第四章战略管理.docx
- 文档编号:17805234
- 上传时间:2023-08-04
- 格式:DOCX
- 页数:73
- 大小:95.30KB
第四章战略管理.docx
《第四章战略管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第四章战略管理.docx(73页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
第四章战略管理
第四章战略管理
【案例1】海尔电脑的复出
2003年4月,全权运作海尔电脑的海成(上海)信息技术有限公司公开亮相。
海成是由海尔和台湾宝成集团合资组建,原来在青岛的海尔计算机事业部全部并入上海海成。
宝成集团既是全球最大的鞋业制造商,又通过1999年与主板制造商精英组建精成科技进入主板、移动PC的代工领域。
这也标志着海尔电脑开始复出。
海尔此次重回电脑市场引人注目,不仅是因为海尔拥有巨大的品牌影响力,更因海尔曾有在电脑市场铩羽而归的经历。
海尔电脑在1998年首次进入个人电脑市场,但是由于在整体运营,特别是在渠道建设方面出现失误,到2001年海尔集团在电脑业务上已亏损了9,000多万人民币。
随即,从2001年年初开始,海尔电脑就一直处于整改的进程中。
2001年3月,海尔取消各地的电脑分公司,改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回,分别并入工贸公司和集团的物流本部,由集团统一控制,海尔3C公司负责商流和销售。
但情况并没有好转。
2001年11月,将海尔3C公司取消,划为海尔工贸公司的一部分;电脑生产线并入彩电车间;集团放弃电脑制造,改请2家台湾厂商做OEM,厂址分别在深圳和东莞。
海尔这种大规模的整改,受影响最大的是经销商。
经过2001年3月的第一次整改以后,已有相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快,反而更慢了。
原来发一批货到山西,通过北京分公司,可能1天就到了,只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后,时间要长好几天,而且费用也增加到了几百元。
“反应速度不行,价格政策又不灵活,市场很难做。
”很多经销商在抱怨。
一些经销商反映,海尔电脑总部以前承诺的经销商返点、展台费用等并未执行,于是某些经销商甚至采取了不及时返款的方式来表示抗议。
出现这样的结果,按海尔电脑的一位原渠道经理的话说,是“伤了经销商的心”,“把市场做死了”。
从2001年11月开始,在北京6大商场的海尔专卖店和北京所有的经销商处,海尔电脑的影子已悄悄地消失。
一家具有家电背景的电脑厂商就海尔电脑的情况谈了以下几点看法:
1)家电厂商有品牌知名度,但给人的印象是缺乏IT高科技含量。
这就要求厂商必须具有很高的整合营销能力,一方面要求厂商充分借助家电的品牌,同时还要加强技术积累,超越家电,成为IT品牌。
2)海尔电脑沿袭家电的渠道思路,一度做直销,后来才开始建渠道。
但是,电脑渠道不同于传统的家电渠道,除了对渠道伙伴进行培训,同时还要帮助他们做好终端销售,如提供样机促销员、专卖店房租等,在广告、返点等方面对核心代理提供集中的支持。
3)同时,与上游厂商的关系至关重要。
由于缺乏核心技术,国内IT厂商对上游供货厂商的依赖性很强,越是处于供应链末端,越是受制于人。
在家电行业呼风唤雨的海尔也不能例外。
4)海尔电脑的核心价值定位于服务,与其家电产品很类似,其电脑价格定位偏高,但新品推出频率不高。
以客户为中心几乎是所有IT厂商共识,大家的服务都不差。
不少厂商都推出了上门服务,甚至还推出了软件免费上门服务。
在各电脑厂商越来越周到的服务中,海尔电脑的核心价值被逐渐淹没。
不管怎样,现在海成公司的出现证明海尔对于过去的失败心有不甘。
海成的运作刚刚开始,但从经销商的反应来看,似乎他们并没有感受到新公司所带来的新的管理效果。
一位经销商就说,向海成提货,手续很烦琐,还要自己派车去海尔电脑总部去拉。
如果机器,比如说显示器等部件坏了,经销商还要用自己库存产品去应付,海尔的配品永远在路上。
另外,海成销售部门的人不肯对工作以外的经销商的事情负责。
海成对此的回应则是,“渠道都是完全从头开始建立的,我们需要一点时间”,“各部门整合正在进行,有官僚作风的人在海成是待不下去的”。
另外,在昆山筹建的、占地3,300亩的宝成制造基地,将从根本上解决供货问题。
现在的海尔电脑是由宝成位于东莞的工厂贴
牌生产的。
可以看出,海尔电脑的重新开局仍然存在着困难。
不由得让人们为海尔电脑产生一丝担忧:
海尔电脑的此次复出能够成功吗?
