去几年内ⅹ统计数据,利用最小二乘法,分别求出 与值,进而确定组织人员需求的函数。
♦ 第三步,根据组织的人员需求函数以及收集的数据来分析影响变化率的因素,预测出未来组织职员的需要量。
二、人力资源供给预测方法
♦
(一)企业内部人力资源供给预测方法
♦ 、技能清单法
♦ 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料,是一张反映员工的工作能力和竞争力的图表。
表 某企业技能清单图
、员工替换法
♦ 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。
♦ 职位置换图以员工目前的绩效水平作为依据,显示企业中潜在的职位空缺和可能出现的替换。
、马尔可夫()转换矩阵法
工作
级别
人员流动的概率
离职
工作
级别
原有员工人数
离职
员工供给量
♦ 第三章 工作分析
第一节 工作分析的 概念及意义
♦ 一、工作分析的基本术语
♦
(一)工作分析的概念
⏹ 工作分析( )也称职务分析,是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动,它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
♂工作分析所解决的问题
♦ 、工作的完成需要什么样的体力和脑力活动?
♦ 、工作将在什么时候完成?
♦ 、工作将在哪里完成?
♦ 、将如何完成此项工作?
♦ 、为什么要完成此项工作
♦ 、完成工作需要哪些条件?
♦
(二)工作分析的有关术语
♦ 、工作要素(’ )
♦ 、任务()
♦ 、职位()
♦ 、工作()
♦ 、工作说明( )
♦ 、工作规范( )
四、工作说明书和工作规范书的内容
♦
(一)工作说明书的内容
⏹ ①工作概况
⏹ ②工作目标任务
⏹ ③工作的责任范围(或工作活动和程序)
⏹ ④工作物理环境
⏹ ⑤工作社会环境
(二)工作规范书的内容
♦ 工作规范书也称任职说明书,即对担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求:
⏹ ①一般要求
⏹ ②生理要求
⏹ ③心理要求
人力资源经理工作描述
♦ 工作的一般描述:
♦ 负责一个大的办事处或机构的人事活动管理工作。
负责包括招聘、测试、甄选、评估、任命、提升、调动、建议调整部门员工状况、以及管理向员工发布必要的信息系统等人力资源管理项目的计划和管理工作。
在总管的指导下工作,但在从事的给定的任务上可以主动地、独立地做决定。
人力资源经理工作描述
♦ 一般资格要求
♦ 、经验和培训:
应当在人力资源管理领域有相当的经验。
至少年。
♦ 、教育:
毕业于年制的学院或大学,人力资源、工商管理、工业心理学等相关专业。
♦ 、知识、技能和能力:
熟悉人力资源管理人员筛选和分配等方面的原则和实践;能进行工作评估
♦ 、责任:
能够管理一个至少由三个人力资源管理专职人员,一个秘书和一个办事员组成的部门。
第四章 员工招聘
第五章 素质测评
第一节
员 工 选 聘
一、人员选聘的基础
(一)人员选聘与人力资源规划
⏹ 在企业化的人力资源管理体系中,人力资源规划与组织的甄选、录用是相互联系的两个方面。
人力规划是组织进行人员甄选与录用的基本依据,而组织战略的制定又必须考虑到当前与潜在的人力资源信息,必须对组织未来可以获得的人力资源的数量与质量的相关数据进行系统的审核,并在组织战略的实施过程中,依据组织人力资源的获取状况对组织的目标进行调整。
⏹ 人力资源规划是实现组织从“反应性”组织向“前瞻性”组织转变的有效工具之一。
Ø 人力资源规划与人员甄选、录用的关系见下图。
第二节 人员素质测评
——人员甄选的核心技术
⏹ 案例:
人力资源经理的困惑
⏹ 、背景:
从招聘谈起
⏹ 公司是国内某著名通信设备的供应商,王某是该公司的人力资源经理。
在最近一次公司招聘活动中,王某为公司物色到两名清华大学毕业的硕士生,由于这两人在清华大学就读前都有过年以上相关行业的工作经验,并在校期间成绩都十分优异,因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下,将两人收归门下,王某心里喜不自胜,在推荐给技术部门时也对两人给予了极高的评价。
、问题:
高能力≠高绩效
⏹ 又到公司年终一年一度的绩效考核期了,两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。
主管经理的评价是这样的:
李某的创新能力与逻辑思维能力强,工作积极主动,专业功底毋庸置疑,评价结果为;张某的思维活跃,创新意识强,善于与同事打成一片,利用集体力量完成工作,但工作稍欠积极主动,评价结果为。
对此,王某十分不解,同样是一等的人才,为什么考核结果却不同呢?
