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企业专案管理的关键昍刻
企业项目治理的要害时刻
公布日期:
本页内容
引言
项目治理、筹划治理、与企业化项目治理
企业化项目治理(EnterpriseProjectManagement,EPM)与国际尺度之生长
理想企业化项目治理系统应具备的特色
企业之项目治理经验已经多年,何需再标新立异或是旧酒装新瓶?
项目治理与知识治理的关联性
结论
引言
一般企业人士对付项目治理虽不陌生,但通常祇及于对部门东西如甘特图的粗浅理解,将其定位成作业要领罢了。
其实,现今项目治理是跨计谋与作业层级治理的主轴,并决定企业之兴衰。
本文从项目治理演进之角度,对以下四个问题做一客观探讨,盼能对付治理者提供一些有用的代价看法:
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项目治理、筹划治理、企业化项目治理之关联?
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企业化项目治理(EnterpriseProjectManagement,EPM)与国际尺度之生长?
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理想企业化项目治理系统应具备的特色。
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企业之项目治理经验已经多年,何需再标新立异或是旧酒装新瓶?
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项目治理与知识治理的关联性。
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项目治理、筹划治理、与企业化项目治理
项目治理之由来溯及远古,例如万里长城与埃及金字塔,但其生长成现代治理科学之重要部份并加以应用,一般认为始于1959年美国水师的「北极星筹划」。
该筹划之主要交付项目(deliverables)是研发配带核弹之核能潜舰。
在冷战时期,国防项目(DoDProjects)基于竞争,无不是在速度与系统工程质量交加的双重压力下进行,军方遂生长出整合系统工程、制造、发包、与维修等治理要领,使得北极星筹划提前二年完工,为美国创造了国防竞争优势。
美国国防部厥后将此项目治理之乐成经验,遍及应用于所有国防项目,并要求民间承包商严格依循该要领之范例与模版(templates)行事和担当监视。
二次世界大战结束后,各国无不卯足了劲,吸取先进的技能与治理手法,进行复建并企图重开国度竞争力。
项目治理遂由此不停生长至今,要领论之更新与IT东西整合,使得项目治理至此达一壮盛时期。
所谓怀古知今,综观几多攸关企业竞争力之筹划,均取决于项目治理绩效。
具体地说,在时间、本钱、资源、与目标领域等四项限制因素下,来完成既定使命的事情,称为项目。
诸项限制因素是项目治理之挑战所在,故项目经理须兼具娴熟之科学治理要领、人文素养、与技能等能力,来完成项目任务。
一项筹划(program)通常涵盖多项项目之组合,故筹划治理本属组合治理(portfoliomanagement)型态且多由中高阶主管以上担当筹划主管,而属中上治理层级。
因此,筹划治理看法高于项目个案治理,筹划经理虽透过项目经理告竣个案使命,但对付多重项目之整合筹划、执行、与管控,担负完全责任。
这是大型企业中之所以存在筹划经理的缘故。
八○年代时,彼得•杜拉克大家曾预言中高阶主管应在组织中「信息接驳」(messagerelay)的脚色外,找到直接创造附加代价的存在正当性,不然必将成为组织中的赘肉;二十年后于谈论知识治理时,认为筹划(项目)治理将是组织各层级人员为创造附加代价不可或缺的专业技能。
计谋大家麦可•波特认为企业竞争优势取决于计谋与作业二构面。
因此,项目取向之企业应将所有筹划与项目纳入跨企业之整合治理机制,灵活的于多重项目间随经营生态变革,调解项目顺位与资源分配,来创造计谋性比力优势;而项目团队于此机制中,以准时、高本钱效率、与质量水平完成使命,来创造作业性比力优势。
这种纵横企业之企业化项目治理(EPM),以项目治理效能做为新竞争武器,可谓经营智慧即项目智慧(businessintelligenceisprojectintelligence)。
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企业化项目治理(EnterpriseProjectManagement,EPM)与国际尺度之生长
已往二十年来,治理新潮(managementfads)推陈出新,不胜枚举;如目标治理、日本式治理、TQM、企业改革、六尺度差、ERP、KM等,有些早为其它新潮取代,而有些则在势微前,继承热炙一阵。
差别于这些新潮的是,项目治理于近半世纪以来,反而因IT革命与治理科学之发达,正到达另一波的热潮。
组织无论拥抱哪些新潮进行厘革,其中稳定的是必须藉由项目治理完成企图告竣的所有使命!
