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写在前面的
■寫在前面的……
2003年易騰將6Sigma作爲本年重點推廣專案,全公司集中最精銳的力量投入到6Sigma的研究和推廣活動中。
多年的諮詢工作經驗讓易騰直覺6Sigma的完美品質,我們在學習研究6Sigma的過程中逐步瞭解她的精髓所在。
好東西需要和大家一起分享,易騰的顧問師希望和衆多的企業人一起領略6Sigma所創造的質量管理奇迹。
2003年易騰專門成立了一個6Sigma研究小組,由易騰公司的總經理帶頭,推出了一系列6Sigma推廣活動,其中包括:
1)公開班培訓
易騰設立了一整套完整的6Sigma培訓課程,其中包括公開說明會、綠帶培訓、黑帶培訓、領導人培訓等系列。
2)廠內班
廠內班的培訓方式深受衆多企業的歡迎,易騰的顧問師可以深入到企業,爲企業提供最直接的鑰匙服務,企業也可以不限人數,讓盡可能多的員工得到培訓。
3)專案輔導
Motolora、GE等公司推行6Sigma所取得的巨大成功,促使更多企業開始關注6Sigma。
企業爲了生存和發展,需要不斷的提高自身的競爭能力、持續改進,6Sigma作爲一強有力的方法和工具,體現了完美的品質。
易騰企管正在與幾家推行6Sigma的公司共同努力,創造中國的6Sigma奇迹。
在易騰公司進行6Sigma活動推廣的過程中,很多公司都表示了對6Sigma的興趣,但不同的公司對6Sigma有不同的理解,主要的觀點有二:
1、基本認同,但覺得操作起來會有難度。
這些公司認爲:
6Sigma確實是一個好東西,但需要有一定的基礎作平臺並在充分準備之後才可以進行的,6Sigma每百萬分之3.4出錯率這種完美的境界在這些公司眼裏顯得有點遙遠。
其實這是將6Sigma神化的一種錯誤看法。
6Sigma應該是理論和方法論的結合,6Sigma作爲一種可推廣的管理模式是根基於它"一開始就建立在成功的基礎上、質量的全面管理、持續改進、提高工序能力"等思想精髓之上的;而6Sigma作爲一種方法論則是使其得以實施和實現的保障。
6Sigma應該和任何事物一樣具有生命周期發展規律,並且具備"與時俱進"的發展特性,沒有一個公司可以做到拿來即用,每個公司不同的企業文化差異必然導致在接受新生事物的不同進程。
2、不感興趣。
這種情況主要集中在非製造性的傳統行業,比如服務業。
在電話詢問的時候,他們會表示我們公司不會搞這個的,我們還不需要。
其實這些公司同樣進入了對6Sigma理解的誤區。
6Sigma不只是一種方法論,它更是一種理念,一種文化。
隨著6Sigma的成熟和改善,越來越多的行業開始嘗試用6Sigma來完善制程,並將6Sigma融入到企業文化中。
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■6SIGMA最初的含義
6SIGMA最初的含義是建立在統計學中最常見的正態分佈基礎上的。
它考慮了1.5倍的漂移,這樣落在6SIGMA外的概率只有百萬分之三點四,即3.4ppm。
一百萬次出差錯的機會中,只有3.4次發生的可能,其實質就是不要做錯,建立做任何事一開始就要成功的理念。
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■6Sigma能爲你帶來什麽
1981年Motorola開始推行6Sigma的第一個五年計劃,五年期間質量改進達十倍目標;6Sigma爲Motorola帶來的是平均每年提高生産率12.3%,由於質量缺陷造成的費用減少84%,運作過程失誤降低99.7%。
而6Sigma的發揚光大是從6Sigma在GE推向成功開始的。
GE
從1995年開始推行6Sigma,到1999年度GE在6σ上投入5億美元,公司獲利高達25億美元。
因爲6Sigma所體現出來的完美質量品質以及爲公司帶來的巨大效益,世界各大公司紛紛開始效仿。
→6Sigma的發展
6Sigma是美國人在原TQM發展基礎上"創新"帶來的産物。
爲了生産具有合理成本和較高質量的産品,只注意個別部門的活動是不夠的,需要對覆蓋所有職能部門的質量活動策劃。
但是,全面質量管理易流於形式,質量管理需要一
種更有號召力的質量改進方式,正是在這種情況下,6Sigma應運而生。
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■6Sigma的導入和推行
一般6Sigma的導入和推行根據實際情況不同採用以下兩種方式:
1)DMAIC業績改進模型
2)DMADV業績改進模型
6Sigma的成員組成如下:
倡導者:
一般由企業高級管理層組成。
通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。
大多數爲兼職。
一般會設一到兩位副總裁全職負責6Sigma推行。
主要職責爲調動公司各項資源,支援和確認6Sigma全面推行,決定"該做什麽?
