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战略管理复习提纲私人版
企业战略管理复习要点
1.什么是战略管理?
答:
战略管理的定义:
企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?
答:
如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
按照内容所涉及范围和影响的程度,人们将管理理论分成下列三个不同的层次:
(1)管理基础:
是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
(2)职能管理:
是将管理基础与特定的管理职能相结合,以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产(运作)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
(3)战略管理:
是管理理论的最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见,战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。
掌握了战略管理理论,我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。
处于企业中不同管理层次的管理人员,对他们的能力要求是不相同的。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
因此对于企业高层管理者来说,最重要的活动是制定和推进战略管理,以保证企业整体的有效性。
3.什么是战略?
答:
组织通过分析自身的条件和能力,了解环境变化的特性和趋势,去制订出把握机会、发挥和建立竞争优势,避免威胁并弥补组织活动(经营)劣势的过程。
4.企业存在什么样的战略层次?
答:
(1)总体战略:
又称公司战略、组织战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
(2)经营单位战略:
经营单位是战略经营单位的简称,是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。
一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。
(3)职能战略:
又称职能部门战略,是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
总结:
企业战略管理一般分三个层次:
公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围;经营单位的战略(也称竞争战略)关注的是如何在市场竞争中取胜;职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。
三个层次战略的特点:
特点
公司战略
事业部战略
职能战略
类型
概念性的
混合的
作业性的
定义
非具体的
混合的
具体的
可度量性
价值判断
半定量化
定量化
频度
周期的或突发的
周期的或突发的
周期的
可调整性
低
中等
高
与当前活动的关系
革新的
混合的
补充性的
风险性
高
中等
低
预期收益
大
中等
小
成本
大
中等
小
时间
长期
中期
短期
灵活性
大
中等
小
资源充沛度
部分供给
部分供给
全部供给
协调性
大
中等
小
5.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?
答:
在战略管理过程中,究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性,这是由许多因素所决定的。
斯坦纳认为,这些决定因素包括:
组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。
下表列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。
从下表中可以看出,其中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统,而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。
虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识,但对于特定的企业在其历史发展的特定时期,还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统,因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题,而且也是一个艺术问题。
(见最后)
企业应考虑:
1、企业受到那些变化因素的影响?
2、哪些因素的影响最为重要?
3、这些影响因素的发展趋势如何?
政治-法律因素:
政府的稳定性
税收政策
产业政策
社会福利政策
环保法规
劳动法规
生产安全法规
社会-人文因素:
人口分布
收入分配
社会流动性
生活方式的变化
对待工作和休闲的态度
消费者权益的保护运动
教育程度
经济因素:
经济周期
国民总收入的变化趋势
利率
货币供应
通货膨胀率
失业率
居民的可支配收入
技术因素:
政府的研发投入
政府和行业对技术发展的关注
新技术的发明和发展
科技成果转化速度
技术更新的速度
6.PEST分析模型
7.Porter的五种竞争力模型
A行业新加入者的威胁
B现有竞争者之间的竞争程度
C替代产品的威胁
D购买商讨价还价的能力
E供应商讨价还价的能力
图见书本P57
8.怎样对企业资源进行分类?
A.企业资源按其是否容易辨识和评估来划分,可以分为有形资源和无形资源。
B企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分,可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。
C企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分,可分为流量资源和存量资源。
9.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么?
如何培养企业的核心能力?
答:
(1)概念:
核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
从本质上将,核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
具有特征:
a.能够为用户带来巨大价值.能够支撑多种核心产品c.竞争者难以复制或模仿。
(2)企业核心能力的评价标准:
a.有价值的能力;
b.独特的能力;
c.难以模仿的能力;
d.不可替代的能力
(3)企业培育核心能力的方法有三种:
一、外部购买,即从其他企业或组织购入与核心能力有关,并利于其发展的技能与资源。
它的实质是外部核心能力的内部化,具体方式有购买技术与专有知识、购买拥有这种核心技能的企业。
二、组成战略联盟实现企业间资源共享,降低研发成本,相互获得彼此的特定技术、资源和技能,以实现核心能力的快速发展,但在结盟过程中企业还必须注意对自身核心技术的保护,以防培养出潜在的竞争对手。
三、通过企业自身力量发展核心能力。
通过前两种方法来发展核心能力,或多或少的存在产生依赖性和新核心技术外泄的问题。
10.何为价值链?
价值链分析的目的是什么?
