2人力资源规划.ppt
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第二章人力资源战略规划,手忙脚乱的人力资源经理,1背景D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内知名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。
企业日益正规后,开始每年年初制定计划:
收入多少,利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等。
人数少了就去招人,人数多了就要求裁员,一般在年初招聘新的员工。
可是,一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,而年初的编制限制又不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。
开篇案例,手忙脚乱的人力资源经理,2问题近来由于3名高级技术人员退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天之内招人合适的人选顶替空缺,恢复生产。
人力资源经理几天晚上都没有睡好觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人,使生产线恢复运转。
人力资源经理刚刚喘口气,地区经理又打来电话,说自己的公司超编了,不能接收前几天分过去的几名大学生,人力资源经理不由的怒气冲冲的说:
“是你们自己说要人,现在给你招来,你又不要了。
”地区经理说:
“是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,我早就不缺了。
”人力资源经理分辨道:
“招人也需要时间啊,我又不是孙悟空,你一说要人,我就马上变一个给你啊!
”,开篇案例,手忙脚乱的人力资源经理,3思考目前,该企业在人力资源管理方面存在哪些问题?
应该如何来解决?
开篇案例,主要内容,人力资源战略的概念人力资源战略与企业战略人力资源战略的新动向人力资源规划的概念人力资源规划的内容人力资源规划的必要性人力资源规划的作用人力资源规划的步骤人力资源的现状分析人力资源的供求预测人力资源战略规划的目标综合平衡,什么是人力资源战略?
人力资源战略的概念企业战略和人力资源战略人力资源战略的新动向,人力资源战略的概念,人力资源战略是指企业根据对内部和外部环境的分析制定企业目标,从而制定出企业的人力资源管理目标,并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。
企业战略与人力资源战略,人力资源战略是根据企业战略来制定的,并支撑企业战略的实现,是企业战略的重要组成部分。
人力资源战略的新动向雇主品牌,雇主品牌是指企业在打造品牌的过程中,在面对人力资源市场上,公司在潜在和已有雇员心中表现出来的品牌形象。
两方面的内容:
对外面对广大的潜在雇员对内为公司的已有员工(包括离退员工)雇主品牌规划包含两个方面:
对外:
建立企业在人力资源市场上的最佳雇主的形象对内:
对员工生活、成长和发展作出的一种可靠的承诺,人力资源战略的新动向雇主品牌,企业产品品牌与雇主品牌的比较,什么是人力资源战略规划?
人力资源规划的概念人力资源规划与企业战略的关系人力资源战略的新动向,人力资源规划的概念,人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益。
人力资源规划的概念,理解组织的战略目标是人力资源规划的基础;外部环境处于不断变化中,使得战略目标也不断调整,引起人力资源规划的变化;组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现;人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。
人力资源规划与企业战略的关系,人力资源规划是企业整体战略的组成部分人力资源规划要适应企业战略规划,人力资源规划与企业战略规划的关系,企业整体战略规划人营生财技资力销产务术源规规规规规规划划划划划划,人力资源规划与企业战略规划的关系,战略规划,经营计划,预算方案,人力资源战略规划,人力资源战术规划,人力资源行动方案,企业战略规划的层次,人力资源战略规划的层次,企业规划过程,人力资源规划过程,战略计划(长期)宗旨环境目标战略,经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,企业战略规划与人力资源规划的关系,人力资源规划的内容,总体规划,补充更新规划,使用和调整规划,人力资源发展规划,评估及激励规划,员工薪酬规划,根据企业经营目标和发展战略,提高HRM的各项职能,做好人力资源的供求平衡和员工发展工作,优化人力资源结构,满足组织对人力资源的数量和质量的要求,提高人力资源使用效率,适人适位,组织内部人力资源流动,选拔后备人才,形成人才群体,规划员工职业生涯,增加员工参与,增加绩效,增进组织凝聚力,改善企业文化,内外部员工薪酬调查,形成有效的员工薪酬管理,企业人力资源的总体发展战略企业人力资源的总政策,老员工退休;冗员及不适合上岗者的解聘;新员工的招聘,岗位轮换;岗位责任制度与资格制度;企业内部员工流动制度,岗位选拔制度;未提升资深人员的安排;员工职业生涯计划,绩效评估计划;奖罚制度;沟通机制,薪酬制度;奖励计划;福利计划,员工培训规划,员工关系规划,员工退休解聘规划,拟定培训项目,确定培训的系统动作,评估培训的效果,协调员工关系,增进员工沟通,完善企事业文化,增进员工满意度,做好员工退休工作,做好员工解聘工作,使员工离岗正常化规范化,普通员工培训制度;管理人员培训制度;专业技术人员培训制度,员工参与管理制度;合理化建议制度;员工沟通制度,退休政策;解聘制度和程序;退休与解聘人选确定与工作实施,计划项目,计划目标,计划的相关政策与措施,人力资源规划的内容,人力资源总体规划:
一定时期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总的预算以及实施步骤的安排。
专项业务规划:
包括员工补充规划、员工使用规划、员工接替及提升规划、教育培训规划、评价激励规划、退休解聘规划等。
专项业务规划是总体规划的展开和具体化以保证企业总体人力资源规划总体目标的实现。
为什么进行人力资源规划?