海尔该怎样做才能保证复出成功?
【案例2】飞利浦战略的转向
最近荷兰电子集团飞利浦总裁柯慈雷在完成“中国游”之际,宣布了其最新的全球战略:
飞利浦将发起一场全球营销战役,进入“加速变革”时期,公司将完成业务转型,完全转变
为保健和生活用品品牌,飞利浦2007年中国市场销售将达到120亿美元。
业务重整的难题柯慈雷说:
“我们要对飞利浦的品牌进行重新定位,从以前的技术主导,转变为市场主导,让消费者的喜好来决定我们的产品。
”“经过调研,我们把目标客户确定为3035岁、大学教育、收入良好、在一定范围内是重要的决策者,医生、建筑师等就是典型,我们需要医生决定使用我们的医疗设备,建筑师决定使用我们的照明系统,同时提供时尚生活所需要的产品。
”此次飞利浦将业务重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术三大领域,而此前飞利浦主要有飞利浦消费电子(PCE)、飞利浦家庭小家电产品部门(DAP)、飞利浦照明(PL)、飞利浦医疗系统(PMS)、飞利浦半导体五大产品部门。
在五大产品部门中小家电利润率最大,照明第二,半导体排第三,跟医疗差不多,消费电子利润率最低。
从这次的业务重整可以看出,飞利浦的业务划分正从传统的按产业和产品划分向品牌定位和技术划分转移。
新的业务重整的调整有利于企业的可持续盈利,转型也必然是为了这一点。
但是,有业内人士指出,此次业务重整对飞利浦来说有两点考验:
第一是关于品牌形象和品牌内涵的转换。
传统的飞利浦品牌形象已经占据了消费者的心智资源,让消费者突然转换成对其成为一个时尚生活、医疗保健等业务范围为主的一个品牌形象,恐怕消费者很难接受。
第二,由于业务的重整,必然导致飞利浦将继续发挥自身的优势领域,同时“瘦身”其没有竞争优势的领域,如何将自身业务进行OEM或者外包,对飞利浦来说无疑是另一个考验。
中国区整合难题飞利浦在华业务包括20家合资企业和15家合资子公司,截至2003末投资总额为34亿美元。
飞利浦在中国的发展并不是跨国公司通常所采取的做法,即先在中国成立一个投资总部,然后由总部来失去各个部门的业务。
而是通过各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴,直到1996年,当飞利浦在上海成立跨国区总部后,飞利浦中国总部才开始接手统筹旗下综合业务,这种发展模式决定了飞利浦中国总部的薄弱地位。
对飞利浦来说,未来在中国区的公司的重整方面,无疑需要解决三大问题:
一是强化飞利浦中国总部的地位,二是协调和管理中国区域的35家公司;三是整合营销渠道和营销体系。
这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来,统一控制渠道,同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量,减少和节约与经销商的谈判成本,增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
营销困境2004年,飞利浦电子设在广州的视听产品华南办事机构正式解散,飞利浦华南7省彩电销售业务转交国内彩电新霸主TCL公司代理,此举宣告飞利浦彩电市场新一轮转型的来临,由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立管理市场(渠道、促销员、销售)。
这实际也反应了飞利浦彩电产品营销在华南市场的失败。
飞利浦总裁柯慈雷最近也承认:
飞利浦长期以来是一个以研发和制造为主的一个公司。
此次飞利浦的转型就是要变成为一个营销驱动型的公司,对于飞利浦来说必须解决6大方面的问题,即定义市场驱动型公司,进行营销正规化建设,品牌管理,培训营销人才,培养抓住市场机会的能力以及将营销和研发相结合。
飞利浦此次的战略转向能否成功,如何解决以上各个难题,请谈谈你的看法?
