高级财务管理6061206.pptx
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教师简介,本课程5学分,课内学时90,开设一学期。
高级财务管理是会计学本科的专业必修课。
本课程是在财会专科阶段学习了财务管理课程的基础上开设的。
课程概况:
本书以多级法人治理结构的企业集团为基本范畴,研究的主要是由总部(母公司或集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面,对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引、制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜。
本书基本思路:
与专科阶段财务管理的主要差异:
高级财务管理概述、企业集团治理结构与财务管理体制、企业集团财务战略、企业集团预算控制、企业集团投资政策、企业集团固定资产投资政策与管理策略、企业集团无形资产投资政策与管理策略、企业集团购并投资与公司分立、金融衍生工具投资、企业集团融资政策与管理策略、企业集团纳税计划与股利政策、企业集团经营者薪酬计划、企业集团财务风险监测与危机预警。
大致内容:
第一章总论,第一节多级法人制与总部管理定位第二节企业集团财务管理特征第三节本书研究思路与内容结构,企业集团的认识财务管理特征,本章重难点:
企业集团的认识,1、企业集团是不是法人?
其成员中有哪些是法人?
2、本质上的企业集团有什么标准?
3、企业集团这种治理结构有无违背民法的基本通则?
4、企业集团有哪些基本特征?
企业集团本身并不是法人,亦即不具备法人资格以及相应的民事权,而是由多个法人构成的企业联合体。
在这个联合体中,除分公司外,子公司及其他成员企业同母公司一样,各具独立的法人资格及相应的民事权利。
其中母公司是企业集团的管理总部,可以代表集团整体的名义对内行使管理权,对外行使外交权。
子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。
1、企业集团是不是法人?
其成员中有哪些是法人?
判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团,主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨:
实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。
倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话,所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式,一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。
2、本质上的企业集团有什么标准?
单纯从民法角度而言,各阶层成员企业同母公司一样,拥有着彼此平等的法人地位与权利,即体现相互独立的社会化人格。
然而,既然是法人的联合体,那么,无论是其中的母公司、子公司抑或其他成员企业,在遵循民法的基本通则,体现各自独立的社会化人格,即强调权利地位“个性”的同时,还必须遵循相关系统企业集团的“共性”特征,即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。
可见,企业集团的多级法人制并未违反民法的基本通则,而只是在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权利与地位的整合重组。
这是辩证法的规律的所在。
3、企业集团这种治理结构有无违背民法的基本通则?
能够产生资源整合与管理协同效应,进而带来整体的竞争优势;各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”;整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制;母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等来约束各成员企业。
4、企业集团有哪些基本特征?
一个企业集团的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:
具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
企业集团成功的基础保障:
较之单一法人制企业,企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。
企业集团财务管理的基本特征,目标逆向选择:
局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性,以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象,被称为目标换位、目标次优化选择、目标逆向选择。
判断一个集团是否拥有优势的财务环境,主要的不在于当前既有的、账面(财务报表)意义的财务资源规模的大小,而在于是否拥有广泛而通畅的融、投资通道,可资利用的多种多样的融、投资手段,以及在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制。
P12,第一节公司治理宗旨及其关键点第二节企业集团治理结构的核心问题第三节企业集团财务管理体制第四节企业集团财务组织与决策制度第五节财务控制制度,第二章企业集团治理机制,本章重难点:
公司治理结构的涵义股权控制结构集权与分权管理体制财务管理体制特征母公司董事会及其财务权限集团财务总部及其财务权限子公司财务部及其财务权限财务信息报告制度财务总监委派制度p42,所谓公司治理结构,就是指一组联结并规范公司财务资本所有者(股东及股东大会)、董事会(股东大会的常设权力机构)、经营者(委托代理契约的受托方)、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者(债权人、顾客、供应商、政府或社会)彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。
公司治理结构的涵义,股权控制结构,控股有绝对控股和相对控股两种形式。
股权控制结构应考虑的因素:
1子公司的重要程度即在集团中的战略定位。
2股本规模与股权集中程度。
3市场效率或曰治理效率。
集权与分权管理体制,1、集权与分权的本质集权与分权之差别,并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念,而主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
无论实行的是集权制抑或分权制,第一、二层次的全部(甚至第三层次的部分)权力都是独揽于母公司或管理总部的,并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威,以便在必要时加以行使。