人力资源规划的必要性人力资源规划的作用,人力资源规划的必要性,企业所处的内外环境是不断变化的,尤其是科技的进步和竞争的加剧,这些都使得企业为实现战略所需的人力资源的数量和质量必须做出相应的调整;企业现有的员工队伍也处于不断的变化之中,解聘、离职、退休等,因此要保持企业运营的连续性,就要对现有的人力资源进行预先规划;企业人力资源的结构,如年龄结构、资历结构等要保持合理,才能使企业良好的运行;人力资源管理是一项复杂的系统工程,尤其是人力资源的供求要受到多种因素的影响,所以必须通过预先的规划实现综合的平衡。
人力资源规划的作用,实现企业人力资源供给与需求的平衡,确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求;有效地控制人工成本,确保企业长期发展;促使企业把自身发展与员工发展互相匹配,有助于满足员工需求和调动员工的积极性;人力资源规划可以为企业的人事决策提供依据和指导;可以优化企业内部人力资源组合结构,做到适人适位,提高工作效率。
如何进行人力资源规划?
人力资源规划的步骤人力资源的现状分析人力资源的供求预测人力资源战略规划的目标综合平衡,经营战略经营环境人力资源现状目标任务经济、法律员工数量产品组合人口、交通素质结构市场组合文化、教育使用现状竞争重点劳动力市场员工潜力经营区域择业期望流动比率生产技术人力资源需求预测人力资源提供预测数量内部提供质量外部提供层次人力资源规划的制定总体规划业务规划人力资源规划的执行实施审查与评价反馈,收集相关信息,人力资源供求预测,人力资源规划制定,人力资源规划执行,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,人力资源规划的步骤,人力资源现状分析,现有员工个人资料和组织资料的整理员工队伍稳定状况分析员工岗位配置分析冗员分析员工年龄结构分析员工素质分析,人力资源现状分析,现有员工个人资料和组织资料的整理现有员工个人资料基本情况:
姓名、年龄、性别、宗教、婚姻状况、健康状况等工作情况:
参加工作时间、服务时间、最近评价资料等;技术和能力:
受教育、参加培训学习情况、工作经历等;现有组织资料内容公司的工作分类及职位状况;现有员工数量;每个岗位数量;岗位任期;岗位的轮换情况等。
人力资源现状分析,员工队伍稳定状况分析员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量。
人力资源流动率是指一定时期内某种人力资源变动人数与员工总数的比率。
人力资源流出率人力资源新进率净人力资源流动率适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件,但是如果流动率过大表明企业员工队伍不稳定,劳资关系存在问题;如果流动率过低,不利于企业的创新和活力的保持。
人力资源现状分析,员工岗位配置分析现有员工数量与编制定员的比较,以判断员工的适用程度;实际工作率与标准工作率的比较,以判断工作潜力的大小。
工作潜力的计算公式为:
例题:
某企业有一线员工100人,制度工时为8小时,实际工作率为70,标准工作率为85。
其工作潜力为:
P1:
实际工作率P0:
标准工作率T:
制度工时H:
分析时的期末人数,人力资源现状分析,冗员分析企业中的人力资源问题主要表现为:
人力资源的短缺人力资源的过剩和浪费二者兼而存在企业的冗员是指超出企业正常生产经营活动实际需要的人员,包括正常的后备人员。
企业的冗员=全部职工实际需要合理储备企业的冗员一般可以分成两类:
本身素质与工作不相适应的人,包括老弱病残和知识技能低下的人;素质与工作相适应,但超过实际需要的人。
人力资源现状分析,员工年龄结构分析年龄结构分析,主要为了诊断企业年龄是否老化,以及为编制人力资源计划提供依据。
三种方法:
计算平均年龄,员工平均年龄在2540岁之间为最佳,如果员工平均年龄超过40岁,企业员工年龄已属老化,对企业的发展极其不利,应采取员工更新与补充措施;按年龄组统计分析各类人员的年龄结构。
企业年龄结构的最佳形态,应为金字塔形,即顶端为接近退休年龄的人构成,基底应为年轻员工,呈梯度分布;将年龄组的统计资料用图表的形式表示,以此来了解企业年龄结构状况。
人力资源现状分析,员工素质分析员工的思想素质和企业文化价值观员工的知识技能水平员工群体的知识技能结构,人力资源供求预测,人力资源需求预测,人力资源需求预测的含义人力资源需求预测的影响因素人力资源需求预测的方法,人力资源需求预测的含义,人力资源需求预测是为了满足组织未来所应该配备的员工数量以及所需技能的总体组合而进行的预测,进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案等,简言之就是对企业在未来某个时点需要的人员数量、质量和类型进行的预先估计。
