软件项目团队管理.doc
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软件项目团队管理.doc
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第11章软件项目团队管理
1、团队管理的基本概念
团队的定义:
① 团队是一定数量的个体成员组织的集合
② 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等
③ 为一个共同的目标工作,协调一致,愉快的合作
④ 最终开发出来高质量的产品
团队管理的定义
l项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理
l最大限度发掘个人和团队的能力
l是项目管理中最为根本的一项管理
团队管理的特点:
管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期
团队管理过程:
团队管理的内容:
项目经理确定、任务和职业道德;项目组织形式的确定;
项目成员的确定;项目团队的建设;沟通管理。
2、项目经理的确定和任务
项目经理:
① 项目的负责人,是项目组织的核心,是项目团队的灵魂
② 项目经理对项目进行全面的管理,他的管理能力,经验水平,知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。
项目经理的角色
项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者
项目经理的责任:
开发计划、组织实施、项目控制
项目经理的权利(责任大于权利)
制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配
项目经理的工作环境
项目经理(团队领袖)的行为过程指南
认识环境;分析主要角色的动机;评估自己的能力;明确问题,研究解决办法
项目经理的职业道德
个人和职业行为标准;工作中项目经理的职业道德;在雇主和客户的关系中,项目经理的职业道德;履行社会义务方面的职业道德
①个人和职业行为标准
对自己的行为承担责任;获得一定的资格认可;知识的更新和持续的个人发展
提高专业威信;遵守并鼓励同事遵守行业规范;遵守国家的法律
②工作中,项目经理应该
a.发挥领导才能,最大限度的提高生产率、压缩成本
b.采用先进技术,保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标
c.平等对待项目团队成员、同行、同事
d.保护团队成员免受身心伤害
e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会
f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献
g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识
③在雇主和客户的关系中,项目经理应该
l做雇主和客户的诚实的代理人和受托人
l任职和离职都对必要的信息予以保密
l告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况
l不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务
l诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度
④履行社会义务方面:
1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。
2、努力推广项目管理专业知识。
⑤案例
3、项目组织形式的确定
项目组织:
由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍,项目组织的根本使命是在项目经理的领导下,群策群力,为实现项目的目标而努力工作。
组织机构的特点:
临时性、目标性
组织结构的主要类型:
职能型、项目型、矩阵型
职能型组织结构
职能型组织结构优点
l可以充分发挥职能部门的资源集中优势
l部门的专家可以同时为部门内不同项目使用
l便于相互交流,相互支援
l可以随时增派人员
l可以将项目和本部门的职能工作融为一体
职能型组织结构缺点
l项目和部门利益发生冲突,职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标
l资源平衡会出现问题
l权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
l行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
项目型组织结构
项目型组织结构优点
l项目经理对项目可以负全责
l项目目标单一,可以以项目为中心,有利于项目顺利进行
l避免多重领导
l组织结构简单,交流简单,快速
项目型组织结构缺点
l资源不能共享
l各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻
l对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
l项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
矩阵型组织结构(弱矩阵型)
矩阵型组织结构优点
l专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心
l公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源
l即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻
l项目成员的顾虑减少了
矩阵型组织结构缺点
l容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
l资源共享可能引起项目之间的冲突
l项目成员有多头领导
大型软件项目的组织结构
案例
4、项目团队的建设
团队建设:
项目成员的选择、项目成员的培训、项目成员的激励、团队建设
①项目成员的选择:
人员招聘、人员配备
人员招聘
心理类型测试对人员的管理
Myers-Briggs:
用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型
心理类型特征分类(Myers-Briggs)
外向-内向(Extravert–Intravert)
感觉-直觉(Sensing-iNtuitive)
思考-情感(Thinking-Feeling)
决断-知觉(Judging–Perceiving)
理想的项目成员
l完全献身于项目
l有素养和理解力,充分理解自己的任务目标,认真执行指令,发生未料到的事情时,它勇于处理,他也懂得事情的分寸,不该问的事情决不去问。
l技术上很强,在自己的专业领域是一位行家里手,当项目经理给他一项任务时,他能够保证有效地、高质量地完成任务。
②项目成员的培训
项目培训的特点:
短期培训、片断式培训、针对性强、见效快
培训形式:
岗前培训、岗上培训
③项目成员的激励:
激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段。
项目成员的激励理论
马斯洛的需求层次理论
(Maslow’sHierarchyofNeeds)
海兹伯格的激励理论
Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors
麦克勒格的X-理论和Y-理论
McGregor’sTheoryXandY
期望理论等等…….
ExpectancyTheory
马斯洛的需求层次理论
l自我实现是最高的层次。
l激励来自为没有满足需求而努力。
l低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。
l满足高层次需求比满足低层次需求的途径更广泛。
海兹伯格的激励理论
麦克勒格的X-理论
l不喜欢他们的工作并努力逃避工作
l缺乏进取心,没有解决问题与创造的能力
l更喜欢经常的指导,避免承担责任,缺乏主动性
l自我中心,对组织需求反应淡漠,反对变革
l用马斯洛的底层需求(生理和安全)进行激励
麦克勒格的Y-理论
l如果给予适当的激励和支持性的工作氛围,会达到很高的绩效预期。
l具有创造力,想象力,雄心和信心来实现组织目标。
l能够自我约束,自我导向与控制,渴望承担责任。
l用马斯洛的高层需求(自尊和自我实现)进行激励。
期望理论(ExpectancyTheory)人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果:
相信他们的努力很可能会产生成功的结果。
他们也相信自己会因为成功得到相应的回报。
项目成员的激励:
授权;制定绩效考评;因人而异,采取适当的奖励与激励,比如:
薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励、其它激励
④团队建设
组建团队的基本方法:
创建有确实存在感的项目队伍;建立奖励机制;建立良好人际关系
提高团队工作效率的管理方法⒈给出明确、有挑战性的目标。
⒉保持和增强团队的凝聚力。
⒊创建融洽的沟通交流的环境,促进团队成员之间的了解,信任,依赖。
⒋建立共同的工作规范和制度。
⒌采用合理的开发过程和方法。
⒍提高项目团队的士气,增加团队战斗力。
⒎培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念。
⒏培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神。
⒐注意团队个人能力的培养和个人的发展。
5、团队的沟通管理
沟通的目的:
先沟通再行动,让员工了解政策,让别人了解你的想法
①项目沟通管理概述:
沟通管理是对传递项目信息的内容,传递项目信息的方法,传递项目信息的过程等几个方面的综合管理。
②沟通的方式:
书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通
选择沟通方式考虑的因素
传递信息的重要性、传递信息的紧急程度、沟通的外部环境、
信息接受者的情况、得到的沟通情况反馈、项目所处的阶段。
沟通过程的注意:
心态要摆正、主动关心他人、主动帮助别人
冲突的主要解决方法:
面对问题,一起解决、妥协、调和、撤退、强制
③编制项目沟通计划
l沟通需求分类
l联系方式
l工作汇报的方式:
详细说明信息的收集渠道、详细说明信息分发渠道、沟通渠道
l项目文件的标准
l计划表维护
6、案例分析
School项目案例说明:
团队管理计划
小结
团队建设管理的内容:
项目经理的确定
项目组织形式的确定
项目团队的建设
沟通管理
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