(资源来源:
2004年9月13日的中国经营报)
【案例3】本田崛起秘诀:
先发制人
在高速增长的市场上,为了“先发制人”,企业必须比竞争对手发展得更快,也就是说,要抢在对手之前提高销售额,从而扩大市场占有率。
一旦获得高增长率,以后只要继续保持“先发制人”就能万事大吉。
假如销售额比竞争对手高,就可以降低成本,而成本下降经济效益就可提高,资金也将变得雄厚,贷款也就变得容易,会有足够的资金再投入,从而又能进一步扩大市场份额,进入下一轮“先发制人”的循环。
20世纪50年代以后,日本摩托车市场以每年40%的势头增长,行业的首席宝座数易其主。
最初是东发公司,其占有率为22%,本田居次席为20%。
但在此后的5年间,本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位,夺得了44%的市场份额。
东发的市场占有率下降到4%,被迫让出了头把交椅。
究其根源,在于面对迅速增长的市场,东发一直对扩大生产下不了决心。
而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应,快速提升市场占有率,使年销售额增长了66%,并为此果断筹措了大量银行贷款。
东发则自恃第一,安于现状,没有把本田放在眼里,因此,本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本,从而在摩托车市场争夺中占据优势。
此时摩托车市场的年增长率已下降到9%,东发已回天乏术。
在让出首席宝座后,东发一败涂地,终致破产。
本田自此不断发展,实力愈发雄厚,到1969年与雅马哈、铃木、川崎四分天下时,本田在日本本土的市场占有率高达65%,终成行业新领袖。
20世纪70年代初,世界摩托车市场需求的增长明显减缓,接近饱和。
本田决世纪定开拓新的生产线进军汽车市场,实行多元化经营。
而当时的日本汽车行业还很不景气,为了防止新事业的失败,本田将最好的设备、技术力量和优秀人才投人其中,而支持其大规模投资的,当然非摩托车部门莫属。
但本田当时绝对没想到,此举竟引发了近代工业领域的一场“经典之战”。
雅马哈全面狙击本田
趁本田分心于汽车事业无暇顾及摩托车业务之机,雅马哈认为这是一个争夺世界第一的好机会,并为此不惜一切代价,积极开拓市场份额。
在雅马哈的猛烈攻势下,本田节节败退。
1981年,它的国内市场占有率下降到40%,而雅马哈则由原来的10%增加到35%,即把本田失去的全部据为了己有。
后来,二者的差距又进一步缩小到一个百分点,本田为38%,雅马哈为37%。
雅马哈志在必得,把他们拥有的一切资源全部都投入到摩托车及相关产品,品种齐全,生产能力不断提高。
20世纪70年代,雅马哈的品种有18种,本田有35种。
1981年,雅马哈有60种,本田有63种,大致相当。
此后雅马哈连续推出18种新车型,超过了本田17种。
雅马哈不断地与本田抗衡。
1981年,雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图,并说:
本田正拼命推销汽车,有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门,我们可以在摩托车上与它一决雌雄。
只要有生产能力,我们就可以击败本田。
“同年8月,雅马哈开始建设年生100万辆的新摩托车厂。
这个新工厂一旦建成,雅马哈的总生产能力将100万辆而超过本田20万辆左右,假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出,雅马哈的国内市场占有率将接近60%。
因此,雅马哈的经理小池发出这样的檄文:
本田和敝公司之间决定性的差距,在于我们强大的供给能力。
我们既然是摩托车的专业厂家,当然不甘屈居第二。
一年内,我们将要成为国内最大的厂家。