人力资源需求预测的影响因素,企业内部因素企业规模的变化经营方向的变化技术与管理的变化人员流动比率企业外部因素政治经济法律技术竞争者,人力资源需求预测的方法,经验估计法德尔菲法趋势分析法回归分析法比率分析法任务分析法,经验估计法,概念经验估计法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本企业的特点,对公司员工的需求进行预测。
形式自上而下自下而上优点:
简单实用,适用于短期预测缺点:
主观性太强。
德尔菲法,提出德尔菲法又叫专家判断法,是美国兰德公司在20世纪40年代末创立的一种专门用于技术预测的一种方法。
它主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力,来对人力资源未来的需求做出预测。
德尔菲法,编制问卷,选择专家,发放问卷独立作答,回收问卷归纳意见,重新思考修改结果,意见一致发布结果,实施流程,德尔菲法,应用时注意的问题专家之间要互不相见,单独进行;要给专家足够的信息和背景资料,以做出准确的判断;允许专家主观估计数字,但要说明估计的依据;提出的问题明确而且有必要。
趋势分析法,趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势,从而对企业未来的人力资源需求做出预测。
具体做法把时间作为自变量,人力资源需求量作为因变量,根据历史数据,在坐标轴上绘出散点图;由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线(直线或曲线),从而建立相应的趋势方程;根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。
趋势分析法,例:
已知某企业过去12年的人力资源数量,预测未来第三年的人力资源需求量为多少?
趋势分析法,解:
由散点图可知,应建立直线趋势方程:
Y=a+bX其中:
Y人数X年度利用最小二乘法,求直线方程得:
Y=390.7+41.3X所以,未来第三年的人力资源需求量为:
Y=390.3+41.315=1010(人),回归分析法,基本思路是确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素,建立回归方程;然后根据历史数据,计算出方程系数,确定回归方程;从而只要得到了相关因素的数值,就可以对人力资源的需求量做出预测。
回归模型一元线性回归模型多元线性回归模型非线性回归模型,比率分析法,比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。
(1)人员比例法例:
某企业有200名生产人员和10名管理人员,那么生产人员与管理人员的比率就是20,这表明1名管理人员管理20名生产人员。
如果企业明年将生产人员扩大到400人,那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人,也就是要再增雇10名管理人员。
(2)生产单位/人员比例法例:
某企业有生产工人100名,每日可生产50000单位的产品,即一名生产工人每日可生产500单位产品。
如果企业明年要扩大产量,每日生产100000单位产品,根据比率可以确定需要生产工人200名,也就是要再增雇100名生产工人。
比率分析法,比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的,如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可用以下计算公式:
R=R1+R2R3R1:
由于企业进步而引起的生产率提高系数R2:
由于经验积累而引起的生产率提高系数R3由于年龄增大或者其他因素引起的生产率降低的系数,N:
人力资源需求量w:
计划内任务总量q:
目前的劳动生产率R:
计划内生产率变动系数,比率分析法,例:
某企业有生产工人100名,每日可生产50000单位的产品。
企业明年要扩大产量,每日要生产100000单位产品,由于引进新的生产设备,劳动生产率提高了15%,但是由于工作掌握不够熟练和工人年龄的增加,使生产率降低了5%,问:
需要新进多少员工才能完成生产任务?
