成功的项目管理SPM.ppt
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SuccessfulProjectManagement成功的项目管理,陈东锋2010,课程目标,为了:
(概述做什么)提高学员项目管理的能力和技巧以如下方式(描述策略):
介绍项目管理的模型介绍项目管理的方法与工具介绍项目管理的最佳实践分享案例达到(结果):
在万科的管理型项目中使用项目管理的最佳实践,提高项目的成功概率和效率,古代的项目管理:
修建金字塔、万里长城国际项目管理界普遍认为,19世纪初美国人亨利甘特发明的条型的甘特图,是项目管理的起始。
现代的项目管理方法论,通常被认为是第二次世界大战的产物。
随着第二次世界大战的爆发,战争需要新式的武器,从未做过的东西接踵而至,技术复杂、参与人数众多而且时间紧迫,人们开始关注如何有效的实施项目管理来实现目标。
著名的案例包括:
美国在二战期间研制原子弹的曼哈顿计划,和后来的阿波罗登月计划代表性的成果包括:
上个世纪五十年代在美国出现的关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT),项目管理的发展历史,国内外项目管理的现状,国外:
美国项目管理学会(PMI)国际项目管理协会(IPMA)国内:
1983年鲁布革水电站上令人震惊的“项目管理”1987年国家计委确定第一批项目管理试点企业和项目1991年全国性的项目管理研究会成立2000年PMI在中国举办第一次PMP资格认证考试2001年IPMA进入中国2002年国家劳动和社会保障部发布新的专业资格考试项目中,项目管理师职业已经正式纳入国家职业资格考试体系,项目管理的飞速发展,项目管理是全球发展最为迅速的一个职业PMI现今已经有超过15万的成员,并以每年24%的速度增加全世界范围有超过10万个项目管理专业人士(PMP)全球有3000万人选择项目管理为职业PMP考试以17种不同的语言进行PMI在120个不同的国家设有分支机构并组织考试,今天的项目管理,项目的要求和难度增加计算机及新型技术的普遍应用成为现代管理科学的重要分支项目管理将从技能向职业发展项目管理将被企业的管理者视为企业战略的重要部分,项目管理,什么是项目和项目管理?
项目管理的模型项目管理方法与工具最佳实践,项目管理什么是项目?
项目,开始,结束,活动,资源,目标,项目是以一系列相互联系的任务,有效地利用资源,实现一个特定的目标。
独一无二的有一个明确界定的目标特定的客户一系列相互关联的任务需要投入资源在一定的时间完成多个公司/部门不确定性/风险,项目的特征,“在项目生命周期内计划、利用和控制各种资源,取得预定的项目内容、质量、时间和成本的目标。
”将各种知识、工具、技能应用于项目工作,以达到或超过项目关系方对项目的要求和期望项目经理领导一个项目团队,通过整合资源来完成项目的目标。
项目管理的能力和水平是个人和组织的核心竞争力的重要构成部分,项目管理的定义,项目生命周期,时间,投入资源,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,项目生命周期,项目管理的内容,项目管理的知识范畴范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理谈判与采购管理,项目管理的六个阶段,Enthusiasm热情Disillusionment失望Panic惊慌SearchfortheGuilty寻找替罪羊PunishmentoftheInnocent惩罚无辜者PraiseandHonorfortheNon-Participants奖励没有参加的人,一般管理型项目的成功率不到30%,项目管理为什么难?
不足够性知识/信息跨部门的协作项目管理技能不确定性业务环境改变不可控制的因素未知/不可预测的因素,什么是成功的项目?
成功的项目的特征:
实现项目的效益客户满意产品适合使用达到标准和要求满足时间要求在预算范围内项目组织对项目经历满意,项目管理,什么是项目和项目管理?
项目管理的模型项目管理方法与工具案例分享,项目管理模型,项目结束ProjectClosing,项目立项ProjectEstablish,项目成功ProjectSuccess,项目实施与控制Projectimplementation&Control,项目开始ProjectInitiation,项目管理的主要内容,质量,项目管理的内容:
范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购管理、人力资源管理、风险管理,资源(决定成本),范围,时间表(项目计划),项目管理的基本模型,项目组织结构项目约定工作分解结构图平衡图PDCA计划-执行-检查-调整项目经理的主要工作,项目组织结构,项目约定,双方一致(包括与其它业务伙伴之间,与外部供应商之间)合理的意见授权,例如:
项目经理与项目组成员之间,项目经理与项目领导人/项目委员会之间的约定,职责,分工,达到什么目标。
与供应商之间的合同约定,工作分解结构图,平衡图,PDCA计划-执行-检查-调整,PDCA,并不总是快乐的人!
