中国石化一体化供应链与物流平台建设总体方案设计.pptx
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中国石化一体化供应链与物流平台建设总体方案设计.pptx
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一体化供应链与物流平台,附件(案例)2015年4月,国内外案例解读,2,目录,3,1、总体趋势及案例分析,2、中国石化供应链与物流现状分析,5、实施路线及保障措施,4、平台方案及工作思路,3、中国石化供应链与物流需求分析,1.1、供应链协同,1.2、物流服务,1.3、基础建设,巴西石油业务发展使下游供应链将更加复杂,新炼油厂,岩层下油田勘探,储量是140亿的两倍,达到284亿(原油当量);产量将从270万增长到540万(原油当量/天);4座港口、3座机场和一座海运装卸港;2014年,舰队将翻倍到100艘船.,4座新炼油厂(总共16座);炼油厂的产量将从每天190万桶增长到每天320万桶;质量提升:
柴油硫含量要求50ppm,汽油的硫含量要求50ppm;巴西的北部/东北部地区将日均需求113万桶的原油。
市场,2020年产品出口率:
13.2%;产品的市场预计达到日均332.7万桶;产品的增值和多样化.,4,面临的问题与改进方案,面临的问题业务高速发展,物流管理异常复杂没有协同指挥的机制,业务角色缺乏明确定义多个信息系统,数据可靠性、实时性较差高配送成本、低运输资源利用率、紧急订单处理效率低等导致整体物流成本高库存缺乏统一管理、不合理的库存情况严重改进方案建立统一供应链管理与优化组织保障,优化供应链一体化流程实施下游物流集成项目(SILA)SILA直接用户是负责巴西石油下游物流管理的约350名管理人员;SILA项目建立快速、完善、集成的物流管理与决策流程,明确物流管理角色与职责;SILA项目实现数据可靠性、获取实时物流信息;SILA项目以低成本战略,强化了库存管理流程;SILA项目实现业务流程与信息系统整合,建立流程执行的信息系统集成环境。
5,巴西石油下游物流管理一体化系统功能,组织与流程,管理团队,管理人员,集成与协作,人力资本,功能定位,大屏系统和预警,数据完整性,技术技能,协同工作室(物理的和虚拟的),事件管理和场景工具,工作流,行为发展,“端到端”业务处理流程,成本服务模型、绩效测量和统计分析,架构/系统集成,企业文化,可见性,可靠性,6,端到端的业务处理流程,管理人员,管理团队,组织与流程,集成与协作,人力资本,功能定位,大屏系统和预警,数据完整性,技术技能,协同工作室(物理的和虚拟的),事件管理和场景工具,行为发展,“端到端”业务处理流程,成本服务模型、绩效测量和统计分析,架构/系统集成,企业文化,可见性,可靠性,工作流,7,项目中设计的巴西石油价值链,管理,商业,支持,商品、服务和基础设施,创建流程技术和产品,确保法律协议,提供生产能力,为石油生产进行的地域收购,采集地区勘探,勘探,生产开发,石油、天然气、液化天然气生产,原油物流,产品化,产品和其他物流,产品和其他分销渠道,石油商品化,产品.,含氧产品和其他产品商业化,天然气产品生产,天然气和液化天然气物流,化肥生产,化肥物流和商品化,石化生产,石化产品物流和商品化.,天然气和液化天然气分销,热电联产和发电,电力商品化,天然气和液化天然气零售,可再生能源发电,生物燃料和其他产品,规划,管理,组织,控制,财务管理,HSE管理,HSE管理,财务管理,8,提高石化产品物流透明度,实现供需平衡,实施升级预测产品,回顾提炼厂产品计划监控关键参数以确保供应链计划的有效性构建监控石油和产品链过程,结果可以更好的预测,制定一次物流计划可以更直观的确认重新规划可以前瞻性的确认根本原因和链中的异常处理,监控操作确保了客户服务在时间和品质间得到一致,最小化了巴西石油公司的运行成本,最大化了资源运作效率,商业-产品和其他物流,9,协同工作室(物理的和虚拟的),管理人员,管理团队,组织与流程,集成与协作,人力资本,功能定位,大屏系统和预警,数据完整性,技术技能,协同工作室(物理的和虚拟的),事件管理和场景工具,工作流,行为发展,“端到端”业务处理流程,成本服务模型、绩效测量和统计分析,架构/系统集成,企业文化,可见性,可靠性,10,建立协同工作环境,实现协同指挥,PlanejamentodeCurtoPrazo,OperaoeControle,Programao,SaladeDeciso,Marketing&Comercializao,协作室,物流管理专业团队主要集中在inRiodeJaneiro总部,统一负责巴西石油原油生产与运输、石化产品生产与物流以及应急协同指挥。