因此,对于企业集团集权或分权的讨论,只是囿于第三、四、五等权力层次,而非针对权力结构的所有层面。
集权可以聚合资源优势,贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构;但集团管理高层必须具备高度的素质能力,且及时、准确的信息传递系统及相关的过程控制会增加成本,此外,随着集权程度的提高,集权管理的复合优势可能会不断强化,但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。
分权可使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约,并大大提高了信息的决策价值与利用效率。
但会产生集团管理目标换位问题。
可见,集权制与分权制其实各有利弊,而无绝对的优劣高下之分。
2、集权与分权管理体制比较,第三章企业集团财务管理体制,第一节财务管理体制概述第二节财务组织的职能与权责第三节财务控制与信息报告规范第四节财务总监委派制度,财务管理体制的含义与特征,含义:
财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系,规范理财行为所确立的基本制度,简称财务体制,包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
基本特征,1在研究的范畴上,财务体制主要限于财务管理方面;2在管理目标上,财务体制在于实现现金/资金运转的高效率性,并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用,且这种贡献主要是经济性的;3、财务管理上集权与分权除了考虑战略需要外,还必须充分考虑控制问题;4、如果没有股权控制关系,总部要想在财务上对成员企业实施集权控制通常是困难的;5、财务上将更多地趋向于一体化的集权体制。
母公司董事会不属于财务管理的专职机构,而是整个集团经济活动的最高决策领导核心,其决策职责不单单囿于财务范畴,还包括业务、总务、人事以及对内、对外的各个方面。
母公司董事会及其财务权限,财务战略、财务政策制定权、调整变更权、解释权、督导实施权;财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权,以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权;重大财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。
财务权限,集团财务总部通常就是母公司财务部,它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。
但母公司财务部本身并不具有法人地位,而是母公司的职能部门。
集团财务总部及其职责权限,为财务战略、政策等、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持,发挥咨询参谋作用;负责财务战略、财务政策的组织与实施工作,并对组织与实施的效果负责;实施责任预算控制,协助总经理高效率地完成受托责任目标;负责战略预算的编制、实施与监控;规划集团的最佳资本结构;协调集团内外部各利益相关者间的财务关系;检查、监督各级财务机构对财务战略等的贯彻实施情况,并实施业绩考核;建立财务风险监测与危机预警体系。
财务权限,财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。
较之财务结算中心,财务公司存在的区别:
(1)财务公司具有独立的法人实体地位,财务公司相当于一个子公司。
(2)财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外,还具有对外融、投资的职能。
(3)在集权财务体制下,财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导,但二者不是一种隶属关系。
在分权财务体制下,母公司财务部对财务部主要发挥制度规范与业务指导的作用。
财务结算中心、财务公司,子公司财务部是否单独设置,取决于集团的规模、业务的复杂程度以及空间跨度等。
无论子公司财务部是否单独设置,有两点是必须明确的:
一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位,特别是财务方面的合法权益;二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策,将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。
子公司财务部及其职责权限,企业集团的管理活动,实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。
就一般性企业集团而言,财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。
要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能,总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范,包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。
财务信息报告制度,信息质量标准对于信息报告标准的厘定以及内容结构的设计发挥着指引性作用。
站在管理总部角度,支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征:
有用性与重要性。
在二者的具体把握上,总部应针对不同的成员企业分别作出具体的规定。
财务信息质量标准,信息报告标准主要分为两种类型:
绝对报告标准与限制性报告标准。
绝对报告标准是指凡是对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标产生直接影响的信息,以及总部可资以对集团发展动态进行连续预控或体现全面财务控制意识,且具有明确而普遍指示意义的信息等,不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何,均需提供的报告标准。
限制性报告标准是指那些对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息,则遵循成本效益原则,经过测试,达到规定的重要水平方予以报告。
财务信息报告标准,本着既能满足全方位控制监督对必要信息质、量的需求,又能节约管理成本,提高决策效率的宗旨,总部在遵循信息质量标准以及不同类别的报告标准的前提下,在结构设计上有必要将信息的内容划分为“核心主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”等三大类,并按照相应的报告标准进行分类报告。
财务信息报告内容结构,财务总监委派制度,财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督,由母公司直接对子公司委派财务总监,并纳入母公司财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。