答:
(1)概念:
企业的价值链就是企业所从事的各种活动:
设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
(2)目的:
分析企业的价值链,其目的是通过对企业内部条件的审计,一方面可以对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业存在的优势和劣势;另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
这种联系通过整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动,而是一个由相互依存的活动组成的系统。
因此,通过价值链分析就可以发现,企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身,也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲,企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。
11企业使命和企业社会责任的关系是什么?
a.企业社会责任是实现企业使命的重要途径,它能提高企业的竞争力和声誉,是社会整体对企业的合理期望。
b.企业社会责任为企业带来机遇,增强企业竞争力,保障企业使命的实现。
c.企业履行社会责任,能促进企业使命的调整,实现经济增长方式的转变。
d.企业履行社会责任,为企业使命的实现赢得良好的外部环境。
12.企业环境、能力与战略之间存在什么样的匹配关系?
p117
等级
1
2
3
4
5
环境动荡程度
名称
重复的
扩张的
转换的
突变的
意外的
对未来事件的熟悉程度
熟悉的
运用经验可以判断
突发的,但与经验有关
突发的,只有部分与经验有关
突发的,并且是以前未遇到的
未来的可预测性
重复出现,不需要预测
通过推断可以预测
可以预测威胁与机会
可以预测
部分可以预测
战略类型
名称
稳定的
反应的
预见的
探索的
创新的
创新攻势
维持原有产品、市场
向相似市场扩张,增强产品的适应性
向相关市场扩张,以熟悉的技术开发相关产品
向非相关市场扩张,开发新产品,采用新技术
打开全新的市场,开发创新产品,采用全新技术
市场攻势
使产品为市场所需要
保持市场占有率
扩大市场占有率
采用新的营销观念
采用开拓性的市场观念
能力开放性
名称
看管的
生产的
市场销售的
战略的
灵活的
开放性
抵制转换
适应于转换性的
寻求通常的转换,配合性的
寻求有关的转换,总体的
寻求新奇的转换,创造性的
答:
环境、战略与能力的匹配关系
13.发展战略的类型(定义、优缺点)
一、集中生产单一产品或服务的战略:
(1)概念:
采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析。
集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济,即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。
(2)优点:
最大益处:
采用集中生产单一产品或服务战略的最大益处可以实现规模经济,即当平均成本或单位产出成本随着提供的产品或服务的数量增加而下降时所出现的经济现象。
(3)缺点:
集中生产单一产品或服务的战略的企业面临主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,则企业会遇到麻烦.一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或者服务需求的下降。
二、纵向一体化战略:
(1)概念:
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
(2)优点:
a.向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
b.如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时,通过向后一体化企业可将成本转化为利润。
c.向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道,这有助于消除库存积压和生产下降的局面。
d.当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时,通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。
e.采用纵向一体化战略,通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
因为规模经济会导致较低的总成本,从而增加了利润。
f.一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力,从而达到某种程度的垄断控制。
(3)缺点(风险):
a.由于纵向一体化使企业规模变大,要想脱离这些行业就非常困难。
此外,由于规模大,要使企业的效益有明显的改善,就需要大量投资于新的经营业务。
b.由于公司纵向规模的发展,不仅需要较多的投资,而且要求公司掌握多方面的技术,从而带来管理上的复杂化。
c.由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。
d.可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同,从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
三、多样化战略:
(一)、相关多样化战略:
(1)概念:
相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
(2)优势:
a.将专有技能、关键技能或技术一种经营业务转移到另一经营业务中。
b.将不同经营业务的相关活动合并在一起运营,以降低成本。
c.在新的经营业务中借用企业的品牌信誉。
d.以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
(二)、非相关多样化战略:
(1)概念:
非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
(2)好处:
a.企业可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险,追求收益的稳定性。
b.当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时,它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益(相关多元化)。
c.可对公司内的各个经营单位进行平衡。
在某些经营单位处于发展或暂时困难之时,公司可从其它经营单位获得财力上的支持。
d.公司向具有更优经济特征的行业转移,以改善公司的整体盈利能力和灵活性。
采用非相关多样化战略的劣势
(3)缺点:
a.非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀,以及由此带来管理上的复杂化。
b.实施非相关多样化战略需要大量的投资,因此要求公司具备较强的资金筹措能力。
14.战略联盟概念:
两个或两个以上的企业之间,为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
15.混合型战略的含义:
是指低成本地提供优秀的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格,通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
16.波士顿矩阵(见下图)
象限
战略选择
经营单位赢利性
所需投资
现金流量
明星
维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小负值
金牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率
或放弃或收获战略
低或为负值
非常多
不投资
负值
剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值
不投资
剩余
17.不同市场竞争地位下的竞争战略
(一)、市场领导者战略
(1)市场领导者的含义:
所谓市场领导者,是指在同行业中居于领导地位的企业。
(2)市场领导者战略:
扩大市场需求总量、保护市场份额、提高市场占有率
(二)、市场挑战者
(1)市场挑战者的含义:
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。
(2)市场挑战者战略:
确定挑战目标和挑战对象;
选择进攻战略:
正面进攻;侧翼进攻;包围进攻;迂回进攻;游击进攻
(三)、市场追随者
(1)市场追随者的含义:
市场追随者与挑战者一样,在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位,所不同的是,它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。
(2)市场追随者战略:
紧密追随、距离追随、选择追随
(四)市场补缺者
(1)市场补缺者的含义:
所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分,通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