11,决策支持分析,管理人员,管理团队,组织与流程,集成与协作,人力资本,功能定位,大屏幕和预警,数据完整性,技术技能,协同工作室(物理的和虚拟的),事件管理和场景工具,行为发展,“端到端”业务处理流程,成本服务模型、绩效测量和统计分析,架构/系统集成,企业文化,可见性,可靠性,工作流,12,通过决策支持,对物流管理绩效进行分析,Aferramentacalculaocusto/m3paracadacliente,porproduto,porperodoepormodal.,集成供应链成本的可视性,可视化与分析工具,ABC作业成本法,巴西石油物流管理包括90多个KPI指标,包括物流成本、客户服务水平、资产管理、计划执行等方面,KPI指标采用每日显示、每周分析,为管理层提供及时的决策支持。
13,事件管理与场景工具,管理人员,管理团队,组织与流程,集成与协作,人力资本,功能一致性,视频墙与警报,数据完整性,技术技能,协同环境(实体与虚拟),事件管理与场景工具,工作流,行为发展,流程“端对端”,成本模型,性能衡量与统计分析,体系结构/系统集成,文化,可见性,可靠性,14,突发事件管理模型使管理者能够作出最佳决策,需要通报会带来供应短缺的事件,基于事件的决策搭建经济-运营的分析的机构,创建事件数据库促进持续完善以解决事件的根源,15,突发事件管理模型使管理者能够作出最佳决策,Needtonotifyeventsthatcanbringsupplyshortage;,Structuringoftheeconomic-operationalanalysisbasedontheeventdecision,Eventsdatabasecreation;Promotecontinuousimprovementtoaddresseventrootcauses.,成果,16,视频墙与警报,管理人员,管理团队,组织与流程,集成与协作,人力资本,功能一致性,大屏系统与警报,信息质量管理,技术技能,协同工作室(物理的与虚拟的),事件管理与场景工具,工作流,行为发展,端到端业务流程,成本模型,性能测量与统计分析,体系结构/系统集成,文化,可见性,可靠性,17,大屏系统提高信息可见性并持续监视与预警,巴西石油公司Transpetro子公司是南美洲最大的船运公司,负责巴西石油成品油船运,每只船的动态都能够在大屏系统中显示,并对船延期报警。
18,通过桌面工具(SINAL)进行供应链预警管理,警报处理:
用户解决问题,登记解决方案并关闭该警报。
19,系统架构,管理人员,管理团队,组织与流程,集成与协作,人力资本,功能一致性,大屏系统与警报,信息质量管理,技术技能,协同工作室(物理的与虚拟的),事件管理与场景工具,工作流,行为发展,端到端业务流程,成本模型,性能测量与统计分析,体系结构/系统集成,文化,可见性,可靠性,20,巴西石油应用系统集成平台,通过数据集成整合各个系统的数据资源,通过OracleBPM实现流程编排与整合,建立跨业务系统的业务流程。
21,根据巴西石油需求进行客户化开发,客户化开发采用BestofBreed思想,采用多种技术和产品,包括用于炼厂生产优化AspentechPIMS和用于物流优化系统SAPAPO。
22,巴西石油决策支持系统与企业门户,通过ETL工具实现数据抽取,通过门户集中展示流程待办、业务活动监控以及商业智能等。
23,案例启示,流程标准化巴西石油对其物流管理的端到端流程进行规范化,形成了24个标准流程,为物流管理标准化提供依据;集成环境与协同环境巴西石油建立了物理系统环境,实现多专业信息的集成;绩效衡量和控制建立针对物流管理指标体系(包括物流成本、客户服务水平、资产管理、计划执行等),实现日展示、周分析;保证数据质量高度重视数据一致性,采用动态数据,实现质量动态跟踪,24,哥伦比亚国家石油公司下游供应链一体化项目下游业务面临各自为政、客户满意度差的挑战,希望通过供应链变革,提高效率、增强协作,总部位于哥伦比亚的国家石油公司南美洲第4大公司,全球前50大型石油公司涉及从上游到下游以及石化产品的综合性公司掌控哥伦比亚全部的油气运输,25,为期5年的整体变革路径采用分阶段推进的方法,涉及企业组织管控,流程,业务能力和信息系统,绩效,高绩效,我们在哪儿&我们要去哪儿?
