第二章 人力资源计划.pptx
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第二章 人力资源计划.pptx
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,第二章人力资源战略及计划,HRSTRATEGY&PLANNING,第一节战略与人力资源战略,HRSTRATEGY,战略:
作为思考未来的工具,世界上的每个人,每个公司,每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择,要么重思未来,要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。
明天永远是一个活动着的靶子。
这意味着,当我们完成了对未来的重思之后,还需要从头再来。
罗文吉布森,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化,公开新的设想,抛弃不切实际的老设想。
当人们思考这些问题时,多会采取新的行动,以完成本组织的目的,或避免面临窘境。
这样,组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤,朝着共同的意向逐步前进。
战略的泛意,战略的概念a.军事战略;b.政治战略;c.经济战略;d.企业战略战略的特征a.长远性;b.全局性;c.简略性,实践中的战略决策,导致战略决策正确的智能原因:
知识;经验;直觉;运气。
战略管理的过程的一般模型,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述,有的把环境分析放在前面,有的把设定目标放在前面,有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。
环境分析的内容及与战略的关系,外部内部,过去现在未来,组织沿革中蕴涵的惯性力量,未解决的重大问题,组织具有的优势和劣势。
环境变化中隐含的支配性力量,产业的重大议题,竞争对手的行为特征。
环境变化的趋势,企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。
企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。
PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题:
政策与法律方面经济方面社会方面技术方面,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,BCG的增长-份额矩阵,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,例:
一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车,数据如下:
普通,自行车公司的增长-份额矩阵,高相对市场份额低,高市场增长率低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,资源配置的基本思路,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,GE的吸引力-相对竞争地位矩阵麦金斯(Mckinsey)方法,行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍,强中弱,相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干,强中弱,麦金斯方法的资源配置矩阵,组织战略内在层次结构,引自:
柳茂平,“战略本质与企业战略内在层次结构”,南开管理评论,2003.1.,人力资源管理与持续竞争优势,人力资源战略制定,组织的战略目标,持续竞争优势,人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断,实施,实现,获取,人力资源战略与竞争优势,人力资源管理与持续竞争优势,人力资源战略的难以模仿性:
一竞争者很少能深入接触某个政府、企业等组织内部的人力资源战略及其实践活动,从而难以模仿;二即使政府、企业等组织内部的的人力资源战略清晰可见也难以模仿:
1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统;2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。
战略人力资源管理内涵,“有规划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。
“人力资源管理已被看成是政府、企业组织的一个战略伙伴,它已经投入到了战略制定过程中,并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成战略的贯彻和执行工作”。
组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。
简而言之,就是组织战略导向型的人力资源管理不同的战略应采取不同的人力资源管理,不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理,还要考虑组织的战略环境和文化。
双向的结合人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。
组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。
人力资源管理在战略管理过程的作用,使命:
对组织存在的理由进行描述。
界定组织服务的对象。
它伴随着组织的远景及价值观说明。
目标:
组织在中长期所希望取得的成就,表明使命是如何被付诸实施的。
外部分析:
是与人联系在一起的,组织不仅仅为顾客而竞争,而且为获取高素质员工而竞争。
要求人力资源部门密切关注外部环境。
与人有关的机会与威胁:
潜在的员工短缺;竞争对手的工资率;对人员聘用影响的法律与政策。
内部分析:
如果不考虑自己员工的优势与劣势,可能会导致没有能力去实现那些战略。
例如一个组织试图想通过科技进步来降低成本战略,但发现25的人实际是初中文化程度。
人力资源管理在战略管理过程的作用,人力资源管理战略的常见类型
(一),人力资源管理战略的常见类型
(二),人力资源管理战略的常见类型(三),人力资源管理战略的常见类型(三)(续一),人力资源管理战略的常见类型(三)(续二),不同人力资源战略下的组织能力分析,人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配:
人力资源战略与企业发展战略之间的匹配:
人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势:
“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。
预定战略:
“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。
”大多数企业都是属于此战略,以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。
人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题,在战略执行过程中,则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。
应变战略:
“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。
因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的,所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。
构造学习型组织:
通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行,为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。
人力资源管理:
建立一个储备充分的人力资本库,保障企业适应不断变化的环境,开发、培训、维持适应性的人力资源。
第二节人力资源计划,HRPLANNING,人力资源计划:
一个国家,或一个组织,科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)并使组织和个体得到长期利益的过程。
意义及目的,人力资源规划以组织整体、前瞻和量化的角度分析和订定组织人力资源管理作业的一些具体指针。
人力资源规划是将组织发展目标和策略转化成人力的需求,透过人力资源管理体系和作法,有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。
人力资源计划通用模型,组织发展战略、目标,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素宏观经济形势组织规模的变化技术革新人员稳定性行业特征产品生命周期,补充招募辞退。
过剩,辞退不再续签合同提前退休缩减工作时间。
短缺,加班补充培训工作再设计。
执行反馈,影响供给因素现有人力资源空缺职位特征劳动力市场薪酬竞争力人口的改变政府法令规范组织形象,人力资源计划的效益,
(一)减少HR成本
(二)增加组织弹性(三)确保与组织战略及计划过程紧密结合(四)在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性,计划预测(forecasting)活动的类型,
(1)Transaction-basesanalyses(执行基础之分析):
依照组织管理者所实行之内部变革方案来分析
(2)Event-basedforecasting(事件基础之预测):
依据外部环境变化来分析(3)Process-basedforecasting(过程基础之预测):
依据许多内部工作活动之流程或程序来分序,而非特定性变革活动,HR预测的时间范畴,
(一)时间范畴Currentforecast(目前):
直至目前之作业循环结束,通常不超过一年Short-runforecast(短期):
延伸目前作业循环需求,再往前推估1至2年之期间Middle-runforecast(中期):
通常指的是未来2至5年之人力预测Long-runforecast(长期):
超过5年以上,由于不确定性高,故极为弹性,且需建立在若干假定前提之下
(二)名词定义Prediction:
单一的数字估计Forecast:
基于一些假设所产生的许多估计,人力资源需求预测的方法,
(一)指标趋势分析方法其中:
a、未来3年sales的估计值b、未来HR需求预测c、可用目前值,或过去4年平均值(18.44),本例采目前值d、指标亦可采用其它如生产量、客户数、或生产工时等,亦可采多重指标,此时应采用多元回归分析法,
(二)专家预测法
(1)人员LinemanagersHR及企划人员企业顾问、财务分析师、工会干部、大学研究人员、产业发言人政府就业部门人员
(2)方法1.德菲法(Delphitechnique)无面对面讨论,避免个人支配或从众心理,以及受权威影响缺点:
耗时与成本高,缺乏统计验证步骤:
界定议题或问题挑选专家告知问题第一轮问卷告知第一轮结果与第二轮问卷持续至一致性意见达成,2.名义团体法(Nominalgrouptechnique)与Delphi不同处在于:
面对面的讨论,不过是在个人书面准备工作完成,且是在所有需求估计均已公开表列后始为之每一需求估计系以团结名义为之而非个人,以免支配、攻击或防卫行为需求估计系由团体成员以秘密投票,并以得票最高之估计为主步骤:
界定问题选择专家发送需求问题应用专家知识并完成估计面对面讨论投票决定需求预测,(三)回归分析预测解释变项与依变项间之线性关系如属好几个解释变项则为多元回归分析(Multipleregressionanalysis)通常利用SPSS或SAS软件包来运算简单回归预测模型y=A+Bx其中,y为依变项A为常数x为解释变项B为x与y线性关系之系数,A=B,例:
=23/5=4.6=215/5=43.0A=-B=43-(9.17)(4.6)=0.82故y=0.82+(9.17)x当x=8时,y=0.82+(9.17)(8)=74.18(人),人力供给预测的方法,
(一)技术与管理库存清单方法技术库存盘点通常包括如下信息:
个人资料;教育、训练、技术才能;工作历史;绩效评核、生涯信息;嗜好与兴趣等,并以HRISdatabase掌握。
管理库存:
除上述信息外尚包括管理职资历;管理项目训练课程记录;本职职责;评核中心评核资料;项目协会会员资历。
(二)续承替代分析法其中:
A:
马上可接任1:
杰出B:
未来一年可接任2:
优良C:
未来两年可接任3:
良可D:
尚未评核4:
稍差5:
不佳,总裁赵一(A2)黄二(B3),企划部副总张三(A1)李四(C3),营销部副总王五(B2)林六(B3),制造部副总白七(A2)朱八(D3),(三)马尔科夫模式(马尔科夫矩阵转移法)(Markovmodels)机率或推测模型计算员工升迁、平调、留原职、降调,及离职之转换机率适宜历史转换机率稳定的组织用途:
(1)每年不同职位间转职人数;
(2)各特定职种所须招募人数;(3)不同职位间之移动模式与期间(生涯途径);(4)某一特定期间内从某一起始职位可移动到达目标职位的概率。
职位类别本期人数业务经理业务课长业务员离职业务经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)业务课长202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)9010194912,下期人数预估及其机率,业务部门人员移动配置表,计算方法:
1.设定组织结构及各项职位间的关系;2.搜集历史数据,对每个职位的遴选人数、升迁异动、新工作的产生、离职等详细列记;3.一旦工作间的转换形式明显而稳定,可按过去数字,算出工作间转移的机率,如业务员升任业务课长的机率为何?
4.有了机率,便可按矩阵代数的观念,预估未来人数的变动和需求。
(四)易动分析(Movementanalysis)例:
某公司财务部(内升优先)
(1)起始年之职位与人数4等(资深经理)15等(经理)66等(资深分析师)207等(分析师)328等(办事员)409等(助理员)50
(2)由于业务量增加,6至9等人员将各增加5%,另增加6位5等经理及1位资深经理处理财务预测事宜。
(3)各职等离职率(辞职+解雇)如下:
5至6等10%(始期)7等15%8等20%9等25%此外,5等有2位退休,6至9等有15%退休(4)计算职缺递补表,(5)计算人员异动,人力资源过剩的解决策略,缩编(downsizing)减低薪资降调(垂直调动)转调(水平调动)工作分摊推动提早退休自然损耗提供进修减少工作时间,策略的影响,人力资源短缺的解决策略,延长工作时间雇用临时人员工作外包工作扩大化减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工,策略的影响,谢谢!
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