难道是公司的激励措施没有到位?
、解决办法:
都是能力惹的祸
⏹ 事实上,经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在,这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。
于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会,大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论,有的主管称过去的学历背景并不能代表什么,
⏹ 事实证明,所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”;有的主管发现部门员工的工作热情不够高,对所从事的专业并不热衷等问题……总之最后在总结中,大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准,以往纯粹的“能力标准”已遭到广泛的质疑。
结论:
⏹ 显而易见的是,能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效,或者说,高绩效的产生已经不完全取决于人的能力,那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢?
⏹ “高能力?
高绩效”?
企业在人才选聘中要着重关注些什么?
“冰山模型”的现实意义
Ø 素质存在于五个领域:
知识与技能、社会角色、自我形象、个性、动机;
Ø 其中在水上面的知识与技能相对容易观察与评价,而在“水面下”的其他特征是看不到的,必须通过具体的行动才能推测出来;
Ø 在冰山模型中,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但对于绩效的影响越大;而冰山上面显示的知识与技能则很难解释成功者成功的原因。
情商与素质
⏹ 情商:
指的是识别、整合、理解和审慎地管理自身和他人情感的能力。
⏹ 格尔曼认为,情商对于职业生涯的成功远比技术能力或者智商更重要。
⏹ 面对日益复杂的环境,必须有高情商才能适应社会,情商高了,人格魅力才会高。
群体情商与高绩效团队
⏹ 有实证研究表明,情商的影响力是智商影响力的倍。
⏹ 情商通常被认为是个体的一种特性。
但也存在于群体层次上,从而形成了群体的情商。
⏹ 高群体情商与高绩效团队、积极自信环境、良好的客户反馈等方面相联系。
情商的五个纬度(五方面能力)
⏹ 、自我认知能力:
认识自身情绪的能力
⏹ 定义:
识别和理解你自己的情绪、情感和动力,以及你对他人影响的能力。
⏹ 、情绪调控能力:
妥善管理自己的情绪能力
⏹ 定义:
控制和改变你混乱的情绪和冲突的能力;延缓判断的倾向性,做到三思而后行。
⏹ 、自我激励能力
⏹ 定义:
拥有超越身份地位和金钱而进行工作的激情;充满活力并坚持不懈地追求目标的倾向。
⏹ 、对他人情绪的识别能力
⏹ 定义:
识别和理解他人情绪的能力;处理他人情感反应的技巧。
⏹ 、人际协调能力:
人际关系处理能力
⏹ 定义:
管理人际关系和建立网络工作的有效性;识别共有的立场并建立和谐关系的能力。
良好的心理素质:
通往成功的护照
⏹ 据许多心理学家研究发现,一些素质和技能与遗传因素有关,而人际技巧和领导能力,比如自信、灵活适应性、培养他人的能力等方面则容易改变。
⏹ 具有自信、富有耐心、自强、情绪稳定等良好的心理素质,也就具备了通往成功的护照。
⏹ 能力不好不一定会成功, 但是情绪管理不好一定不会成功. 当我们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上, 那种和谐的关系无形中就被破坏掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接合后也是会有裂縫. 所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪。
第三节 以素质测评为基础的 选聘方法
测评系统工具汇总
⏹ 基本调查的主要测评工具:
⏹ 个性品质测验、卡特尔因素人格测验、管理人员个性测验、职业适应性测验、生活特性测验、需求测试、能力测验、数量分析能力测验、逻辑分析能力测验、敏感性与沟通能力测验、个性行为测评、工作感觉测评、价值取向测评、领导行为测评、沟通方式测评、冲突应付方式测评、工作习惯测评、变革意识测评、团体行为测评、团体健康测评、团体绩效测评
测评工具汇总(续)
⏹ 基于情景的测验:
公文筐测验、无领导小组讨论、结构化面试
⏹ 面向高绩效的管理人事测验:
人际敏感性测验、管理变革测验、团对指导技能测验、自我实现测验、人际关系管理测验、沟通技能测验、管理方式测验、基本管理风格测验、管理情景技巧测验、组织绩效测验、管理者自我开发测验
素质测评的三种主要方法:
⏹ 心理测验
⏹ 面试
⏹ 评价中心
一、心理测验
⏹ 简介:
科学的心理测验开始于世纪初,最初人们的兴趣集中在智力测量上。
⏹ 后来扩展到气质、性格、兴趣、价值观、人际关系、情绪和动机等大量的心理学领域。
⏹ 二、面试
⏹ 面试是一种经过精心设计,在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段,由表及里测评应试者有关素质的一种方式。
可以弥补笔试的不足,避免高分低能或冒名顶替者入选。
⏹
⏹
(一)面试的主要内容
⏹
⏹ 面试项目
⏹ 评价要点
⏹ 提问示例
⏹ 仪表风 度
⏹ 体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神面貌
⏹ 目测
⏹ 工作经 验
⏹ 从被试所述工作经历中判断其经验丰富程度、职位升迁情况,判断其在工作中的责任心、组织领导力、创新意识
⏹ 你在这家公司里做出了哪些你认为最值得骄傲的成就?
