第11章 绩效考评.docx
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第11章绩效考评
第11章绩效考评
教学目标:
通过本章的学习了解绩效管理的定义,理解绩效考评的方法与程序;熟练掌握绩效考核的方法以及绩效考评的实施;了解全面绩效管理。
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教学要求
本章要点
知识要求
能力要求
行可以根据需要增删,每条也可以写好几行
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导入案例
楷体,五号字,首行缩进2字符,100-300字,例子可以是小故事、寓言等都行,越短小精干越好,如我这段格式。
11.1绩效管理概述
对绩效管理概念完整的理解,需要我们了解绩效、绩效考评、绩效管理的定义,以及绩效管理与绩效考评的关系这三个方面的问题。
11.1.1绩效与绩效考评的概念
(1)绩效的定义及特性
1绩效的定义
对于绩效的定义有以下3种不同的观点:
绩效是结果。
伯纳丁(Bernadin)等认为绩效应该定义为工作的结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为亲密。
凯恩(Kane)指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。
张蕊也持有相同的观点,认为绩效反应的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。
绩效是行为。
墨菲(Murphy)认为,绩效是与一个人在其中工作的组织或者组织单元的目标有关的行为。
绩效是行为和结果。
布罗姆布朗奇(Brumbrach)认为行为是人们工作中的所作所为,它有人来表现。
行为是结果的工具,同时有它自身也是结果,是为完成某项工作所付出的脑力与体力的结果,并且能与结果分开进行判断。
本书认为,绩效是指一个组织或者个人在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。
其表现形式多种多样,主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面上。
对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。
企业通过对其员工工作绩效的考核,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其效能。
2绩效的特性
(1)多因性。
多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素,而要受制于主、客观的多种因素影响,包括员工的技能、激励、环境与机会,其中前两者属于员工自身的、主观性的影响因素,后两者则属于客观性的影响因素。
这个模型也可用如下公式表示:
P=f(s,m,e,o)
这一公式中,P(performance)为绩效;S(skill)为技能,指员工工作技巧与能力的水平,是员工的基本素质;M(motivation)为激励,指员工的工作态度,包括工作积极性和价值观的各项因素;E(environment)为环境,指员工进行工作的客观条件,如劳动场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪音、照明等),任务的性质,工作设计的质量,工具、设备与原材料的供应,上级的领导作风与监控方式,公司的组织结构与环境政策,工资福利,培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等;O(opportunity)为机会,是指可能性和机遇。
此式说明绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。
(2)多维性。
多维性就是绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析,才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
例如,一名工人的绩效,除了产量指标完成情况外,还有质量、原材料消耗、能耗、出勤,甚至团结、服从、纪律等方面,都需综合考虑,逐一评估,尽管各维度权重可能不等,考核侧重点会有所不同。
(3)动态性。
动态性指绩效随着主客观环境和条件的变化而变化的,不同的时期、不同的岗位等因素都会引起绩效的变化。
所以绩效是针对某以特定的时期。
因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。
总之,管理者对下级员工的考察,应该是全面的、发展的、多角度的和权变的,力戒主观、片面和僵化。
(2)绩效考评
绩效考核是企业根据员工的职务说明,对员工的工作业绩,工作能力、工作态度以及个人品德等进行考察与评估。
绩效考评是人力资源开发与管理中非常重要的范畴,是管理工作中大量应用的手段,也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之一。
绩效考评的目的是,确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,提高工作效率和经营效益。
进一步来看,广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核,还可以对员工的各项素质状况以及是否适合从事某项工作进行把握。
11.1.2绩效管理
(1)绩效管理的目的、作用
1绩效管理的概念
所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
它是关于个人和组织绩效的一个系统思路,包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度和程序等。
由此可看,绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织的目标保持一致的一种手段和过程。
它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应的指引来使组织的目标得以实现的。
2绩效管理的目的
绩效管理是组织为实现组织的战略目标,同时也为了进行员工能力开发、绩效改善、晋升、加薪等人事调整活动提供依据。
其主要目的表现在以下三个方面。
(1)对组织而言,可以指定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。
组织在进行人事调整(升迁、降职、解聘)、薪资调整(奖金的饿核定、加薪)等人是决策应该严格与统一的绩效评价的结果结合起来。