",確保按時、按質完成既定財務目標,管理、領導黑帶主管(MasterBlackBelt)和黑帶(BlackBelt)。
黑帶主管:
與倡導者一道協調6Sigma專案的選擇和培訓。
該職位爲全職6Sigma人員。
其主要工作爲培訓黑帶和綠帶,理順人員,組織和協調專案、會議、培訓、收集和整理資訊。
執行和實現由倡導者提出的"該做什麽"的工作。
在6Sigma質量導入前期,該職位通常由顧問公司顧問擔任。
黑帶:
爲企業中全面推行6Sigma的中堅力量。
負責具體執行和推廣6Sigma。
同時肩負培訓綠帶的任務。
一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。
該職位也爲全職6Sigma人員。
綠帶:
爲兼職人員。
爲公司內部推行6Sigma衆多底線收益專案的領導者。
他們側重於6Sigma在每日工作中的應用。
他們通常爲公司各基層部門的負責人。
6Sigma占其工作的比重可根據實際情況而定。
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■6Sigma實施三部曲
成功的實施要求從以下幾個步驟開始:
策略規劃需根據自身客觀實情,深入體察顧客需求,廣泛收集客觀資料,做好必要的資金投入。
在此階段,高級管理層的直接參與十分重要。
那麽到底需投入多少資金展開6Sigma才合適?
一般需投入每年總營業額的0.1-0.2%。
此數位並不是一成不變,可根據公司實情作調整。
在展開6Sigma的第一年,投入比例相對會高一點。
招兵買馬階段,通常需花時間選擇好的專業顧問公司,由專業顧問公司來制定6Sigma專案人員招募、培訓、推廣計劃。
對於如何決定需要多少人做6Sigma,一般可以採用如下公式:
黑帶總數=公司每年總營業額(美元)÷1000,000;黑帶主管總數=黑帶總數÷10。
在培訓推廣階段,需有切實有效的計劃,全員參與。
通用電氣公司行政總裁JackWelch在6Sigma推廣初期,曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件,內容爲"任何想在未來得到提升的經理人,必須在半年內完成6Sigma的培訓。
否則將無任何提升機會!
"
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■6Sigma小知識
·綠帶和黑帶的由來
綠帶和黑帶原來是空手道中對等級不同選手的差別稱謂。
綠帶表示有一定水準的選手,黑帶則表示選手已是高手,那大黑帶則可以理解爲黑帶中的領頭,即盟主。
當Motolora首先將公司中推行6Sigma的人員根據實力的不同冠以綠帶和黑帶的稱謂以後,其他公司就一直這樣沿用了下來。
·正態分佈的概率
·6σ與DMPO的關係
DPMO
%
未變換
有變換
±1σ
317400
697700
69.77%
±2σ
45400
308537
30.85%
±3σ
2700
66807
6.68%
±4σ
63
6210
0.62%
±5σ
0.57
233
0.023%
±6σ
0.002
3.4
0.00034%
注:
未轉換是指沒有考慮允許1.5倍σ的漂移
有變換是指考慮了允許1.5倍σ的漂移
·6Sigma常用工具
MSA(MeasurementSystemAnalysis),測量系統分析,它使用數理統計和圖表的方法對測量系統的誤差進行分析,以評估測量系統對於被測量的參數來說是否合適,並確定測量系統誤差的主要成份。
FMEA(FailureModeandEffectAnalysis)即"失效模式和效果分析",它是一個"事前的行爲",而不是"事後的行爲"。
爲達到最佳效益,FMEA必須在故障模式被納入産品之前進行。
DOE(TachuchiMethod)田口方法,是利用正交表來挑選實驗條件和安排實驗的做法
QFD(QualityFunctionDeploy)以顧客的用語表達産品的需求=〉列出完整品質管制特性=〉發展顧客需求和完成品控制特性間的關係矩陣=〉進行市場評估=〉進行競爭評估=〉決定産品的買點=〉決定每一管制特性的目標值=〉選擇需要展開的管制特性的一套方法。
·6Sigma常用術語
VOC:
VoiceofCostumer顧客的聲音
CTQ:
CriticaltoQuality關鍵品質特性
DMAIC:
DefineMeasureAnalysisImprovementControl的縮寫,是6Sigma最普遍的方法
DMADV:
DefineMeasureAnalysisDesignVerify的縮寫,是6Sigma強調設計功能的方法
DFSS:
DesignforSixSigma
MFSS:
ManagementforSixSigma
PFSS:
ProcessforSixSigma
GB:
GreenBelt綠帶
BB:
BlackBelt黑帶
MBB:
MasterBlackBelt大黑帶
Champion:
冠軍
Cpk:
過程能力指數
Zlt:
Longtime長期過程能力Z表示SigmaCapability
Zst:
Shorttime短期過程能力Z表示SigmaCapability
LSL:
下限
USL:
上限
DMPO:
DefectMillionPerOpportunity每萬分之出錯機率
Brainstroming:
頭腦風暴
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