两年内,我们要称雄世界。
”而此时的本田则在美国建设大规模的汽车工厂,步步深入汽车业。
双雄对决:
本田击垮雅马哈
面对雅马哈的挑战和扩张,本田当然不会沉默。
1978年,本田的河岛经理曾发表宣言:
“在我当经理期间,决不允许首席宝座拱手让人。
”在宣言发布后的一年半时间里,本田的国内市场份额从38%一路上升到43%,而雅马哈则由37%下降为23。
本田所采取的主要措施是大幅降价,加强广告宣传和增加委托销售的产品库存。
在竞争最激烈的时候,连最畅销的品种也降价30%,以迎合交战的需要。
1982年夏天,50CC级的微型摩托车卖得甚至比10档变速自行车还便宜。
在价格竞争的最高潮,本田仍能以低于雅马哈10%的价格批发给零售商。
可见,本田面对竞争绝非等闲。
本田在交战中还使用了另一种新战术,即扩充产品品种。
在不到一年半的时间里,本田推出81种新车型,淘汰了32种旧车型,共变更了产品目录中的113个品种,这个数字实在令人吃惊。
而雅马哈推出的新车型不过34种,只淘汰了8个旧车型。
本田给消费者留下了焕然一新的印象,而雅马哈却失去了新鲜感,对比之下相形见绌。
本田的重拳出击,使得雅马哈的销售额下降了50%以上,蒙受了巨大损失。
据估计,1983年初,雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右,相当于其整整一年的销售量。
处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费,并大幅降价,但雅马哈已经无能为力,最后只好计划如何化库存为废铁。
雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境,1981年的负债和自有资金的比例是3:
1。
到1984年已恶化为7:
1。
而此时,本田依靠汽车的连续成功,使财务体制变得非常健全。
雅马哈不得不制定应急计划,将摩托车的产量削减到150万辆,此后又降为138万辆,裁员规模也继续扩大,约占全部员工的20%。
原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。
然而,本田却丝毫不放松追击,他们进一步增加品种,对雅马哈施加压力。
从1984年初9月份,本田又更新了39种旧品种,推出39个新品种。
这样,本田在日本市场发售的摩托车品种共达到110个,而雅马哈只有23个。
尤其在主导产品50CC级上,本田已有18个品种更新换代,而雅马哈只有6种。
为了避免破产,雅马哈开始拍卖资产。
从1983年4月到1984年4月的的一年时间里,雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。
职工的平均工资从23万千日元减到21万千日元,奖金则根本不发。
种种迹象表明,雅马哈的衰败已无法阻止了。
此次本田与雅马哈之战给了雅马哈巨大的重创,使得雅马哈长时间内无法发展,直至在低调了多年之后才在2005年发力,但是很多品牌经营,包括比较厉害的南海yamaha,市场一直不买帐,在2005年合资品牌长足进步的基础上整个雅马哈仅仅约为40万元大关。
而本田则成为了世界上最大的摩托车生产厂家,可见雅马哈在此次战略上遭受的打击。
(资料主
要来源:
石军伟:
《本田VS雅马哈:
战略之争》)
问题:
此案例对你在制定企业战略时有何启发?
【案例4】经久不衰的雀巢公司
家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是百余岁的食品行业的元老之一。
而食品业由于消费者嗜好变化多端,新产品令人眼花缭乱。
然而,从业人员占瑞士人口达1.5%的雀巢公司生意愈做愈大,尤其近十年来蓬勃发展,任何同行业对手对它都举足无措,叹为观止。
那么雀巢公司是靠什么样的竞争策略致胜的呢?
