六西格玛品质管理方法(1).pptx
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六西格玛品质管理方法(1).pptx
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1、進料管制2、成品管制3、製程管制4、設計管制AQFDB專案計劃,執行與管制CFMEADMAIC,SPCEDOE,田口,參數設計FQIT,CFT6品質管理方法CHAMPION式領導,負成敗之責。
強MASTERBLACKBELT專業知識,提供技術支援能以文字和統計來溝通。
BLACKBELT通過嚴格評鑑(負責訓練、綠帶和監督)。
GREENBELT幾乎與黑帶相似技巧,但不及黑帶深度知能。
TEAMMEMBER對技術有基本認識。
改變帶頭人6之MAIC分析方法步驟1234567891011121314階段MEASUREMENT量測(實際問題)ANALYSIS分析(統計問題)IMPROVEMENT改善(統計解決)CONTROL管制(實質解決)關鍵步驟選擇製程品特性產(了解顧客需求)流程圖建立量測每個不良機會率(DPU)檢測每次機會發生不良(DPMO)其特性建立衡量標準為(找出關鍵變數)選擇量測工具了解工具之能力決定其SHORT&LONGTERM製程能力確認每個步驟關鍵變異原因進行試驗以確定其影響所有變異建立最佳運作參數為所有變異執行適切管制為(用SPC來控管)每當製程操作一段期間後需確定其製程能力時常鑑控品製程特性產(用DOE去找關鍵變數之操作視窗)分析工具SPC不良收集表SPC柏拉圖直方圖Cp分析魚骨圖DOETM與實驗計劃管制圖SPC-6-5-4-3-2-1+1+2+3456+-製造品質設計品質6-PPM品質計劃6-PPM品質目標一、6品質趨勢(A)品質要求趨勢與優勢(B)製程3與6製程理念(B-1)以良品率說明3和6品質要求(B-2)平均偏離目標值1時(3與6良品率比較說明,3品質水準不夠)(B-3)6品質水準含意(B-4)何要挑戰為6品質?
(C)顧客對品滿意需求產二、認識Cp&Cpk品質指數(A)終極品特質產(B)符合變異需求之品產/流程特性(C)常態分配機率(D)製程能力(E)認識DPU三、6-PPM品質規劃(A)TQM體制建立(B)6-PPM品質策略規劃(C)6-PPM品質架構(以ISO9001基礎和為TQM架構下推展)四、1998年品質計劃(4-1)品質目標及達成狀況(4-2)品質方針展開(4-3)品質目標說明值(4-4)達成目標策略(4-5)策略規劃說明五、INTERNALBENCHMARKINGPROGRAM(A)設計品質競爭基準(B)製造品質競爭基準(C)品品質競爭基準產(D)品質績效競爭基準(D)中長期品質目標訂定(E)達成6品質步驟規劃(F)各部門計劃執行規劃(G)全面品質保證系統一、6品質趨勢品質需求YR.PPMCpCpk3.01930-197066,8301.000.503.51970-198022,7501.170.674.01980-19906,2001.330.834.51990-19951,3501.501.005.01995-19972231.671.175.51997-199831.81.831.336.01998-20003.42.01.506-PPM品質保證為3.4PPM,幾乎全良品,在競爭策略理念下,其品品質就佔有極品質競爭優勢。
產強6-PPM表示方法:
6-代表品質出廠水準(1、2、6)愈高愈好。
PPM-代表品質出廠水準,保證其品不會超過幾個產PPM。
Cpk-表示品質水準之高低、好壞(一切計量,計數之品質值數據皆可換算為Cpk值)(A)品質要求趨勢與優勢(B)製程3與6製程理念規格寬度4(美國)製程潛力=Cp=1.33(有缺點發生)製程能力3規格寬度6(日本)製程潛力=Cp=2(無缺點)DFM設計製程能力3(B-1)以良品率說明3和6品質要求:
36製程或PARTS良率PPM良率PPM199.73%2,70099.9999998%0.0021097.33%26,70099.999998%0.029078.4%21,60099.999982%0.183與6良品率比較(B-2)平均偏離目標值1時36製程PARTS良率PPM良率PPM197.72%2,28099.9999713%0.2871079.4%225,97499.999713%2.879012.55%874,50099.9974%26管制界限是以u3來訂制,因此,在常態分配下,3品質特性值99.73會落在3,此時不良品頂多是0.27%而已。
如此水準夠嗎?