项目经理的主要工作,项目管理,什么是项目和项目管理?
项目管理的模型项目管理方法与工具案例分享,项目管理模型启动与立项,项目管理的内容:
范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管理、风险管理,项目可行性分析报告,项目立项书,项目完成总结报告,项目效益产生,达到项目成功标准,项目进展报告,.,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,培训流程优化及E-learning体系实施项目,To(做什么):
建立基于信息化、流程化的人才培训管理体系。
InAWayThat(以如下方式做):
-利用外部合作伙伴-建立以集团、区域、一线的项目实施团队-利用项目管理的方法论成为人力资源部08年重点工作,充分利用高层领导支持建立规范化培训管理制度直接利用Sap与现有人力资源管理系统无缝集成借鉴外部成熟企业的成功案例先实施平台建设(6月30日前完成面授培训管理模块、8月31日完成网络学习模块)、制度建设(7月31前完成),后进行网络课件开发与完善SoThat(达到结果):
使员工拥有自主学习和培训选择的通道,进行网络化学习,培训前测评,网络化学习心得分享,对培训评估。
一线培训管理员通过平台发布培训,培训报名、签到、反馈电子化,培训调查规范化。
讲师可与学员在培训学习阶段互动。
实现课件网络化教学,管理平台。
集团管理员对各项培训数据进行报表分析,讲师信息及课筹发布系统化,实行一线公司课程采购网络化。
管理者可以管理下属学习成长路径,了解下属学习经理。
形成基于流程化、信息化的培训管理制度。
项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,范围,定义项目的“边界”,以如下方式:
列出可能的假设,或寻找项目的“组成部分”,或画出业务流程图或信息流图表,找出组织的边界/接口,采用“关键需求分析”方法,清楚地写出/协商什么是在范围内和什么在范围外,培训流程优化及E-learning体系实施项目,包括:
E-learning模块实施第一阶段1.课程管理(计划和发布)2.培训资源管理(讲师和培训教室)3.培训结果管理(跟踪和记录)4.培训分析报表(例如,培训日历,时时的分析报表)5.考试与员工调查系统6.员工学习门户(制度与流程)7.培训过程控制(培训管理员角色,审批工作流)8.学员培训门户整体设计第二阶段1.培训年度报表2.培训采供和成本分析3.培训过程管理标准功能的优化4.培训流程的业务改进5.培训个人计划的收集和培训调查6.培训课件管理和网络学习解决方案7.培训预算和费用管理(成本核算)培训管理制度建立培训规范流程、员工学习机制新培训体系推广使用对象为地产员工不包括:
课件购买,制作课件费用讲师培养人才发展模块、资质评定第一阶段上线用户不包括物业员工,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,找出“机会”的地方建立表现衡量标准考虑使用质量展开表QEC技术确定表现的目标,关键需求分析,质量展开表,质量类型,第一层次,第二层次,第三层次,要求质量,第四层次,第五层次,清晰且直的线条,复印件够深色,深浅均匀,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,平衡计分卡,销售额利润、利润率投资回报率成本研发周期生产的周期市场推广速度促销的效率销售预测的准确率库存周转、缺货率供应商的可靠性设备的效率单位成本、生产率员工培训的效率关键业务数据的准确性,财务,客户满意和感受的价值市场占有率顾客忠诚度客户保留,客户推荐关键客户质量或缺陷率时间/速度可靠性/准确率待遇/交易方便性产品质量/服务缺陷故障恢复商业创新的质量和数量持续学习(专利数量)专业技能的达标率员工绩效管理,效率,客户,组织的学习与创新,效益,最终财务指标销售、利润、成本其他最终指标市场占有率顾客满意度、忠诚度、推荐率员工生产率(销售、利润)过程指标产品/服务质量相关:
产品缺陷率、返修成本、客户投诉率、培训质量评价、重要业务信息的及时性/准确率客户相关:
客户服务水平、服务速度、订单完成率、发票准确率成本相关:
资金周转、采购成本、利息支出、费用效率相关:
人工减少、人均效益时间(速度)相关:
工程项目的周期、提前期减少、决策的速度风险控制:
系统的可靠性、重大风险的降低,案例:
知识传承项目,试点结束后1年后:
可衡量的/直接效益:
1.设计引起的无效成本占无效成本的比例降低50%2.项目开发周期缩短10%3.知识传承全面推广成熟应用后,每年可为公司节约显性成本1亿不可衡量的/间接效益:
1.加快知识循环和产生速度,积累传承经验2.建立更加开放和包容的企业文化3.培训员工欣赏他人知识产权,知识分享习惯4.加快员工学习和成长速度,建立自学习型组织,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,确定所有的成本:
资产投资费用支出(开始、正常运作)人员费用(开始、正常运作)使用合适的时间段(一年或几年)协商“谁支付”(例如,谁的预算)协商是否:
(a)已预算,(b)重新分配,或(c)增加预算加入到财务规划中,成本,案例:
物业管理平台项目,-1、管理咨询(可选项):
约20万左右(3000元/每人每天*2*30)-2、网络应用平台建设(包括后续服务):
约100万-3、培训和实施:
约20万-4、硬件采购(服务器等):
约20万合计:
约160万以上成本不包括:
-1、一线物业公司的网络建设费用;-2、其它软件如K2的License费用48万等。
-3、不包含项目二期费用,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,项目计划,建立工作分解结构图(阶段,步骤,任务,交付物)确定资源需求估计所需时间制订初步计划确定关键的里程碑“平衡”时间计划与范围、资源和质量目标建立控制流程,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,项目组织结构,项目组织的好处:
扁平、流畅责任清楚定义角色和职责跨部门,案例:
运营信息整合项目,案例:
运营信息整合项目,项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目风险/控制写出项目计划书,需要控制的东西:
范围时间计划质量成本怎样控制这些:
问题/困难管理计划好的与项目委员会的回顾会议月度项目报告回顾/更新项目计划阶段/步骤的评估,风险评估和控制计划,辨认我们需要控制什么?
有什么风险?
衡量什么是在“控制中”的指标?
风险有多大?
要求的反应/行动计划我们要使用什么控制流程?
我们应该有怎样的防止措施?
风险管理,辨别有风险的领域和量化项目的总体风险,非常重要。
如果风险的影响很大,出现的概率很高,你就需要一个计划来对付如果它真的发生了的情况。
风险管理,案例:
万科集团内控体系建设与优化(2008-2009年度),项目启动与立项,让项目经理和项目领导人参与进来,开始定义:
目的范围质量(成功标准)效益成本计划项目管理组织结构项目控制流程写出项目计划书,1.项目计划书,项目名称、项目经理、负责人开始/结束日期业务背景目的范围成功标准时间计划效益成本实施策略风险/控制项目组织结构项目委员会批准,项目管理-项目实施与控制,项目管理的内容:
范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管理、风险管理,项目控制,范围管理质量管理项目计划成本管理风险管理人力资源管理项目约定和采购项目沟通项目阶段评估,项目控制的“目前最好方法”,项目进展报告问题/难题管理项目委员会会议项目组会议项目阶段评估“关键路径计划”的跟踪、更新和重新计划里程碑变动报告,项目管理-项目结束,项目管理的内容:
范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管理、风险管理,项目结束包括以下任务:
产品验收客户验收制定项目移交计划:
将系统移交给客户或使用者;实施项目结束计划;项目后勤管理活动结束:
按照项目要求整理相应文档;收集项目相关信息,正式结束项目;结束合同完成并结束所有合同,包括与客户的合同,以及与供应商/子承包商的合同;解决所有未决的问题;签署项目结束文档;,项目结束阶段任务,项目结束需要计划、预算和进度安排,项目结束计划的设计,通知相应人员项目结束,项目完成总结报告,项目名称、项目经理、负责人、项目代号项目目的范围-实际与目标效益-实际与目标成功标准-实际与目标成本实际与目标计划-实际与目标经验教训批准,庆祝和认可个人和组织的贡献,项目管理,什么是项目和项目管理?