项目治理将如同企业管帐一般,是企业永续经营中的永续性治理。
前述之治理思潮的实践,无一不是透过项目方法与组织中进行厘革。
以知识治理(KM)为例,项目取向企业的知识焦点必自所有项目治理心得(lessonslearned)中,藉演绎与归纳要领粹取而来。
若企业化项目治理效益与学习能力不佳,我们可大胆的说任何项目如ERP与KM之乐成率,险些是不可能的!
笔者将企业化项目治理(EPM)比喻做企业底子建立(infrastructure)之一重要部份,因为它是范例与导引企业主要运动的治理机制之故。
如今项目治理既已生长至EPM条理,专业知识体系(bodyofknowledge简称BoK)于先进国度应蕴而生。
笔者以为当今居主流职位之二BOK(s)简介如下:
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「项目治理知识体系大纲」(PMBOK®Guide)
由美国项目治理学会(PMI®)所制定并获美国ANSI尺度。
PMI早先由美国国防部支持创建项目治理要领之研究,后经产学界积极到场孝敬,于近几年生长十分快速。
读者可自首页点选professionalstandards超等链接下载简介版。
PMBOK主要界说了以下三大部门:
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项目治理五大流程(见图一)
启动(initiate)、筹划(plan)、执行(execute)、控制(control)、及终结(closeout)
「图一」项目治理五大流程(数据来源:
美国项目治理学会制定之PMBOKGuide2000年版本)
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九大知识领域
整合治理(integrationmanagement)、领域治理(scopemanagement)、时间治理(timemanagement)、本钱治理(costmanagement)、质量治理(qualitymanagement)、人力资源治理(humanresourcemanagement)、相同治理(communicationsmanagement)、风险治理(riskmanagement)、与采购治理(procurementmanagement)。
其中除整合治理系包罗项目筹划、执行、与管控之整合性治理外,其它治理知识的内涵都浅显亦解。
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前二者交织而成的39个作业流程。
各流程涵盖输入(input)运动、东西与本领(tools&techniques)、和输出(output)运动,组成了企业建制项目治理机制之参考大纲。
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「管控情况下之项目」PRINCE®2
PRINCE(ProjectsINControlledEnvironment)系早先由英国政府所属中央盘算机通信社(CentralComputerandTelecommunicationsAgency)主导将IT项目治理进行系统化,后经OGC(OfficeofGovernmentCommerce)颁布为英国政府IT项目治理尺度要领。
OGC更进一步斥资发动共计约150个产官学界单元,将PRINCE结构中之流程加以通性化并更趋完整,产生了适用于包罗IT之所有类型项目的PRINCE2。
PRINCE2已流行欧洲与其它国度,其架构(见图二)包罗八大流程与东西。
「图二」PRINCE2项目治理架构(数据来源:
theCentralComputerandTelecommunicationsAgencyofU.K.)
PMBOK与PRINCE2因各具优劣而能互补,二者间之详细比力不在本文范畴论述。
依笔者亲身经验,熟知此二尺度才气截长补短,有助于筹划完整之EPM。
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理想企业化项目治理系统应具备的特色
项目治理之所以已跨入国际化纪元,IT是主要推手之一。
在EPM治理机制中,上起决策主管之多筹划治理,下至频繁的纸上作业,都需要切合国际尺度之项目治理信息系统(projectmanagementinformationsystem,PMIS)来处置惩罚大量数据,供疏散于各地的团队成员一信息中心与提供实时阐发做决策调解等。
举例言之,决策主管有鉴于经营生态之多变,需要重新调解项目先后顺位,以进行资源重新配置,发挥最佳效益。
因此,除项目治理知识与技能外,强大的PMIS是建构EPM不可或缺之因素。
笔者以为能满足EPM的PMIS应具有下列特点,盼供企业参考:
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提供高阶主管多筹划与多项目最新信息的全览(globalview)成果
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切合PMBOK与PRINCE2国际尺度架构,提供完整之项目治理成果
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提供数据库有效发挥主从架构之成果
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开放性系统接口(openinterface)让使用者或软件业者开发之附加成果与之整合
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具预警成果之管控机制
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提供与知识治理(KM)系统有效整合的接口
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易学易用
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版本升级方便
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适切之系统中文翻译
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供货商之专业办事须及于提供企业建置EPM的照料办事
PMIS自己是一通性化(generic)之治理系统,必须依项目属性与其它IT系统整合运用;例如,结合CAD导入技能项目领域(scope)之组态治理(configurationmanagement)、与e-learning整合训练团队成员、及与KM整合做为企业竞争性焦点知识等。
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企业之项目治理经验已经多年,何需再标新立异或是旧酒装新瓶?