NO!
CERTAINLYNOT!
因每種品均由許多零件和許多製程而完成;如上圖顯示:
為產1個零件在3水準時良品率便有99.73%而10個零件在3水準時良品率只有97.3%而90個零件在3水準時良品率僅有78.4%而已要是零件品質特性之平均偏一個值,則含90個零件之良品率就會降到12.55%因此,每一個零件或每一個製程祇達到3品質水準是不的。
夠(3和6良品率比較)(B-3)6品質水準含義若製程穩定,生製品品質特性標準差相當小,而小到平均上下產值值6會落在規格內,如此則品品質會達到什程度產麼?
(如上圖所示)1個零件、6品質水準良品率=99.9999998%0.002PPM即使90個零件亦有良品率=99.999982%0.18PPM要是平均偏離標準一個值,在90個零件品中在產6品質水準下,其良品率仍有99.9973%;27PPM由此可知,製程能達到6水準,不但不良率幾乎少到接近0,而平均即使稍偏值移目標時,其影響亦微不足道。
值6品質水準,是通往世界品質(BESTINCLASS)之路,一旦達到此水準,不但客戶承認品質和服務卓越,更贏得客戶完全滿意。
(B-4)何要挑戰為6品質?
1.6品質水準為2000年品質趨勢。
圖一2.顧客對品滿意要求,顧客有權期望:
產a.品完全沒有故障。
產b.依承諾準時出貨。
c.高可靠度,沒有隱伏性故障。
d.維護與服務減至最少。
3.MOTOROLA導入6-PPM計劃,不但品質擠身WORLDCLASS之林,瀕臨崩潰企業亦得以此起死回生。
4.6品質不但是品質量度亦是企業標竿,而更是使顧客完全滿意法寶。
一旦導入,其DRIVINGFORCE無窮驅使企業訂定長期目標、達成策略、執行績效檢討、PDCA循環作持續改善、不達到目標誓不終止。
5.6品質水準,幾乎全良品,實當今品質競爭優勢所在。
為(C)顧客對品滿意需求:
產(如何留住顧客?
)1.品完全沒有故障。
產2.依承諾準時出貨。
3.沒有隱伏性故障,可靠度高。
4.退修與服務減至最少。
1.品故障與生過程總不良數成正比。
產產2.每台CYCLETIME與總不良數成正比。
3.隱伏性不良與製程總不良成正比。
4.DFM設計與維修和服務成反比。
1.減少DPU減少總不良數減少品故障率。
產2.減少DPU減少總不良數減少每台CYCLETIME。
3.提升可靠度減少總不良數減少隱伏性故障。
4.DFM減少總不良數減少維修與服務。
(1)認知方面顧客有權期望
(2)相關影響方面DFM與生總不良數產(3)經由製程改進達成顧客滿意方面減少DPU1.顧客滿意是每位員工責任,亦是公司賴以存活關鍵2.不良發生是品和零件變異遠離目標,致使其無法執行要求產值功能所造成。
3.顧客有權要求“OTD”、“ZD”、“可靠度”、零維修和服務。
4.一個完美電子品,須具優越設計寬放,能生全良品,和在產產設計範圍內,操作都永不失效。
5.DFM是締造穩健品最佳設計方法,亦是減少產CYCLETIME和對6品質關鍵達成所在。
1.增加顧客滿意度2.減少製造成本3.減少修護保證成本4.增加品質保證5.留住顧客1.高維修保證費用2.高製造成本3.增加資源浪費(檢、重工查)4.增加CYCLETIME不能按時出貨5.生意喪失給競爭者(4)減少DPU結果會導致(4)沒有DFM和高DPU效應客戶滿意的品質槓桿根據美國汽車工業小組的調統計報告,查客戶滿意的品質槓桿究研指出,在品推出到市場的過程中,愈早投入品質的努力,愈能令客戶滿意,產品質回收的利益亦愈大。
