1、第11章 软件项目团队管理1、 团队管理的基本概念团队的定义: 团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作 最终开发出来高质量的产品团队管理的定义l 项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理l 最大限度发掘个人和团队的能力l 是项目管理中最为根本的一项管理团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期团队管理过程：团队管理的内容：项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定；项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理。2、项目经理的确定和任务项目经理： 项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队
2、的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理的角色项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制项目经理的权利（责任大于权利）制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配项目经理的工作环境项目经理（团队领袖）的行为过程指南认识环境；分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法项目经理的职业道德个人和职业行为标准；工作中项目经理的职业
3、道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德；履行社会义务方面的职业道德 个人和职业行为标准对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律 工作中，项目经理应该a. 发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本b. 采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标c. 平等对待项目团队成员、同行、同事d. 保护团队成员免受身心伤害e. 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会f. 乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献g. 帮助团队成员、同行、同事提高专业知识 在雇主和客户的关系中，项目
4、经理应该l 做雇主和客户的诚实的代理人和受托人l 任职和离职都对必要的信息予以保密l 告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况l 不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务l 诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度 履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。2、努力推广项目管理专业知识。 案例3、 项目组织形式的确定项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。组织机构的特点：临时性、目标性组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型职能型组织结构职能型
5、组织结构优点l 可以充分发挥职能部门的资源集中优势l 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用l 便于相互交流 , 相互支援l 可以随时增派人员l 可以将项目和本部门的职能工作融为一体职能型组织结构缺点l 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标l 资源平衡会出现问题l 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作l 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利项目型组织结构项目型组织结构优点l 项目经理对项目可以负全责l 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行l 避免多重领导l 组织结构简单，交流简单,快速项目型组织结构缺点l 资源不能共享l 各个独立的项目处于相
6、对封闭状态,不利于公司政策的贯彻l 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感l 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流矩阵型组织结构（弱矩阵型）矩阵型组织结构优点l 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心l 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源l 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻l 项目成员的顾虑减少了矩阵型组织结构缺点l 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突l 资源共享可能引起项目之间的冲突l 项目成员有多头领导大型软件项目的组织结构案例4、 项目团队的建设团队建设：项目成员的选择、项目成员的培训、项目成员的激励、团队建设 项目成员的选择：人员招聘、人员配备人员
7、招聘心理类型测试对人员的管理Myers- Briggs： 用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型心理类型特征分类 （Myers-Briggs）外向-内向(Extravert Intravert)感觉-直觉(Sensing - iNtuitive)思考-情感(Thinking - Feeling)决断-知觉(Judging Perceiving)理想的项目成员l 完全献身于项目l 有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，它勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问。l 技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，当项目经理给他一项任务时，他能够保证有效
8、地、高质量地完成任务。 项目成员的培训项目培训的特点：短期培训、片断式培训、针对性强、见效快培训形式：岗前培训、岗上培训 项目成员的激励：激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段。项目成员的激励理论马斯洛的需求层次理论（Maslows Hierarchy of Needs）海兹伯格的激励理论Herzbergs Motivational and Hygiene Factors麦克勒格的 X理论 和 Y 理论McGregors Theory X and Y期望理论等等. Expectancy Theory马斯洛的需求层次理论l 自我实现是最高的层次。l 激励来自为没有满足需求而努力。l
9、低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。l 满足高层次需求比满足低层次需求的途径更广泛。海兹伯格的激励理论麦克勒格的 X理论l 不喜欢他们的工作并努力逃避工作l 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力l 更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性l 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革l 用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励麦克勒格的 Y 理论l 如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。l 具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标。l 能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任。l 用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励。期望理论（Expectancy T
10、heory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果：相信他们的努力很可能会产生成功的结果。他们也相信自己会因为成功得到相应的回报。项目成员的激励：授权；制定绩效考评；因人而异，采取适当的奖励与激励，比如：薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励、其它激励 团队建设组建团队的基本方法：创建有确实存在感的项目队伍；建立奖励机制；建立良好人际关系提高团队工作效率的管理方法 给出明确、有挑战性的目标。保持和增强团队的凝聚力。创建融洽的沟通交流的环境，促进团队成员之间的了解,信任,依赖。建立共同的工作规范和制度。采用合理的开发过程和方法。提高项目团队的士气,增加团队战斗力。培养团队以团队目标为自己的奋
11、斗目标的理念。培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神。注意团队个人能力的培养和个人的发展。5、 团队的沟通管理沟通的目的：先沟通再行动，让员工了解政策，让别人了解你的想法 项目沟通管理概述：沟通管理是对传递项目信息的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理。 沟通的方式：书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通选择沟通方式考虑的因素传递信息的重要性、传递信息的紧急程度、沟通的外部环境、信息接受者的情况、得到的沟通情况反馈、项目所处的阶段。沟通过程的注意：心态要摆正、主动关心他人、主动帮助别人冲突的主要解决方法：面对问题，一起解决 、妥协 、调和 、撤退 、强制 编制项目沟通计划l 沟通需求分类l 联系方式l 工作汇报的方式：详细说明信息的收集渠道、详细说明信息分发渠道、沟通渠道l 项目文件的标准l 计划表维护6、案例分析School项目案例说明：团队管理计划小结团队建设管理的内容：项目经理的确定项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理