依据财务总监的职责范畴,通常可有三种类型:
财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。
不同类型的委派制度,财务总监的职责权限各有差异。
其中财务监事委派制旨在塑造一种财务监督机制;财务主管委派制则有助于建立一种财务决策机制;财务监理委派制则期望能够确立起财务监督与财务决策的双重机制。
但由于不同类型的委派制度固有的“人治”性弊端,使得在运用中往往会带来一系列矛盾或问题。
因此要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应,事先必须对各种可能的问题作出估计,并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。
财务主管委派制:
母公司以总部管理者身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员,在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖罚的同时,使之总理子公司的财务事务,从而直接介入子公司的管理决策层。
P22,第一节财务战略的涵义忍痛第二节财务战略规划第三节财务战略实施策略第四节财务战略实施的保障体系,第四章企业集团财务战略,本章重难点,财务战略特征与类型财务战略规划的影响因素财务战略目标定位财务战略实施策略,一、财务战略特征与类型,特征:
支持性、互逆性、动态性、全员性,涵义:
财务战略是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理并运用这些资本的方略”,是公司战略的重要组成部分。
类型:
生命周期初创期、成长期、成熟期、调整期财务管理对象筹资、投资、分配战略总部经营方针扩张型、防御型、稳固发展型详见P74,财务战略规划的影响因素,资本市场资本市场为公司财务战略的制定与实施提供了前提。
管理者风险态度风险厌恶型管理者会选择稳健型的财务战略;而风险偏好型管理者则乐意选择激进型的财务战略。
治理结构不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序;不同的公司治理结构会产生不同的战略导向。
该见,作为一种支持性战略,财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。
所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。
战略发展结构的基本类型:
多元化战略与一元化(专业化)战略。
财务战略目标定位,既往多元化投资与经营战略的失败,或许不应完全归咎于其战略本身,而是由于人们对西方投资组合理论的错误理解,并混淆了投资与经营的多元化与一元核心下投资与经营多样性的本质差异。
1证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别证券投资的进入、组合、转换或者退出均能在较低成本下得以迅速实现。
而进入某一特定生产经营领域,组合产业投资,转移投资方向,或实施投资退出等,不仅面临着巨大的成本风险,而且更有着市场壁垒的重重阻碍,这样意欲通过多元化策略分散投资风险也就没有那么简单。
2投资者风险控制的杠杆自制机制,使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余,多元化战略的认识误区,1专业化是一种最具成效的发展战略成本领先与技术标新立异两者径直决定着市场竞争的成败。
在专业化投资战略下,资源的聚合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中,规模效应发挥的淋漓尽致,从而为谋求特定市场的竞争优势,增强风险抗御能力,推进市场领域的序性拓展提供了充分的资源支持。
2专业化也是一种风险最小的投资战略通过集中大量精力于一个主要市场(即专业化经营)并在该市场上树立领导地位能使风险系数达到最小值。
专业化战略的功能效应,无论是多元化抑或一元化,只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略,是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。
就集团整体而言,二者并非是一对不可调和的矛盾。
可以在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系,实现一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。
多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一,二、财务战略实施策略,
(一)初创期财务战略经营风险与财务特征1集团产品规模效益未发挥,单位产品成本较高;2初创期集团市场份额的确定缺乏依据与理性;3融资环境相对不利;4集团的核心能力还没有完全培育成熟,因此核心产品不能为集团提供大量的现金流;5企业集团管理的无序要求强化集权;6企业集团未来发展没有完整的规划,战略管理无序,甚至出现较大的管理失误和投资失败。
初创期财务战略,初创期财务战略管理的主要特征稳健与一体化1权益资本型的筹资战略2一体化的投资战略3无股利政策,
(二)发展期财务战略,发展期经营风险与财务特征1投资冲动、现金缺口大,资本不足矛盾依然突出2大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税效应差3投资盲目扩张,可能造成很大财务损失或低效率、过度经营等,发展期财务战略定位,1相对稳健的筹资战略(负债融资非首选)2适度分权的投资战略(总部集权重大项目决策、严格中小项目审批)3投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合,(三)成熟期财务战略,成熟期经营风险与财务特征1市场增长潜力不大,竞争转向成本效率2形成较大现金净流量3可资利用的融资机会与渠道多4投资收益率高,负债杠杆效应明显5股票市价或企业价值可能被高估6股东报酬期望高,成熟期财务战略定位,1激进的筹资战略(高负债、资本成本置换与资本结构优化)2不断拓展未来新的市场空间的试探性的投资战略(小规模试错式投资战略)3扎实的成本控制战略4高股利、现金性分配战略,(四)调整期财务战略,调整期经营风险与财务特征1、原有行业已成夕阳,需要进行大幅度市场结构与经营结构调整,夕阳行业经营减弱、风险小;2、新进行业竞争加剧、风险大;3、财务实力较为充裕。
调整期财务战略定位,1高负债筹资战略2一体化财务资源分配战略3高股利、现金性分配战略,第一节预算控制概述第二节预算组织体制第三节预算目标规划第四节预算编制第五节资本预算第六节预算实施临控系统,第五章企业集团预算控制,本章重难点,预算控制循环控制的指导思想预算管理组织预算执行组织预算编制的组织程序资本预算的涵义资本分配预算,含义:
所谓预算控制或称预算管理,就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。
特征:
战略导向风险自抗、权力制衡、以人为本,一、预算控制的涵义、特征与循环,预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。
(一)目标拟定与预算编制
(二)责任落实与推动实施(三)业绩报告与偏差诊治(四)责任辨析与业绩评价(五)奖罚兑现(六)总结改进,预算控制循环,1设计原则
(1)必须遵循集团治理结构的基本特征
(2)必须体现一体化战略管理思想(3)必须体现“三权”分立制衡的内控(4)必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则(5)必须充分体现预算特有的财务属性(6)必须确立顺势调整的权变观念,二、预算组织体系,母公司董事会,预算管理委员会,预算编制机构,预算监控机构,预算协调机构,预算信息反馈机构,预算管理组织,1母公司董事会作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。
2预算委员会预算委员会是在母公司董事会或母公司经营者(总经理)直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构,下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。
预算管理组织,预算管理委员会的职责主要包括:
集团预算政策(草案)、预算目标(草案)、预算程序(草案)、考核奖罚标准(草案)的制定权;将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权;已获批准集团预算下达执行与组织实施权;各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权;预算执行业绩的考核权;预算纠纷的仲裁权,等等。
3、预算工作组
(1)预算编制机构实现与市场的充分对接,是现代市场经济条件下编制预算以及实施预算管理的基本特征。
因此,销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。
(2)预算监控机构预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度,实现由上到下逐层监督、约束与激励。
整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。
(3)预算协调机构预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调;各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调,等。
(4)预算信息反馈机构企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外,还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能,构建一个预算责任核算网络。
预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。
较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。
预算执行组织,预算执行组织,投资中心,利润中心,成本中心,母公司高层子公司,事业部、旗舰企业,公司各部门各机构,三、预算目标、规划,
(一)目标规划的原则1、市场原则2、权利制衡原则,
(二)预算目标导向,1、初创期的预算管理-以资本支出为导向的预算管理模式2、成长期的预算管理-以销售为导向3、成熟期的预算管理-以成本控制为导向4、调整期的预算管理-以现金流量为导向,(三)目标利润的确定与分解,1、集团整体预算目标的确定2、子公司/分部预算目标的确定(分解),(四)预算目标分解应考虑事项,1、战略2、生命周期3、非财务资源4、资产,四、企业集团预算编制在金字塔型的多层次的组织结构框架下,针对中间管理层“利润中心”的设置,不同的企业集团也有着不同程度的差异。
较为典型的中间管理层主要有两种类型:
一是事业部制;二是核心企业(或称旗舰企业)制。
一般来说,事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当,而且还可以方便地转移定价与合理避税,能够更好地发挥集团优势;在上述方面,旗舰模式劣于事业部模式,但在利用当地资本市场和产权交易等方面,旗舰模式则更为灵活,从而更有利于企业集团的快速增长。
预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求:
一是符合集团现代治理结构的要求,在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位;二是符合高效、良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群众基础。
包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。
预算编制的组织程序,母公司董事会母公司经营者预算管理委员会中层执行组织基层执行组织,资本预算由资本投资预算与运用资本预算两个方面构成,包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。
其中如何做好母公司对子公司的资本分配预算是一个重点内容。
资本分配预算主要包括如下方面:
确定资本分配单位、选择资本分配对象、确定资本分配形式、确定资本投资方式等。
资本预算,五、资本预算,资本预算,投资预算,运用资本预算,资本分配预算,重点,资本预算的功能,1、资源配置2、管理协调3、战略支持4、业绩评价,资本预算权限,1、集团整体资本预算决策权2、母公司对子公司的资本预算权,资本分配预算,1、确定资本预算单位子公司、事业部2、选择资本分配对象3、确定资本分配形式4、确定资本投资方式,正预算单位,盈利型预算单位,负预算单位,实力强有前途子公司、事业部,支持,实力弱无前途子公司、事业部,介于两者之间,紧缩,选择资本分配对象,预算单位,资本分配形式,指定优先级式,公开竞争式,公式化式,自由讨价还价式,特殊意义项目,正预算单位之间,剩余的可利用资本在维持预算单位之间分配,资本投资形式,额度管理,直接投资,母公司身份,投资银行提供资本,资本预算监管金融支持服务,六、企业集团预算实施监控系统,1、预算的刚性约束2、预算实施监控体系3、预算执行审批4、预算调整审批5、预算纠纷与仲裁6、预算信息报告7、预算业绩预警,第五章企业集团投资政策,第一节投资政策第二节固定资产决策与控制第三节无形资产决策与控制,管理总部基于集团战略发展结构目标规划,而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准
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