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1201、品設計開發階段產2、製造工程開發階段3、裝配生階段產4、客戶服務5、客訴抱怨處理12345變異-以單位來測定特性屬性-以參考標準比較來判定其好或壞特性Cp是穩健設計測量Cpk是被用來測量和管理設計或製造有關變異之能力和不良發生頻率DISSATISFIESTHECUSTOMERSATISFIESTHECUSTOMERDISSATISFIESTHECUSTOMER二、認識Cp&Cpk績效指數(A)、終極品性質產-變異(VARIABLE)和屬性(ATTRIBUTE)(B)、符合變異需求之品產/流程特性VALUESOFAPRODUCTCHARACTERSTIC品特性產值TARGETVALUEMAX.RANGEOFVARIATIONMAXALLOWABLELOWERLMITMAXALLOWABLEUPPERLMIT若製程是隨機變異u,a固定,此變異使接近-常態分配(u)MEAN(群體平均)TIGHTDISTRIBUTION(緊密分配)(很小)BROADDISTRIBUTION(很大)變異-3-2-1TARGET+1+2+3:
是測量離勢或變異(變異情形通常以平均值和標準差來表示品質特性之位置及分散情形值)其愈小愈趨中心分配,品質變異越小越穩定,亦即是平均愈接近目標。
值值值反之,愈大分配離中心愈遠品質愈壞。
值X-2-112X2-VALUE-2常態分配+-:
母群體平均數(趨中勢)(=):
樣本平均數(品質特性平均值之估計值)(=):
(離中趨勢)標準差(母群體)(=)S:
樣本標準差(品質特性之估計值)(S=)(C)、常態分配機率NXXXnxNX2)
(1)(2nXX)(ZXP222)(21xXefx)2(XP設Z常態隨機變數則則為稱Z標準常態隨機變數以代入得為abZN(0,1)0-3-2-1123xx68.26%95.44%99.73%如a=u-3b=u+3則P(u-3xu+3)=P(-3Z+3)=(1-0.00135)-P(-3Z)=(1-0.00135)-0.00135=0.9973=99.73%例
(1)*可將任意常態變數X經由轉變成標準常態隨機變數此常態分配標準化過程為因此經由轉換過程再配合常態面積表就可求得所有常態隨機變數之多種機率值*而Z亦是用來表示值Defects或NON-CONFORMANCE部,經此轉換便可求出份和不良關係和Yield亦然由此可求其機率密度函數為設XN(u,)求3機率值(u-3)-u(u+3)-u=P(z1.5*MONITOR各系統推展與其成效*協助提昇製程能力,使Cpk1.5,而達到6品質*落實SPC,做到預防性即時回饋*協助導入TPM並落實*協助提昇製程能力,使Cpk1.5*員工發展計劃*品質資訊化4.54.164.184.204.14.24.174.44.64.74.84.154.34.19TQASQAQSADQAVQAMQASSQATRAINING&EDUCATIONSOPTQASQASSQAMQAVQADQAQSASOP4.14.24.34.44.54.64.74.84.94.104.114.124.134.144.15TOTALQUALITYASSURANCESTRATEGYQUALITYASSURANCEDESIGNQUALITYASSURANCEVENDORQUALITYASSURANCEMANUFACTURINGQUALITYASSURANCESALES/SERVICEQUALITYASSURANCESTDOPERATIONPROCESSQUALITYSYSTEMAUDITManagementResponsibility管理責任Qualitysystem品質制度Contractreview合約審查Designcontrol設計管制Document&datacontrol文件及資料管制Purchasing採購ControlofCustomer-Suppliedproduct客戶供應品之管制ProductIdentification&Tractability品之鑑別與追溯性產Processcontrol製程管制Inspection&Testing檢驗與測試ControlofINSPMeasuringandTestEquipment檢量測與測試設備之管制查INSPandTeststatus檢驗與測試狀況Controlofnon-conformingproduct不合格品之管制Corrective&Preventingaction矯正及預防措施Handling,Storage,Packaging,Preservation&Delivery搬運,儲存,包裝,保存與交貨(G)TOTALQUALITYASSURANCESYSTEM(ISO9001)五、INTERNALBENCHMARKINGPROGRAM2.說明:
(A)品設計產BENCHMARKING
(1)品:
產H/HP/TORGFAXSCN、
(2)方法:
a.零件數(以平均數)b.FTY計算c.由FTY計算DPU=-LNFTYd.由DPU和零件數計算其DPMO=DPUx10PARTSe.比較其DPMO最小者為BEST-IN-CLASS(3)例說明:
舉PRODUCTSPARTSFTYDPUDPMOGRADEHH5090%0.1052,1074.362PT6080%0.2233,7194.174ORG8078%0.2483,1064.243FAX45271.9%0.337304.69161.目的:
在各種品具相等比較基礎上,評估出最優者,作內部競爭基準產為並以此激勵向最佳者看齊,並迅速上和超越,以達到彼此學習和共趕同進步之目的。
(C)品品質產BENCHMARKING(D)品質績效BENCHMARKING是以各廠各品別之產PPM計算其最少者優為以FACTORYQUALITYRATING評估標準為註:
BEST-IN-CLASS(INSTATES)CALCULATOR:
99.652%5TV.FAX99.695%6本章摘要:
一個優秀的執行長會指定他的一位高層主管,專門督導和支援整個計畫的推動.藉此向整個公司傳達一個訊息,公司是很認要推行這項計畫真.這個人稱執行捍衛人為(ExecutiveChampion).部署捍衛人(DeploymentChampion)負責領導,以及貫徹六標準差確實在全公司實行.專案捍衛人(ProjectChampion)的工作是監督,協助,和財務支援六標準差的各項專案,同時供給各人員操作時之所需.這樣的全面支援,可以使得執行專案的人員無後顧之憂,全力投入手邊的專案.大黑帶(MasterBlackBelt)是個關鍵人物,六標準差的持續進行,和公司由上至下操作的這種基本改變,都在大黑帶的主要權責之內.黑帶(BlackBelt)是正在做事情的人真,是整個專案的關鍵人物,也是六標準差的正領導人真.綠帶(GreenBelt)提供黑帶完成專案所需的支援.黑帶受訓主要包含四個階段,正好符合六標準差的四項策略要點:
衡量(Measure),分析(Analyze),改進(Improve),以及控制(Control).流程經由此四階段,皆在增加客戶滿意度,以及藉節省成本而增加公司利潤.這四個階段的課程,所包含的東西有統計,數量化標竿分析(quantitativebenchmarking),和實驗設計等.本章摘要:
DMAIC五大行動步驟為:
壹.界定(Define):
針對流程,界定問題.盡可能把認是問題的問題列出你為來.先從客戶開始,聽聽他們對問題的看法,再來是直接接觸客戶的員工,或是直接和生品的機器接觸的員工產產,聽聽他們對問題的看法.貳衡量(Measure):
收集資料,衡量整個流程或操作中,有多少生誤差的產機會.尤其應注重品質關鍵性,也就是影響結果最大的關鍵性質.參.分析(Analyze):
分析數據,評估流程的優缺點何在,並和同業比較,找出專案結果最後可以改善的最大限度到哪裏.之後訂出目標數據,亦即你想達成的目標在哪裏.四.改進(Improve):
決定解決方案,並加以執行.對於那些未達我們期望的品質關鍵性要項,針對每一項做改進.五.控制(Control):
控制新流程,保持成果不輟.黑帶需要根據所設定的操作標準範圍定期測量幾項關鍵變數,以確保成果都在目標範圍之內.並監督是否有足以影響資料的新變數出現.簡言之,界定問題,衡量你的狀況,分析問題產生的根源,改善情況,以及控制新流程,以確保問題已獲得解決-這就是所謂的DMAIC五大行動步驟.
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