有一则美国新闻报道说,在加勒比海移民船的甲板上,放着山一样高的牧草及几头乳牛,是给乘客中的婴儿吃奶用的。
海浪很大,把生乳的牛都吓坏了,母亲带着饿肚子的婴儿在悲鸣哭叫等死的镜头,促使了美国天才发明家,研制了炼乳的产品,那是1851年的事,从此炼乳也就成为世界的产品。
然而,瑞士是极负盛名的酪农国家,1866年在其中部创立了炼乳工厂,从此与美国公司展开了市场竞争,它不但在瑞士,就是在欧洲、美洲或亚洲都与之激烈的竞争着,后来雀巢公司干脆就把美国公司合并买下来,从此,雀巢开始一一合并了很多同业公司,使得雀巢能一枝独秀,称霸于世界炼乳的大部分市场。
雀巢并吞巧克力市场其实比并吞炼乳市场还要早,不但在瑞士独占市场,就是全世界的巧克力市场也大都掌握在雀巢手中。
生产巧克力产品的企业很多,很多人都自创一家,并且形成一个集团,但雀巢很快就在这个集团中插入一手,后来连商标都用雀巢的,更由此打开了海外市场,在1907年打入美国市场后,陆续在法国、英国、德国、意大利、比利时、土耳其、西班牙、新西兰都建立了雀巢的板状块巧克力工厂。
接着将瑞士境内四个同业工厂都集中到雀巢公司来,连同海外市场的开拓,很快地就争取到了世界的霸主地位。
直至今日,这四个工厂出产的不同口味,如牛乳成份多一点、甘味少一点的、可可豆香味强烈的各种特色的巧克力都有,这也是雀巢别有一种巧妙的贩卖战术的应用。
雀巢的成长在采用合并吸收来扩大国内外市场份额的同时,也注重公司独立开发新产品能力的培养。
大家非常熟知的速溶咖啡产品就是该公司地地道道自己开发出来的。
速溶咖啡本身与别的雀巢产品不同。
即溶咖啡是咖啡的液体在真空蒸发罐内,除去水分使它成为干粉末的技术。
同时在1938年得到巴西国家的委托,寻找解决咖啡过剩的对策,从研究到出售即溶咖啡产品的过程约有8年多的时间,它最主要的特点就是即溶的咖啡粉末,不会损坏原来的香味、风味等本质。
雀巢的速溶咖啡,销往任何一个国家时都限制用它原本的商标,另外一个原则就是要在当地设立工厂生产。
这种就地设厂产销的作法,是雀巢行销策略成功的主因。
该公司在上述三种产品占据了发达国家的市场后,又转向拥有40多亿人口的发展中国家。
为了打进发展中国家的市场,采取了就地设厂的战术,逐步获得了成功。
并且主要使用当地人出任厂长、经理及各部门负责人。
这样的做法可迎合所在国的要求,摆脱总公司派人的困扰,更主要的是使工厂或子公司当地化,更符合当地国情民情,容易冲破贸易壁垒,有利于业务的发展。
到2006年为止,雀巢公司在国外大约有487家工厂,大约25万多员工,设有18个研发机构,营业额达500亿美元,是位列世界500强的大型跨国食品企业。
(案例资料来源于MBA工商管理800案例理财之道竞争谋略)
试从竞争战略的角度分析雀巢公司成功的原因。
【案例5】菲利普•莫里斯公司的战略
在50年代,当医生们把香烟与癌联系在一起时,烟草公司就立即意识到,如果他们自己要正常地生存下去,就必须采用新的战略。
由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大,因而不能忽视,于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营。
进入新的市场领域的方法。
菲利普•莫里斯公司是规模最大,获利最丰的烟草公司之一,它的主要产品一一万宝路牌香烟风靡世界,它的强大的财力,足可使它购买其他企业。
1959年,菲利普•莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司,米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。
先前,啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场,菲利普•莫里斯公司采用了与之不同的新方法,并附之以庞大的市场开发预算。
它对原先米勒公司的产品结构进行了改造,淘汰了老式产品,而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒,并加强广告宣传。
结果,米勒牌啤酒获得巨大成功,在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。
接着,以米勒啤酒为基础,又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒,这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。
1978年,菲利普公司又购买了七喜饮料公司,并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料,随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料,并在广告上大量宣传这两种饮料,使其销售量飞速上升。
菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司一一罗思曼斯,致使菲利普公司成为全方位的国际公司,使它不但能保持原产品线和市场,而且把万宝路牌香烟推向国际市场。
问题:
试说明菲利普公司的总战略、经营战略和职能战略?
【案例6】《国民》报的战略出了什么问题
初看上去它具有所有成功的标志:
正如《今日美国》(USAToday)第一份全国范围的综合趣味报纸,《国民》(TheNational)也将成为第一份也是唯一的专门报道体育新闻的日报。
这项计划开始于1988年11月,埃米诺·阿斯卡拉加,这位控制着墨西哥90%的电视节目的亿万富翁,确信存在着对体育日报的需求。
的确,在80年代中,公众对体育的兴趣与日俱增。
观看体育比赛的人数几乎每年都创下新记录,电视和广播频道中充斥着体育事件和体育消息的报导,广告商们把体育看作影15岁—50岁之间有钱的男性公民的巨大载体。
阿斯卡拉加的计划是什么呢?