企业竞争不再局限于产物,而同时在项目治理效率与效益面竞争来取得主顾青睐。
本文前面曾提及竞争优势再于计谋与作业二条理,现在EPM从项目治理看法将此二条理纳于统合的治理机制中,取代以往疏散不协调的项目治理。
EPM机制能将企业项目治理要领与语言统一,藉消除生产力障碍而提升本钱与时间效率与质量;别的,当组织中各阶级人员都被纳入项目治理情况与体系下时,人人都具强烈之速度、本钱、与质量绩效议识。
本人咨询过的许多海内企业,以往在ODM与OEM成果绩效常会合于产物面,如今正积极导入EPM,盼以项目治理竞争优势差别,来因应国际型主顾愈趋严苛之需求,就是典范的典范。
适合导入项目治理机制如EPM的企业可分为以下二型:
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项目导向型的企业(project-orientedenterprise)
即该企业的营运业务以项目为主,例如Microsoft公司内便是一个个的软件开发项目,小的项目称为「Project」,大的项目称为「筹划,Program」大筹划内包罗小项目,小项目又有更细项的项目。
凡IT企业、卖力建立项目之政府机构、工程营造业者、律师事务所、告白企划公司等,都属于项目导向型的企业。
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例行作业项目化的企业(projectizedenterprise)
有些企业的业务属变革不大的例行作业,但同样可以将其作业项目化治理。
例如FedEx公司的快递运动是相当例行的事情,但透过项目治理筹划可以让其更方便执行运动、更量化评估绩效,未来的营运改进与修正也会更清晰明确。
除快递业外,流通业、物流业、运输业也都属此类财产。
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项目治理与知识治理的关联性
除了EPM外,近几年来的另一信息热门话题便是知识治理(KnowledgeManagement,KM),许多企业主对此相当积极,但在此难免要向列位号令:
KM(知识治理)的兴起是由于欧美企业已推展多年的PM(项目治理),有了深厚的量化经营数据底子后,才有进一步延伸至KM的依据。
简朴的说,从项目治理粹取出的最佳实务(bestpractices)与借镜(lessonslearned)正是项目取向企业藉以创造优势的焦点知识,故创建项目治理与知识治理应被视为一体两面的计谋性治理项目。
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结论
未来是EPM的世代,企业所有的内外运作,都脱不了与EPM的干系,甚至更直接地说:
Projectintelligenceisbusinessintelligence(项目智能便是经营智能),大概人们习惯将Businessintelligence称为「商业智能」,不外商业一词过于浮泛,无法完全反响原意,因此以经营智慧称之才较贴切。
总之,今后话可以了解:
项目运动就是企业的经营运作,如今包罗所有的企业决策主管(CEO、CIO、CTO、CFO…等)需要积极学习企业项目的神髓与手法,在治理面与全球化接轨,善用EPM机制与PMIS,藉有效管控多项目并行的组合治理,创造比力性竞争优势。
当今世界主要产业国度如亚太地域的日、澳、纽、韩、新等,都先后经产官学的积极互动互助,除已生长出国度项目治理要领尺度外,正鼎力大举提倡项目治理教诲训练以提升国度竞争力。
我国在项目治理之落后,若继承遭受冷漠与忽略,笔者以为恐有近一步丧失竞争力之危机。
我们处于技能与治理并重的竞争时代,今天起步EPM尚为时不晚。
以全球竞争态势看来,恐怕海内企业没有等候与延迟的资本。
试问,当主顾如IBM、HP、DELL自己项目治理既以达相当成熟度,他们是否一定逐步要求互助厂商到达根本水平,以满足在项目速度、本钱、与质量面愈趋严苛之要求?
以PC相关财产为例,技能竞争虽必连续,其要害性其实已不如项目治理效能竞争!
我坚信我国技能财产正值治理重大厘革的要害时刻,本文若能对两岸官方及工商业者产生一些醒思或抛砖引玉之效,笔者将深以为幸。
作者:
马敬文慧泉项目治理照料公司主合资人
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