⏹ 你认为该工作的难点或挑战在什么地方?
⏹ 在你主管的部门中,遇过什么困难?
你是如何处理的?
⏹ 工作动机与愿望
⏹ 更换工作与求职原因,对未来的追求与抱负,对所求工作的期望,个人发展的打算,了解本公司所提供条件能否满足其工作要求和期望
⏹ 你为何希望来公司工作?
你为什么要应聘这个岗位?
你在工作中追求什么?
个人有什么打算?
你想怎样实现你的理想和抱负?
你对现在的同事和主管怎么看?
你认为他们有什么优缺点?
你认为个人事业的成败是由什么决定?
⏹ 经营意 识
⏹ 判断应聘者是否具有市场、效率观念、竞争意识以及是否具备基本的市场知识
⏹ 通过经营小案例来判断其是否有这方面的观念和意识
知识水平专业特长
应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。
你大学学的什么专业或接受过哪种培训?
你在大学对哪些课程最感兴趣?
哪些课题学得最好?
询问一些专业领域的案例和专业领域的问题你有什么级别的专业资格证书或能力证明?
近年来你阅读、写作、发表了什么专业文章或书籍
精力活力与兴趣爱好
考察被试是否精力充沛,充满活力,其兴趣爱好是否符合工作要求,是否有烟、酒、赌等不良嗜好
你喜欢什么运动?
经常参加锻炼吗?
你喜欢什么娱乐活动?
有什么爱好?
喜欢读什么书籍?
你业余时间怎么渡过?
你喜欢看什么电视节目?
你常和朋友一起玩到很晚才休息吗?
思维力分析力语言表达力
对主试所提问题是否能够通过分析判断,抓住事物本质,并且说理透彻,分析全面,条理清晰,是不能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来。
如果让你筹建一个部门,你将从何着手?
提一些小案例,要求其分析、判断
你认为怎样适应从学校到社会的转变?
你认为如何解决我国的下岗待业问题?
案例:
失去监督的权力必然产生腐败,对这句话你如何理解
.谈谈近年来走私贩私屡禁不止的原因。
反应力与应变力
头脑的机敏程度,对突发事件的应急处理能力,对主试提出的问题是否能迅速、准确地理解,并尽快作出相应的回答
我们凭什么录取你?
案例:
你朋友生病,你带了礼物去看他,正好碰上你的领导,他认为你是来看他的,因此他接下礼物连连致谢,这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的而又不伤领导的面子
工作态度诚实性纪律性
工作态度如何,谈吐是否实在,诚实,是否热爱工作,奋发向上
你认为单位管得严一些好还是管得松一些好?
你在工作中看到别人违反规定和制度,你该怎么办?
如果我们雇佣你,你准备工作多长时间?
你如何看待超时,周未和休息日加班?
自知力自控力
应聘者是否能够通过经常性的自我检查,发现自己的优缺点,同时在遇到批评、遭受挫折以及工作有压力时,能够克制,容忍、理智
你自己的长处和短处在哪里?
怎样才能扬长避短?
你认为在自己选择的领域要取行事业成功,要有哪些素质?
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