人力资源三支柱理论案例与操作实务.ppt
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Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.人力资源三支柱理论案例与人力资源三支柱理论案例与操作实务操作实务2016年年1月月2目录目录第一部分人力资源转型与价值创造第一部分人力资源转型与价值创造第二部分人力资源三支柱案例分析(第二部分人力资源三支柱案例分析(IBM/华为华为/腾讯)腾讯)第三部分人力资源三支柱操作要点第三部分人力资源三支柱操作要点第四部分知名企业第四部分知名企业HRBP方案介绍方案介绍第五部分知名企业第五部分知名企业HRBP工作规划工作规划3对人力资源及其管理部门,您是否有过质疑和抱怨,人力资源效率低、流程长、不接地气;是否也认为人力资源既不创造价值,往往无法满足业务需求A.研发部门研发部门B.生产制造部门生产制造部门C.供应链部门供应链部门D.营销与销售部门营销与销售部门E.人力资源部门人力资源部门F.财务部门财务部门G.IT部门部门H.行政后勤部门行政后勤部门I.审计监察部门审计监察部门J.其他部门其他部门您对人力资源部门是否有过质疑?
1.绩效考核不合理绩效考核不合理2.薪酬分配不透明薪酬分配不透明3.工作流程太长工作流程太长4.办事效率太低办事效率太低5.高高在上,不接地气高高在上,不接地气6.不懂业务乱指挥不懂业务乱指挥7.不创造价值不创造价值8.工作“清闲”工作“清闲”9.无效培训太多无效培训太多10.您对人力资源部门是否有过抱怨?
4托马斯托马斯斯图沃特的斯图沃特的炸掉你的人力资源部炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪,道可谓是一石激起千层浪,道出大部分人的心声的同时,也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战出大部分人的心声的同时,也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战“在你的公司中存在着一个在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的,就像是克利奥帕特拉(古埃及艳后,用毒的,就像是克利奥帕特拉(古埃及艳后,用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是你公司中的一个部门。
你公司中的一个部门。
这个部门所属雇员这个部门所属雇员80的时间都用在都用在了了日常性的行政管理事务上。
该部门的几乎所。
该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。
地去完成。
更要命的是该部门的领导人更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么,而只能,而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解己辩解然而,正如毒蛇不会受到自己的毒液感然而,正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,染一样,这个部门竟然还常常向其他部门提建议,告诉他们向其他部门提建议,告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。
不仅如此,从招聘广告上看,在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30。
我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门,因此我想给你一个小小的建议是:
为什么不把为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了你的人力资源管理部门炸掉算了?
”ThomasA.Stewart,TakingOntheLastBureaucracy,FortuneJanuary15,1996,p.105.5面对挑战,戴维面对挑战,戴维尤里奇通过尤里奇通过ANewMandateforHumanResources、HumanResourceChampions等为人力资源正名等为人力资源正名HarvardBusinessSchoolPressNovember1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune22,2009戴维尤里奇(戴维尤里奇(DaveUlrich),美国),美国密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领域的管理大师,被誉为人力资源管理的域的管理大师,被誉为人力资源管理的开拓者、人力资源管理之父。
曾为美国人力资源管理杂志做过曾为美国人力资源管理杂志做过10年主编,并供职于四个其他专业期刊的编辑委年主编,并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会,出版过员会,出版过12本著作,发表本著作,发表100多篇文章。
多篇文章。
与拉姆查兰的论战2014年,拉姆查兰撰文年,拉姆查兰撰文是时候分拆人力资源部了,“他们多数是以流程为导,“他们多数是以流程为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部系,专注于参与、授权和管理文化等内部事物。
但他们没能将人力资源与真正的商事物。
但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”整个组织为何没能达成企业的业绩目标”6尤里奇在尤里奇在人力资源实务人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯,指出人力资源中通过人力资源转型的四次浪潮追溯,指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段HR的四次转型浪潮第一波:
人事管理强调强调HR的行政事务性工作的行政事务性工作第二波:
人力资源管理实践强调强调HR六大模块的运作及有机结合六大模块的运作及有机结合第三波:
人力资源管理战略强调人才、文化和领导力都为企强调人才、文化和领导力都为企业战略服务业战略服务强调强调HR跳出组织,从客户和投跳出组织,从客户和投资者等外部视角审视资者等外部视角审视HR工作工作转型时间简单的行政执行的简单的行政执行的人力资源管理人力资源管理选、用、育、留、全模选、用、育、留、全模块化的人力资源管理块化的人力资源管理战略型的人力资源管理,战略型的人力资源管理,第四波:
人力资源管理由外而内以战略为驱动,考虑战以战略为驱动,考虑战略方向、目标和办法略方向、目标和办法由外而内的人力资源管理,由外而内的人力资源管理,要求人力资源部门,放眼业要求人力资源部门,放眼业务,放眼全球去考虑业务正务,放眼全球去考虑业务正在发生的变化,业务的动态在发生的变化,业务的动态是什么,在这背后我人力资是什么,在这背后我人力资源如何随需而变,这要求人源如何随需而变,这要求人力资源部门真正变成产品经力资源部门真正变成产品经理,能够顺应业务发展的要理,能够顺应业务发展的要求,开发出满足业务的好的求,开发出满足业务的好的人力资源产品。
人力资源产品。
7对于人力资源如何放眼业务、深入业务,尤里奇提出了四象限模型,指出通对于人力资源如何放眼业务、深入业务,尤里奇提出了四象限模型,指出通过转变角色和分工,人力资源也可以创造价值过转变角色和分工,人力资源也可以创造价值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirmsHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployeesContributionMotivated&CompetentPersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/OperationalFocus“HR要像企业一样运营,有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付”,这位人力资源三支柱模型奠定了要像企业一样运营,有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付”,这位人力资源三支柱模型奠定了理论基础理论基础Future/StrategicFocus8HRBP(作为客户(作为客户经理)经理)HRCOE(作为(作为HR领领域专家)域专家)HRSSC(作为标准(作为标准化化HR服务供服务供应商)应商)经过不断探索、积累和实践,人力资源三支柱模型最终模型,也称3D模型HR领导团队领导团队HRBP角色定位于业务的合作角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。
他们供咨询服务和解决方案。
他们是确保是确保HR贴近业务需求的关贴近业务需求的关键。
键。
HRSSC是是HR标准服务的提标准服务的提供者,他们负责解答管理者和供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助员工的问询,帮助BP和和COE从事务性工作解脱出来,并对从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责客户的满意度和卓越运营负责。
HRCOE的角色定位于领域专的角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的设计业务导向、创新的HR的的政策、流程和方案,并为政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。
提供技术支持。
HRBP(BusinessPartner人力资源业务合作伙伴);人力资源业务合作伙伴);HRCOE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise,人力资源专业,人力资源专业知识中心或人力资源领域专家);知识中心或人力资源领域专家);HRSSC(SharedServiceCentre共享服务中心)共享服务中心)客户需求业务需求发现问题发现问题Discover交付交付/执行执行Deliver设计方案设计方案Design9转变从行政职能导向转向业务导向HR可以把自己目标客户分成三类:
1)高层管理人员:
他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员:
他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;3)员工:
他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。
其中:
第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HRBP(BusinessPartner)角色应运而生,以扮演顾问和HR客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。
10理论模型HRSSC:
HR的标准服务提供者,确保服务交付的一致性HRSSC(SharedServiceCenter)通常扮演如下角色:
提供人力资源的日常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新项目HRSSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为了达成这样的使命,HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
11理论模型HRCOE:
HR的领域专家,确保设计一致性HRCOE(CenterofExpertise)通常扮演如下几个角色:
-制定和设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性,HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。