定义业务目标和项目目标设计运营模式制定高阶IT愿景和战略进行财务影响分析,建立IT能力,流程对标,管控模式流程优化组织和能力变革,IT蓝图,变革流程实施,实施,分析,设计,持续获取受益,持续流程改善,建设实施&获得价值,未来,设计管控模式进行自下而上地组织设计业务流程优化调整并细化至4级流程制定变革计划,定义未来我们将如何工作?
评估目前的IT技术状态IT工具的功能设计软件选型制定缩小IT技术差距的策略路线图设计,组织变革的实施人员培训管控模式实施IT工具实施系统上线,设计,变革项目将帮助哥伦比亚石油实现高绩效的业务目标,26,组织变革:
成立新公司作为专业的一体化供应链管理部门,统一管理所有供应链相关职能和设施,以前的职责,上游和下游的运输仓储原油掺混,职责,集中计划贸易调度需求和供应库存对外部用户的SLA(服务水平协议),职责,执行运营优化,独立公平公正透明,新公司,ECP物流公司,哥伦比亚石油公司,上游业务,下游业务,物流和运输,埃森哲提供的支持业务战略制定流程设计组织和管控模式设计绩效评估IT规划,注:
SLA(服务水平协议),通过物流组织整合,明晰计划和执行职责,明确提出服务水平协议作为内外部界面,27,组织变革:
成立新公司作为专业的一体化供应链管理部门,统一管理所有供应链相关职能和设施,物流公司(“新公司”)组织结构,示例,28,流程设计:
基于埃森哲行业流程框架,结合哥伦比亚石油实际业务,设计业务流程,企业流程框架,29,系统平台设计:
从目前多种多样工具集的现状转向一个战略应用平台架构,各种各样、相互独立的应用系统自开发的、缺乏文档说明和支持的Excel报表为某些个人用户开发的特殊的数据库(如Access等)糟糕的数据质量和可得性特殊的或非常基础的数据集成系统升级非常困难,单一真实数据视图满足现状和未来需求的架构化的平台易于增强,横向扩展(如新增业务范围/工作流)和纵向扩展(如从优化开始延伸到预测)共同的呈现框架集成调度、计划、运作、能量平衡与利用实时工作流和数据的协同与集成简化&标准化,参考架构的指导原则是从目前多种多样工具集的现状转向一个战略应用平台架构,从,到,30,技术架构,技术架构项目组设计的应用方案的IT架构为物流提供方的流程和现有的IT体系提供支持,31,系统的产品选择,以Aspentech的产品为主,选择各功能模块,构建整体的物流系统,32,实现收益,33,案例启示,供应链协同由于从结构上改变了供应链的运营模式,其对成本节省、效率提升带来的潜在收益是跨越式的供应链协同一体化是个复杂、长期的系统工程,实际上是业务一体化转型,涉及战略调整,组织/岗位职责调整,流程调整,绩效调整,人员能力建立/培养/培训,IT系统实施,变革管理(文化)等多方面,并非单一的IT系统规划、设计和实施工作组织的变革和职责的调整为统一管理所有供应链相关职能和设施奠定了基础;即使在一个业务板块范围内,跨职能的计划委员会等日常业务运营协调机制也能起到日常运营决策扁平化、快速反应变化的作用复杂系统的IT架构设计可以充分借鉴相关行业的战略应用平台框架,以充分考虑模块间的集成性和可扩展性,34,Shell下游供应链卓越运行(GSE)项目,客户与项目背景,商业价值,埃森哲的角色与贡献,壳牌下游业务涵盖50个国家、24个炼厂、300个分销机构、2500个罐区,下游供应链系统庞大,业务管理复杂,在各地缺乏标准的端到端供应链管理流程现有系统不能有效支撑端到端业务流程,需要对现有系统进行提升,支撑供应链卓越运行,埃森哲设计的端到端业务流程并改进信息系统实现技术与应用,实现SHELL公司全球供应链的卓越运行现有系统与应用的评估,提高业务与信息系统改进方向和具体方案,设计项目实施线路图对业务流程和关键产品应用进行提升与优化设计,并进行项目实施开发集成平台实现数据与服务集成,项目实现数据可视化、标准化的端到端业务处理流程的信息系统支持环境,对壳牌物流管理提供动态支持,提升下游物流管理人员业务操作与管控能力提高产品需求预测准确性和及时性,提高物流优化与管控能力提供物流绩效跟踪管理工具,35,项目阶段图,2009,2010,2012,20042009GSE第一期建设,20102011提升第一阶段,20122013提升第二阶段,2009系统评估,建设世界级的标准化标准、流程、工具和竞争力来支撑下游的供应链建设基于自我学习的供应链组织,对全球范围内GSE项目进行评估,制定系统提升方案,对供应链系统的各个功能模块进行优化提升,基于SOA架构和Aspentech集成插件对系统集成方式进行提升,2014,36,2009年前支持物流业务的系统软件产品,37,2009年,基于埃森哲LOM模型,对GSE应用进行评估,并设计优化方案,Communication,Portal,Search,BusinessProcessEngine,EnterpriseServiceBus,ResourceManagement