管理当局在人才和技术方面不惜重金,以便向体育消息这种大宗商品上附加尽可能多的价值。
报纸将包括当地的和全国性的新闻报导。
管理当局聚集了一批明星级的撰稿人,弗兰克·德福特这位《体育画报》(SportsIllustrated)27年资深的作家任总编,他以30万美元的年薪从《洛杉矶时报》(TheLosAngelesTimes)、《华盛顿邮报》(TheWashingtonPost)、《波士顿环球报》(1heBostonGlobe)和《纽约日报》(The NewYorkDailyNews),聘用了一批获奖的专栏作家。
然后,他们将现代化的电子出版系统联结在一起,从而能通过卫星把稿件传送到设在纽约的报纸编辑中心,在那里进行编辑和排版,然后信息又被传送到分布在全同各地的印刷地点。
1990年1月31日,第一期报纸出现在纽约市、芝加哥市和洛杉矶市的街头,每份定价5O美分,每周出版6期,从星期日到星期五。
报纸中包括大量的最新的有关这三大城市的体育明星和新闻人物的报道,还辟有多个专栏和漫画版,以及社论和漫谈专页。
每期报纸长达32页至48页,大约I/3的版面是套色的。
阿斯卡拉加向项目投入了1亿美元,他估计这笔投资可以满足报纸在3至5年内达到盈亏平衡点以前的周转资金需求。
他的计划是到第1年年末,在原有的三大城市基础上再增加12个办事处,从而使报纸覆盖面扩展到美国前25个大城市,从而使全国市场的占有率达到85%。
但是,初期的收入75%来自街头零售,其余来自广告收入。
规划中的三大城市每日发行量为20万份,待到报纸发行范围达到15个大城市的目标,发行量将增至130万份。
盈亏平衡点估计为74万份。
作为一个比较,《今日美国》花了8年时间,亏损了5亿美元才达到170万份的发行量,而这不过是刚刚达到了盈亏平衡点。
按照《国民》报的规划,第1年的目标如果能够达到,将产生4680万美元的销售收入和1630万美元的亏损。
4年后,管理当局期望实现1.65亿美元的销售收入,从而达到盈亏平衡。
对这项新设想有不少批评意见。
在某些城市,包括洛杉矶,许多人并不在街头买报纸,这也许要求《国民》报投资于送报上门业务。
迄今已有3000种各类杂志竞争国内的新闻市场,其中只有40家的发行量超过100万份。
规划中第1年的促销和广告预算为l000万美元,这恐怕太少了,有些人认为至少应该2倍于这个数目。
还有些人怀疑,是否有足够的执著的体育迷,来保证专门刊登体育消息的日报的发行量,《今日美国》的体育栏还不够吗?
不幸的是,《国民》报最终的发行量远低于规划,而亏损甚至使阿斯卡拉加这样的亿万富翁也难以承受,《国民》报终于于1991年12月停刊。
问题:
1.用波特的竞争战略框架分析产业和管理当局的战略。
2.这项事业注定要失败吗?
有没有可能采取哪些不同的战略增加成功的可能性?
【案例7】“小天鹅”与“荷花”的合并
近年来,越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象,逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代,没有合作就没有竞争。
兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式,它是企业根据自身战略发展的需要,实现企业规模扩张的有效途径。
当今许多名闻遐迩的跨国公司,他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。
众所周知,企业文化是一个“动态稳定”的概念,是二者辩证的统一。
“动态”说明它是不断发展变化的,“稳定”则说明它有较强的延续性。
文化重组成功与否,不仅要看企业的类别,领导的决心,更要看员工思想的转变,因为企业文化是生动活泼的,只有让每一个员工都认可,并在他们身上得以体现,才能成为一个有机的统一整体,才算完成文化重组。
用钱可以收购成百上千个企业,可是却买不到优秀的企业文化。
“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用,这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。
“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组,不断探索,逐步熟悉,并针对不同文化差异采取不同的策略,把握时机,出奇制胜,创造双赢。
“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色,这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的,不仅仅是一种经济行为,更有丰富的文
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第四章 战略管理 第四 战略 管理
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)