通过绩效评价,组织对其从业人员的能力、工作态度及工作业绩加以评价,以便进行人事决策。
组织的管理者及培训工作负责人在进行培训需求分析及制定培训计划时应把绩效考评的结果作为员工是否需要培训、培训内容的主要依据。
通过绩效管理,组织能准确的把握其员工的能力,有效地进行指导、培养与培训。
(2)对主管来说,通过绩效管理可以达到以下目的:
●帮助下属建立职业工作关系,通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么,可以做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步,何时需要您的介入等;
●借以阐述主管对下属的期望;
●了解下属对其职责与目标任务的看法;
●去的下属对主管、对公司的看法和建议;
●提供主管对下属解释薪资处理等人事决策的机会;
●共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(3)对个体而言,可以为个人的职业生涯设计提供信息。
绩效考评的结果为个人提供了评价自己工作效果的机会,根据绩效考评的结果,可以帮助个人了解什么是有效的工作行为,什么是不良的工作行为,个体也可以从中更清晰的认识到哪些是自己的优势,哪些方面是自己的短处,这样就可以更好的设计自己的工作生涯,以扬长避短,更好地发展自己。
3绩效管理的作用
绩效管理在人力资源管理中的核心地位已经成为企业的共识,越来越多的组织管理者认识到绩效管理的重要性,并不断寻求,探索提高员工绩效水平的途径,从而提高管理者自身的绩效和组织的绩效。
(1)绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
绩效管理通过设定科学合理的组织目标,部门目标和个人目标,为企业员工指名努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。
另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能是绩效和个人绩效的提升。
(2)绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事德尔管理就是流程问题。
所谓的流程,就是一件事情或者一个业务如何运行,涉及因何而做,由谁来做,如何去做,做完了传递给谁等几个方面的问题,绩效管理过程中的不同肝排毒会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。
(3)绩效管理保证组织战略目标的实现。
企业一般与比较清晰的发展思路和战略,哟远期的发展目标及近期的发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要由各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解,不会遇到太大的阻力同时也使目标的完成有了群众基础,大姐俄认为是可行的,才会努力克服困难,最终促使组织目标的实现。
对于绩效管理而言,企业年度经营目标额制定与分解是比较重要的环节,这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的,绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力,形成合力最终促进企业经营目标地完成,从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
(二)绩效管理的基本流程
通常,我们可以把绩效管理体系的发展分维三阶段,依次是以控制为导向、已发展为导向的和以经营为导向的。
但请注意,我们要强调的是,当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后,前一阶段并未被取代,也就是说,目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中。
表11-2对这三种导向的绩效管理进行了区分。
表11-1三种导向的战略比较
区分点
控制导向
发展导向
经营导向
关注核心
员工
员工
组织
主要目的
薪酬晋升
绩效改进
战略沟通
沟通信息
少
多
多
实施者
人力资源部经理
人力资源部经理
企业中高层经理的共同参与
组织影响程度
中
高
极高
控制导向的绩效管理其实就是将绩效考评等同与绩效管理,将考评结果仅仅当做发放工资、晋升调职德尔一个依据,与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。
而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联,是真正意义上的绩效管理,其流程的设计基本上都是相同的,只不过后者借助KPI,平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。
绩效管理的一般流程可以用下图11-1表示。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环,这个循环分为五步:
绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入,以及其他人力资源管理环节的应用)。
图11-1绩效管理流程
1绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效绩效计划,它是绩效管理过程的起点。
企业的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。
这些步骤完成之后,经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。
在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动,失去了协作性的意义。
绩效管理就名不符实了。
通常绩效计划都是做一年期的,在年终也可以修订。
2绩效实施
制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。
在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督。
对发现的问题要及时的予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
绩效计划并不是在制定之后就一成不变,随着工作的开展会不断调整。
在整个绩效期间内,都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通。