,SoftwareManagement,Security,Enterprise,Finance&Accounting,HRManagement,MaterialsManagement,YieldAccounting,Maintenance&TurnaroundPlanning,ProjectManagement,AssetManagement,MasterDataManagement,SupplierRelationshipManagement,QualityManagement,DataWarehouse,PerformanceManagement,ContentManagement,ActionRequestSystem,DistributedControlSystem(DCS),AdvancedProcessControl(APC),UnitOptimization,EnergyManagement,OfflineBlendOptimization,BlendExecution,ProductionScheduling,OilMovement&Storage,LaboratoryManagementSystem,ProcessModeling&Simulation,ProjectSimulation,EnvironmentalReporting,CrudeAssayManagement,Design&Engineering,OperatingTraining,SecondaryDistribution,TerminalAutomationSystem,PrimaryDistributionPlanning,Envelope&ProductionOptimization,DemandManagement,ProcessDataHistorian,Reliability&Inspection,Trading&RiskManagement,MarketingOperations,PointofSaleSystem,CustomerRelationshipManagement,SalesForecasting,NetworkManagement,Payment,FleetManagement,TruckAutomation,Presentation,PrimaryDistributionScheduling,FacilityManagement,Backoffice,Forecourt&PumpControl,CardsManagement,ContractManagement,PipelineManagementSystem,Merchandising,Pricing&Quoting,PipelineControlSystem(SCADA),GeographicInformationSystem,WorkOrderManagement,OperationsManagement,ProcessSafety,HydrocarbonSupplyChain,Refining,Collaboration,Email&Messaging,OrderManagement,Database,=ApplicationsbeingpartofGSE,=ApplicationstouchingGSE,38,软件应用评估与优化方案DPO,示例,39,GSE系统集成架构,ERPSystems,DM/CF,Pricing,DPO,PIMS,Orion,SAPBusinessObjects,OSIsoftPI,TSW,GLIMS,DataRecon-ciliation,ShellDataServiceLayerMicrosoftBizTalk/SIS,K2BlackPearl,VendorEIF,VendorMasterDataManagement,VendorASCC,Spiral,ProcessSimulators,TSW,通过Aspen的接口实现Aspen产品的集成和与SAP的连接,通过数据服务层替换外部接口,引入MDM平台,与Shell全球的MDM方案进行连接,40,GSE系统逻辑架构,Legend:
ApplicationDatabaseServer,includesMD&ActualData,单一许可,可能的服务器群,41,对SHELL应用现有系统评估是系统建设重点采用埃森哲油品供应链高性能运行模型,参考最佳实践、结合业务需求对原有系统各功能模块应用现状和存在问题进行分析与评估,提出各功能模块改进方向、改进方案和达到的预期效果结合综合分析与评估,确定工作内容,制定具体实施线路图供应链关键环节优化是项目的重点关注优化了需求预测、优化模型,提升CDM、DPO应用强化价格、绩效管理,改进相关软件产品应用改进炼厂计划与调度产品应用,实现与销售物流集成提升集成应用的性能是数据可视化和流程自动化保证采用Aspen产品内部集成提高集成服务开发与运行的效率通过基于SOA架构集成方案,实现与外部系统集成的标准化,案例启示,42,目录,43,1、总体趋势及案例分析,2、中国石化供应链与物流现状分析,5、实施路线及保障措施,4、平台方案及工作思路,3、中国石化供应链与物流需求分析,1.1、供应链协同,1.2、物流服务,1.3、基础建设,壳牌上游的物流业务正在承受成本上涨,服务质量和HSE风险等多方面的挑战,44,在资产生命周期中的物流活动,生产,钻井,工程,上游油气物流的关键挑战,上游的全球物流未能有效整合,对于业务活动和价值分析的物流活动可视化不足传统采购战略关注与采购价格,而对网络和运营优化方面的更大机会重视不足现有物流管理团队年龄老化,存在专业知识和技术储备与转移方面的风险在流程优化与系统建设方面投入不足,造成物流运行可视化能力差,标准的报告报表水平不高非传统油气资源的增长,增加了路上物流的需求,该领域的成本更高,HSSE风险更大,而且缺乏上游油气运输方面的经验更加复杂的环境中(伊拉克、北极)的物流管理需求增加,更大规模的EPC项目优化本地物流网络,以支持持续增长的本地需求专注油气领域的物流服务提供商还不成熟,整合度不高第三方物流仍有提升空间组织中的物流相关信息不足,LMS是壳牌在全球范围内正在推行的变革项目之一,目标是应对在上游领域日益增长的物流成本,提高物流管理和服务水平,以及降低HSE风险。
壳牌的全球战略:
引入第四方物流服务商(LMS)提供物流整合服务商,为壳牌提供物流计划、分析、管理到执行方面的一体化服务,45,物流管理服务的全球推广历程和计划,物流管理战略:
职责划分(非完全版),“重度参与”,“轻度参与”,LMS收益分析,LMS服务商依靠物流管理的专业经验,与壳牌的物流管理团队一起工作。
引入最佳实践、人员、系统、流程和评价标准,帮助实现物流管理的优化实现资源的灵活性,以适应业务扩展的要求壳牌保持对物流的总体把控,LMS服务商承担业务整合与支持的角色LMS服务商提供高层供应链战略、计划的能力,以及底层运营执行的制度规范LMS服务商也负责部署适合壳牌物流运行管理需求的管理系统与现行服务商体系不冲突这种业务模式以及在欧洲海洋油田,美国中国和澳大利亚的路上非传统油田项目上试点成功,正在进行全球范围内的一批推广,比如文莱,基于LMS的未来物流管理模式,46,通过LMS服务提供商,与内部的物流计划小组协作,推动物流计划和执行的整体优化(1/2),47,物流需求计划,集成的物流计划,业务计划,STL优化,SAV优化,SMR优化,SMR负责人,SAV负责人,STL负责人,LogisticsIAP计划者,内部的物流计划小组,物流管理领导层,3,交付与业务集成负责人,1,业务集成,ORMC负责人,Drilling负责人,TWD,SCMSTL关注点,物流/物料物流,TWC,Aker,EOP23,WOP23,Production联络人,Wells联络人,2,2,MPC负责人,Champ.WaterFlood,其它项目,MPC联络人,2,WOP负责人,EOP负责人,船运物流计划,航空物流计划,陆运/仓储物流计划,4,4,4,SCMSAV关注点,SCMSMR关注点,物流关注重点,IAP,交付与业务集成负责人的角色,目标是提供物流与业务需求的紧密集成改善长期计划的可视化水平专门的联络人关注其领域内的业务集成,最小化业务接口数量与业务部门在同一地点工作,能够实现最优化的决策与变更管理,物流IAP计划者,目标是推动物流对IAP的参与专业计划者保证E2E物流的最优化,打破业务之间的壁垒通过更优化的数据和系统概述计划与排期与SCM的连接,获取对长期/短期需求的反馈,WRFM,WRFM负责人,计划范围,长期计划(2年),YTT(昨天,今天,明天),中期计划(6-3月),短期计划(30-7天),日常调度与协作,业务接口汇报业务物流-业务集成物流SCM,通过LMS服务提供商,与内部的物流计划小组协作,推动物流计划和执行的整体优化(2/2),48,关注所负责事业部对物流业务关注短期/中期计划(90天)的需求计划与业务部门接口人一起,参加运营层面的日常会议,获取中期/短期需求,并整合这些需求保障满足用户需求所需要的资源,关注长期计划(+90天2年)的需求计划参加月度/季度的事业部层级物流绩效评审会议对事业部的物流绩效水平进行评审与事业部负责人一起确定改进方向推动业务优化项目,1,2,长期整合物流(供应与能力)计划在IAP中作为物流代表作为交付与业务集成负责人和物流部门负责人的联络人,解决长期计划方面的冲突,3,物流计划小组中的所有计划者都在同一地点办公,以推动业务协作与整合计划者以日为单位向IAP计划制定者汇报基于获得的需求和物流运营限制,进行物流优化需要培训和技能提升,4,通过
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