项目管理的模型项目管理方法与工具案例分享,宝洁公司与吉列(Gillette)在并购后的流程/系统整合项目,背景:
宝洁公司收购吉列公司目的:
整合大中华区两家公司的销售、供应链、财务、IT系统、人力资源管理,提高整体运营效率挑战:
运营流程的差异(销售政策、分销商等)公司文化的差异系统的差异(SAPvsForthShift)吉列公司的人员流失股东的压力,宝洁公司与吉列(Gillette)在并购后的流程/系统整合项目,成功的标准对两家公司的生意没有负面影响(销售、客户服务等)留住吉列公司的优秀员工系统的可靠性和数据准确性按时完成(全球时间表)项目管理的策略全球项目,制订实施原则,协调各国的整合计划,安排公共资源。
GBS提供全球项目管理的项目经理、各大区域的项目经理(如大中华区)成立由各部门总监组成的项目委员会,定期例会,回顾项目进展和问题,解决问题设立各个子项目管理团队成立系统转化的指挥中心高度重视业务数据的准确性,项目组织,大中华区项目领导人:
财务部总监项目委员会:
销售部总经理、IT部总监、产品供应总监,项目经理:
全球业务服务项目经理,销售整合项目小组,信息系统整合项目小组,供应链整合项目小组,财务整合项目小组,人力资源整合项目小组,订单流程项目小组,配送中心项目小组,销售系统项目小组,供应链系统项目小组,主数据项目小组,IT基础设施项目小组,全球/亚洲项目组,宝洁公司与吉列(Gillette)在并购后的流程/系统整合项目,项目的结果非常成功,在2年内完成绝大多数国家的整合。
整合后的一体化运营促进了公司生意的发展、运营成本的降低,通用项目管理的流程,业务问题/机会,定义项目的目的,要解决的问题或机会,确定项目目的/范围/成功标准/效益成本/实施策略/风险管理,收集大概的数据,快速分析问题,制订关键时间计划,确定项目组织结构,提交项目计划书,项目启动会议,明确项目计划、项目组成员的职责,项目进展回顾,项目总结、文档、项目费用处理、,项目委员会会议项目进展报告、问题清单、项目组会议、,庆祝、奖励,解决业务问题实现机会,项目开始,项目实施与控制,项目结束,提交项目完成报告,Y,按照项目计划实施,N,Y,N,估计项目的效益/成本,提交项目建议书,结束,团队建设和培训,批准项目?
项目立项,批准立项?
总结和优化解决方案推广应用,达到目标?
从项目工作转为日常运作,N,Y,需要调整?
Y,N,项目的费用预算,流程优化项目的项目管理过程,业务问题/机会,定义项目的目的,要解决的问题或机会,定义项目的内容/范围,制订项目的成功标准,收集大概的数据,快速分析问题,制订项目的关键时间计划,项目实施的策略项目的风险控制,项目的组织结构:
负责人,项目经理等,完成项目计划书,项目的启动会议,问题的定义,关键客户、客户的需求,原因,主要原因分析、根本原因分析,试点,衡量,改进,准备推广、变革准备,推广应用,总结,流程、指标的标准化,培训,确定需要长期监控的关键的记分卡,项目的问题清单,定期项目进展报告,费用管理项目组会议、项目委员会会议,高效团队建设,风险控制,庆祝、奖励,解决业务问题实现机会,项目开始,项目实施与控制,项目结束,项目完成报告,Y,解决方案选择,建立方案,N,成立项目组:
成员,顾问,批准项目预算,任命项目领导人和项目经理(初始),Y,结束,N,项目建议书与批准,估计项目的效益/成本,决定项目的优先级别,结束,PICS,团队建设、培训,项目计划与团队职责,批准项目?
项目立项,批准立项?
关键指标,数据衡量,流程图和流程分析,总结,优化解决方案,达到目的?
衡量工具的审核,数据源的审核,关键指标的报告、回顾,从项目转为日常运作,项目财务结算、项目组人员工作安排,PIF,PASS,DMAIC项目管理,D,M,A,I,C,调研项目,设计项目,实施项目,整体项目,总结,项目管理的内容:
范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管理、风险管理,Q&A,
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