这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及使得双方成功所需信息的过程。
作为激励手段的绩效管理也应该遵循人性化的特征。
不管员工等级的高低,相互之间谁大谁小,的是平等的,是一种服务和支持。
基于这种认识,经理要从心的沟通开始,关心尊重员工,与员工建立平等、亲切的感情,在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。
双发共同探讨员工在组织中的发展路径和未来目标。
持续的绩效沟通能保证经理和员工的共同努力及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等德尔交往中相互获取信息,增进了解,联络感情,从而保证员工的工作能够正常的开展,使绩效实施的过程顺利进行。
3绩效考评
工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实际完成的绩效情况的过程。
考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。
绩效合同一般包括:
工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效合同是绩效考核的依据。
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同的标准,对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。
而工作行为考核则针对员工德尔绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。
同时,在绩效实施过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。
4绩效反馈与面谈
绩效管理的过程并不是为了绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。
5绩效改进和导入
绩效改进是绩效管理中的一个重要环节。
传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。
而现代绩效管理的目标不限如此,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。
所以,绩效改进工作的成功与否,式绩效管理过程是否发挥效用的关键。
绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。
发现员工缺乏的技能和知识后,企业应该有针对性的安排一些培训项目,及时弥补员工能力的短板,这样带来的结果是既满足乐儿完成任务的需要,又可以使员工享受免费的学习机会,对企业对员工都是有利的。
6绩效结果应用
当绩效考核完成之后,评估结果并不是可以束之高阁,置之不理的,而是要与相应的其他管理环节衔接。
主要有以下几个管理接口:
招聘和选择:
根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招牌和选择员工使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。
薪酬及奖金的分配:
企业除了基本工资外,一般都有业绩工资。
业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。
一般来说,绩效评价越高,所得工资越多。
这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励和肯定。
职务调整:
经过多次绩效考核后,员工业绩始终不见有所改善。
如果确实是员工本身能力不足,不能胜任工作,则管理者将考虑为其调整工作岗位;如果是员工本身态度不端正的问题,经过多次提醒与警告都无济于事,则管理者会考虑将其解雇。
这种职位调整在很大的程度上是以绩效考核结果为依据的。
通过绩效改进工作:
绩效考核结果反馈给员工后,有利于他们认识自己的工作成效,发现自己工作过程的短板所在。
绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的优点和缺点,从而积极主动额改进工作
人力资源规划:
为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员的晋升的发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
正确处理内部员工关系:
坦率公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够使组织内部员工的相互关系保持在可靠的基础之上。
经过上面的管理环节,就完成了一个绩效期间的循环。
在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。
首先,绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。
其次,绩效考核的结果可以比较公平的显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。
此外,通过员工的绩效状况,也可以发现员工对现有职位是否适应,根据员工的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。
11.1.3绩效管理与绩效考评的关系
绩效考评与绩效管理并不是等价的,单纯地看待绩效考评,它实质上反映的是过去的绩效,而绩效管理更强调未来绩效的提升。
两者的区别如下表:
11-2绩效管理与绩效考评的区别
表11-2绩效管理与绩效考评的区别
绩效考评
绩效管理
说明
环节
系统
绩效管理包括是一个完整的系统,绩效考评只是这个系统的局部环节和手段
结果
结果与过程
绩效考评是一种阶段性的总结,绩效管理是一个过程,注重过程的管理与结果
判断式
计划式
绩效管理具有前瞻性,有效的规划企业和员工的未来,绩效考评是对过去一个阶段成果的判断
秋后算账
问题解决
绩效考评注重对已经取得的业绩的确定,绩效管理注重通过解决问题来提高未来的绩效
成—败
双赢
绩效考评判断员工成果与否,似的管理者与员工处于对立的两面,绩效管理则在两者之间建立合作伙伴关系,营造双赢局面
成绩
能力
绩效考评只重视已经取得的成绩的大小,绩效管理注重个体能力的培育
人力资源程序
管理程序
绩效考评是人力资源管理部门的职责,绩效管理是企业所有管理者的管理职责
可见绩效考评与绩效管理不可同日而语。
绩效管理是人力资源管理体系中德尔核心内容,绩效考评式绩效管理中的关键环节,这样一来,绩效考评的重要性就不容忽视了。