其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时,允许业务所需的灵活性。
12理论模型HRBP:
HR的业务伙伴,确保业务导向HRBP(BusinessPartner)通常扮演如下几个角色:
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源提供业务需求HRBP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。
13目录目录第一部分人力资源转型与价值创造第一部分人力资源转型与价值创造第二部分人力资源三支柱案例分析(第二部分人力资源三支柱案例分析(IBM/华为华为/腾讯)腾讯)第三部分人力资源三支柱操作要点第三部分人力资源三支柱操作要点第四部分知名企业第四部分知名企业HRBP方案介绍方案介绍第五部分知名企业第五部分知名企业HRBP工作规划工作规划14在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上,IBM公司公司首先开始实践人力资源转型首先开始实践人力资源转型20世纪90年代之前20世纪90年代初到21世纪21世纪初到现在战略转变战略转变人力资源管人力资源管理基本理念:
理基本理念:
价值观演变价值观演变人力资源管人力资源管理实践变革理实践变革随需而变全球整合智随需而变全球整合智慧星球慧星球成就客户创新为要诚成就客户创新为要诚信负责信负责运营模式转变:
人力资源共享运营模式转变:
人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队资源专业团队人力资源职能:
创新工作环境人力资源职能:
创新工作环境、创新人才激励、创新人才培养、创新人才激励、创新人才培养薪酬福利:
绩效工资、市场导福利:
绩效工资、市场导向、高管薪酬与公司整体利益向、高管薪酬与公司整体利益挂钩,股票期权范围扩大挂钩,股票期权范围扩大绩效管理:
以绩效管理:
以PBC为中心为中心领导力建设:
以对事业的热忱领导力建设:
以对事业的热忱为中心,致力于成功、动员执为中心,致力于成功、动员执行和持续动力三大类行和持续动力三大类人才培养:
全面蓝人才培养:
全面蓝化化薪酬福利:
重保障、轻激励福利:
重保障、轻激励高管薪酬:
股票期权仅限高级高管薪酬:
股票期权仅限高级经理经理员工关系:
终身就业员工关系:
终身就业员工晋升:
内部提拔员工晋升:
内部提拔硬件厂商硬件厂商尊重个人顾客至上追尊重个人顾客至上追求卓越求卓越力争取胜快速执行团力争取胜快速执行团队精神队精神服务和整体解决方案提供商服务和整体解决方案提供商15并不断总结和提高,最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型据据HAYGROUP调查,国际超过调查,国际超过43%的高绩效组织(的高绩效组织(500强)推行强)推行HRBP模式模式关注:
运营有效人才管理领导力组织氛围绩效关注:
客户管理客户亲密关注:
组织能力方案卓越至上从:
处理常规问题从:
处理常规问题共享服务中心ServiceEfficiency到:
处理到:
处理HR交易交易薪酬调整薪酬调整员工查询员工查询福利问题福利问题差旅报销差旅报销HR合作伙伴SupportBizStrategy更多时间进行内部咨询更多时间进行内部咨询领域与家ProgramExcellence更多时间进行方案设计更多时间进行方案设计发现问题发现问题Discover主要设计方案设计方案Design主要交付交付/执行执行Deliver主要1622009009年开始,华为开始对人力资源架构进行调整,启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台年开始,华为开始对人力资源架构进行调整,启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型,将转型,将HRBPHRBP人员设到一线,目的是了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。
人员设到一线,目的是了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。
20132013年,人年,人力资源转型基本完成。
力资源转型基本完成。
伴伴随着随着HRBPHRBP模式引进,华为陆续去构建三支柱模型,三支柱即模式引进,华为陆续去构建三支柱模型,三支柱即HRBPHRBP确保业务导向,确保业务导向,HRCOEHRCOE确保专业能力使能,确保专业能力使能,HRSSCHRSSC确保确保全球交付一致性。
全球交付一致性。
聚焦国内,华为是较早导入幵推行聚焦国内,华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司模式的公司客户需求业务需求HRBP作为业务伙伴确保业务导向确保业务导向HRCOE作为领域专家通过专业能力使能通过专业能力使能BP确保全球设计一致确保全球设计一致HRSSC作为标准服务提供者帮助帮助BP和和COE从行政事从行政事务性工作中解脱出来务性工作中解脱出来确保服务交付全球一致确保服务交付全球一致性性提供业务导向的提供业务导向的HR解决方案解决方案理解业务需求,并转换为理解业务需求,并转换为HR需求需求整合各领域专家的经验,形成解决方案整合各领域专家的经验,形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持,帮助业务通过提供咨询和具体领域的支持,帮助业务执行战略执行战略交付解决方案,确保业务结果的达成交付解决方案,确保业务结果的达成推行推行HR流程循环流程循环推行推行HR流程,以支持管理决策流程,以支持管理决策运用业务知识,在业务线推行运用业务知识,在业务线推行HR政策和制政策和制度度在业务规划中代表在业务规划中代表HR,向,向HR传递业务需求传递业务需求设计设计HR政策、流程和制度政策、流程和制度制度策略和设计:
提供全球一致的政制度策略和设计:
提供全球一致的政策框架,在必要时,进行全球制度管策框架,在必要时,进行全球制度管理理定义和监控全球定义和监控全球/区域的职能流程区域的职能流程运用最佳实践运用最佳实践对对BP进行技术支持,并与进行技术支持,并与BP/HR运营一起运营一起推广新的制度方案推广新的制度方案在本专业领域,对业务单元或区域的在本专业领域,对业务单元或区域的需求提供支持需求提供支持开发新制度方案的推广计划、培训材开发新制度方案的推广计划、培训材料并和料并和HRBP/HR运营一起合作运营一起合作交付行政事务性的交付行政事务性的HR服务服务交付交付HR操作和事务性的客户服务操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程的接口维护基础架构和流程的接口与与HRBP/COE相互协调,推广新的制相互协调,推广新的制度方案度方案优化运营优化运营从全球和跨区域运作的角度优化和监从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程控现有的流程17华为人力资源转型华为人力资源转型2008华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。
现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。
HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。
华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。
现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。
HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。
华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为HR需要有一个详细的计划,逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移1.高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工2.资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配,并参考全球领先实践标杆,提升竞争力3.业务导向的HRBP,聚焦业务战略,向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务4.共同将HR的贡献转换成对业务的贡献,运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展华为HR需要有一个详细的计划,逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移1.高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工2.资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配,并参考全球领先实践标杆,提升竞争力3.业务导向的HRBP,聚焦业务战略,向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务4.共同将HR的贡献转换成对业务的贡献,运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展人力资源管理变革的目的是为了冲锋企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。
因此,我们要强调要真正去努力实现客户的需求。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值任正非18华为华为HR转型过程转型过程为加强对业务的支撑,各产品线在为加强对业务的支撑,各产品线在200人左右的团队设置专职人左右的团队设置专职HR代表(代表(BUHR),负),负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施,推动绩效管理,提升干部责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施,推动绩效管理,提升干部的人员管理能力。
的人员管理能力。
各产品线干部部设立各产品线干部部设立BUHR管理部,负责管理管理部,负责管理BUHR,实现,实现BUHR经验与资源共享,经验与资源共享,确保人力资源战略与业务战略对齐。
确保人力资源战略与业务战略对齐。
各产品线应加强各产品线应加强BUHR队伍的建设,对于要提拔的优秀队伍的建设,对于要提拔的优秀LM,安排到干部部锻炼,担任,安排到干部部锻炼,担任BUHR。
华为华为PSAT决议决议【2008】05号号2008年年9月月PSAT会议决议会议决议部门部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书,参加到行政管理团队的运作中,推动要作为各级行政管理团队成员或执行秘书,参加到行政管理团队的运作中,推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展,规范行政管理团队运作,保证人员管理的质量任用、评议和激励等工作公平公正地开展,规范行政管理团队运作,保证人员管理的质量。
华为华为PSAT决议决议【2008】07号号2008年年11月月PSAT会议决议会议决议2009年年2月改名为月改名为HRBP,并在研发体系全面推行,并在研发体系全面推行,2009年底在全球推行。
年底在全球推行。
19华为华为HRBP角色模型角色模型角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划,理解业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地战略理解:
参与SP/BPOutside-in:
理解客户需求战略连接:
组织制定人力资源战略执行落地:
制定HR年度工作计划,纳入AT议题HR解决方案集成者理解业务诉求和
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