解:
现在的劳动生产率:
q=50000/100=500(件/人)新进员工数=181-100=81(人),任务分析法,首先,将某部门所承担的任务分成三类:
A类:
日常性工作,几乎天天发生;B类:
周期性工作,如制定年度计划,发放工资等;C类:
临时性或突发性工作,具有不可预见性。
其次,根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况,对各项任务的工作量进行估计。
最后,将每类中的各项任务的工作量进行加总。
A类,B类,C类,任务,工作量WA,任务,工作量WA,任务,工作量WA,123,WA1WA2WA3,123,WB1WB2WB3,123,WC1WC2WC3,合计,WA,合计,WB,合计,WC,任务分析法,*工作量可以按照小时或者工作日计算,任务分析法,由以下公式算出该部门的人力资源需求量:
NA=WA/q,NB=WB/q,NC=WC/qN=NA+NB+NCq:
每个员工的实际工作时间定额;NA:
A类任务的人力资源需求量;NB:
B类任务的人力资源需求量;NC:
C类任务的人力资源需求量;N:
部门总的人力资源需求量。
人力资源供给预测,人力资源供给预测的含义人力资源供给预测的种类人力资源供给预测的内容内部人力资源供给预测的方法,人力资源供给预测的含义和种类,含义人力资源供给预测就是为了满足组织对员工的需求,而对将来某个时期内,组织能从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
种类内部人力资源供给预测外部人力资源供给预测,人力资源供给预测的内容,分析员工目前的状况,如员工的部门分布、技术水平、年龄构成等;分析目前员工流动的情况及其原因,预测将来员工流动的态势;掌握员工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性;分析工作条件的改变对对员工供给的影响;掌握员工供给的来源和渠道。
内部人力资源供给预测的方法,内部人力资源预测的方法内部人员晋升计划马尔科夫模型档案材料分析,内部选拔矩阵,业绩表现,发展潜力,高,低,职位不适(强弩之末),发挥困难(可造之才),潜力有限(可用之才),适合提升(明日之星),低,高,内部人员晋升计划,实施步骤:
确定管理人员晋升计划包括的管理岗位;确定各个管理岗位上的可能接替人选;评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力;根据评价结果,当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别;提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别;确定职业发展需要,并将个人目标与企业目标结合起来。
内部人员晋升计划,马尔科夫模型,马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。
它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据,来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率,即人员转移概率的历史平均值,从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。
马尔科夫模型,表A,表B,档案材料分析,通过对组织内人员的档案资料进行分析,也可以预测组织内人力资源的供给情况。
现在,越来越多的企业开始借助计算机手段管理人员档案,这就为组织利用人员档案预测组织内部人力资源供给提供了更有利的条件。
人力资源规划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性,晋升补充培训开发配备职业发展,劳动力过剩,辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间,劳动力短缺,加班补充培训晋升工作再设计借调,执行反馈,影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策,人力资源供求的综合平衡,人力资源供求预测结束后,出现三种结果:
人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源总量平衡,结构不平衡,开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源。
进行员工培训,既可以扩展员工的技能,又可以为企业的发展储备人才。
减少工作时间,并随之降低工资水平。
裁员,即以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。
提前退休计划,一方面可以减少老年员工较高的人工成本;另一方面可以为年轻员工的发展清除障碍。
科学激励员工,调动员工的积极性和主动性,提高劳动生产率,减少人力资源的相对需求;改进技术设备,提高资本的有机构成;延长工作时间,增加工作量,并相应的提高工资;雇拥临时工;外部招聘;业务外包。
企业内部人员晋升和调任,满足空缺职位的要求;有针对性的进行培训,提高员工技能,缓解结构性人才短缺;人力资源的外部流动,一方面来补充企业人力资源需求,另一方面,释放一些过剩的人力资源。
单元小结,WHY,HOW,WHAT,概念,与企业战略的关系,必要性,作用,人力资源战略,鼎文酒店集团的扩张,1.背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆,由于地处国家著名的旅游景点附近,故迅速发展壮大,原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后,先后在四个旅游景点附件收购了四家三星级的酒店。
对于新收购的酒店,集团只是派去了总经理和财务部全班人马,其他人员都采取本地招聘的政策。
因为集团认为服务员容易招到,而且简单培训就可以上岗,所以只是进行简单的面试,只要应聘者长相顺眼就可以。
同时,为了降低人工成本,服务员的工资比较低。
案例研讨,2.问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理,刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情,他急忙叫来人事部经理商谈此事,人事部经理满口答应,立即解决此事。
第二天,赵某去西餐厅视察,发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错,有的不知道如何开启酒瓶,领班除了长的顺眼和会一味傻笑外,根本不知道如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具,怀疑是服务员小张偷的,但现在已经找不见小张了。
赵某一查仓库的账本,发现很多东西都写着丢失。
赵某很生气,要求人事部经理解释此事,人事部经理辩解说因为员工流动率太大,多数员工都是才来不到10天的新手,餐厅经理、领班、保安也是如此,所以做事不熟练,丢东西比较多。
案例研讨,赵某忍不住问:
“难道顾客不投诉吗?
”人事部经理回答说:
“投诉,当然投诉,但没关系,因为现在是旅游旺季,不会影响生意的。
”赵某对于人事部经理的回答非常不满意,又询问了一些员工后,发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情,例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。
如果员工不服从,立即开除。
赵某考虑再三,决定给酒店换血重新招聘一批骨干人员,于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告,申请高薪从外地招聘一批骨干人员,并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告,说赵某预算超支,还危言耸听造成人心惶惶,使管理更加困难,而且违背了员工本地化政策。
案例研讨,思考1.结合本章的学习内容,你认为该酒店的问题出在哪里?
赵某的想法是否正确?
酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员?
2.酒店的人力资源规划重点是什么?
服务员是否需要进行规划,或者等到需要时再招聘?
案例研讨,本章内容到此结束!
谢谢!
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