11.2绩效考核的内容与程序
11.2.1绩效考核的内容及指标体系
1绩效考评的内容
在绩效考核中,考核的内容主要有三个方面:
1)业绩考核,主要是考核员工个工作业绩;
2)态度考核,一工作态度方面把握其工作完成过程;
3)能力考核,考核员工在何种程度上达到了组织所期待的职能水平。
2绩效考评的目的
考绩的目的主要是进行行政管理,如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的,如考绩结果对被考核者的反馈,以及据此结果制定与实施培训计划等。
考绩的主要目的具体包括:
①考绩首先是一种绩效控制的手段,但它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到被认同和自豪感,从而增强其工作满意感。
另一方面,考绩也是执行惩戒的依据之一,而惩戒又是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。
②按照按劳分配的付酬原则,考绩之后应论功行赏;因此,考绩结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励无论如何仍是激励员工的重要工具。
健全的考绩制度与措施,能使员工普遍感到公平与公正,从而也增强其工作满意感。
③考绩结果又是员工调迁、升降、淘汰的重要标准,因为通过考绩可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
④考绩对于员工的培训与发展有重要意义。
一方面,考绩能发现员工的长处与不足,对他们的长处应注意保护、发扬,对其不足,需施行辅导与培训。
对于培训工作,考绩不但可发现和找出培训的需要,据此制定培训措施与计划,还可以检查培训措施与计划的效果。
⑤在考绩中,员工的实际工作表现经过上级的考察与测评,可通过面谈或其他渠道,将结果向被考核员工反馈,并听取反映、说明和申诉。
这样,考绩便具有促进上、下级间的沟通,了解彼此对对方期望的作用。
⑥考绩的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门,可作为制有关决策时的参考依据。
绩效考评的内容与绩效考核的目的可用图11-2表示
图11-2绩效考核与目的的关系图
3绩效考评的指标体系
为了使绩效考核具有操作性,还必须对考核德尔内容做进一步的细化,形成考核项目指标体系。
在工作分析的基础上,根据考核和整个人力资源管理开发与管理工作需要,把要考核德尔各方面分解体现工作性质及相关方面具体内容的项目,规定出真正的考核德尔各项详细指标,进而形成考核的指标体系。
1)绩效评价指标的构成
(1)指标名称:
对评价指标的内容作出的总结概括。
(2)指标定义:
指标内容德尔操作性定义,用于揭示评价指标的关键可变特征。
(3)标志:
评价指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效评价指标的标志。
(4)标度:
用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,揭示各级别之间差异的规定。
标志和标度是一一对应的,因此常常把两者称为绩效评价中的评价尺度。
2)评价尺度的类型
(1)量词式:
采用带有程度差异德尔形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。
(2)等级式:
使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。
(3)数量式:
有两种形式,一是离散型,二时连续性。
(4)定义式:
对每一个评价指标的不同标志设定相应德尔标度,对标度有比较详细的说明和定义。
4绩效考评指标的基本要求
(1)内涵明确清晰:
对每一个评价指标的不同标志有明确的含义,以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解,减少评价误差的产生。
(2)具有独立性:
每一个评价指标一定要有独立的内容,有独立的含义和界定。
(3)具有针对性:
评价指标应针对某个特定的绩效目标,反映出相应的绩效标准。
5健全有效的考绩制度的要求
若考绩制度既要达到考绩的各项目的,又能为被考核员工普遍接受,应满足下列各项要求:
(1)全面性与完整性
这是由考绩的多维性特点而带来的要求。
考绩虽不能包罗万象,过于琐细,但必须包括影响工作绩效的各主要方面,才能避免片面性。
(2)相关性与有效性
考绩的内容应与工作有关,如个人生活习惯、癖好之类琐细内容便不宜包括在考绩内容之中,以使之成为名副其实的工作绩效考察而非生活作风鉴定或其他,从而保障考绩的必要效度。
(3)明确性与具体性
就考绩标准而言,如果含混不清,抽象深奥,便无法使用。
(4)可操作性与精确性
可操作性与精确性是明确性与具体性要求的自然引申,考绩标准必须尽量可以直接操作,即可进行测量;同时还应尽可能予以量化,即可定量地测定。
综合上述两项要求,考绩标准应是“有形的”,可度量的,尽量转化为具体行动。
如“政治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述两项要求,应当规定怎样的行动表现才算“政治思想好”或“工作热情高”。
若后者变为“工作认真,不闲聊,不使设备停机或空转”,则精确性与可操作性就有了改善。
但应注意,可操作性变量虽然与待测的较抽象的概念有一定程度的重叠,但却不能与之完全吻合,因此,便应寻找其他一些相关的补充性的可操作性变量,才能较全面地描述和度量这些较抽象的概念。
例如,若再加上“对其他人仍回避或持有消极态度的、困难的工作任务,能主动要求承担”及“在工作需要时,能主动加班”这两条可操作标准,则比单纯上述一条可更准确地衡量“工作热情高”这项抽象的标准。
(5)原则性与可靠性
指考绩标准适于一切同类型的员工,即一视同仁,不能区别对待,或经常变动,致使考绩结果的横向与纵向可比性降低或丧失,也就致使考绩不能达到必要的可信度,变得不可靠了。
(6)公正性与客观性
指考绩标准的制定及其执行,必须科学、合理、不掺入个人好恶等感情成分。
(7)民主性与透明度
考绩要达到使被考核员工口服心服,诚心接受,确非易事。
事实上,民主性常常是实现客观公正的必要条件。
这是指在制定标准时要听取员工群众的意见,在条件允许时,更应吸收各类员工推选的代表参与制定标准的过程。
在执行考绩时更要保障被考核者申诉与解释的权利。
透明度既指考绩标准与程序要向员工交底,还指考绩结论要向被考核者反馈。
11.2.2绩效考核的程序
现代科学的绩效考核具备一套完整的操作程序,体现了绩效管理的思想。
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- 第11章 绩效考评 11 绩效 考评