(2)市场补缺者战略:
最终用户专业化、垂直专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、产品或产品线专业化、地理区域专业化、客户订单专业化、质量-价格专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化。
18.分析说明四种基本竞争战略的制定方法及其战略利益的风险。
一、低成本战略
(1)低成本战略的涵义:
所谓低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略。
(2)低成本战略的制定:
a.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产;
b.了解和分析竞争对手的价值链;
c.研究价值活动的成本形成机制;
d.控制价值活动的成本形成机制,建立成本优势。
(3)低成本战略的战略利益:
a.企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。
b.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价的能力。
c.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
d.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。
e.在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
(4)低成本战略的风险:
a.新加入者可能后来居上;
b.技术进步降低企业资源的效用;
c.丧失对市场变化的敏锐洞察力;
d.受外部环境的影响大。
二、差异化战略
(1)差异化战略的含义:
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
(2)差异化战略的制定:
a.确定实际购买者,弄清企业价值链对买方价值链的影响;
b.确定买方的购买标准;
c.评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源;
d.制定差异化战略方案;
e.检验差异化战略的持久性;
(3)差异化战略的战略利益:
a.能建立起顾客对产品或服务的忠诚度;
b.顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入该行业的难度;
c.差异化战略产生的高边际效益,增强了企业对付供应商讨价还价的能力;
d.企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择,降低购买商对价格的敏感度;
e.企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖,使得替代品无法在性能上与之匹敌。
(4)差异化战略的风险:
a.面临实行低成本战略企业的威胁。
如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价,不足以使其认同该产品的高价格,这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略;
b.买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
当顾客变得更加精明时,他们降低了对产品或服务的差异化要求,转而选择价格较低的产品;
c.模仿者的威胁。
竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异,这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。
三、混合型战略
(1)混合型战略的含义:
是指低成本地提供优秀的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格,通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
(2)混合型战略的制定:
制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发,寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案,进而参考低成本战略的制定方法,制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。
该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。
同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
(3)战略利益:
获得更加有力的竞争地位;获得更好的经营业绩;取得科学的市场定位;
(4)风险:
企业提供的产品或服务,无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。
四、集中化战略
(1)集中化战略的含义:
指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
(2)集中化战略的制定
a.制定集中化战略,首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。
b.在通过完成上述企业基础和市场基础检验后,企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策,选择具体的集中化战略。
根据所选战略,运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。
(3)战略利益:
由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略,所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势,也都能在该战略中得以体现。
此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争,对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中化战略可以增强他们相对的竞争优势,因而该战略对中小企业具有重要意义。
即使对于大企业来说,采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带。
(4)战略风险:
a.竞争对手可能会进入企业选定的细分市场,并采取优于企业的更集中化的战略。
b.狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同,此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
c.企业选择的细分市场非常具有吸引力,以至于各个竞争厂商蜂拥而入,瓜分细分市场的利润。
19试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。
答:
一、市场领导者战略
(1)市场领导者含义:
所谓市场领导者,是指在同行业中居于领导地位的企业。
(2)市场领导者战略:
a.扩大市场需求总量、b.保护市场份额、c.提高市场占有率。
二、市场挑战者战略
(1)市场挑战者的含义:
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。
(2)市场挑战者战略:
A.确定挑战目标和挑战对象。
B.选择进攻战略:
a.正面进攻;b.侧翼进攻;c.包围进攻;d.迂回进攻;e.游击进攻。
三、市场追随者战略
(1)市场追随者的含义:
市场追随者与挑战者一样,在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位,所不同的是,它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。
(2)市场追随者战略:
a.紧密追随、b.距离追随、c.选择追随。
四、市场补缺者战略
(1)市场补缺者的含义:
所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分,通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
(2)市场补缺者战略:
a.最终用户专业化、b.垂直专业化、c.顾客规模专业化、d.特定顾客专业化、e.产品或产品线专业化、f.地理区域专业化、g.客户订单专业化、h.质量-价格专业化、i.服务项目专业化、j.分销渠道专业化。
20企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区别。
答:
由于企业进行国际化经营而超越国际的异地性,是他们面临的生产经营环境与国内市场经营的企业有较大的差异,其特点与国内市场经营的企业也有较大的差异。
具体体现如下:
(1)经营空间广泛。
(2)经营环境复杂。
(3)竞争激烈。
(4)信息管理难度大。
(5)计划和组织要周密。
具体补充:
第五题图表
规范和具体欠规范和具体
组织规模
小型的单一车间企业
大型企业
管理风格
政策制定者
民主—放任者
专权者
日常作业思考者
直觉思考者
在计划方面有经验者
在计划方面无经验者
环境的复杂性
稳定环境
动荡环境
很少竞争
许多市场和顾客
单一市场和顾客
竞争激烈
规范和具体欠规范和具体
生产过程的复杂性
很长的生产前置时间
很短的生产前置时间
资金密集
劳动密集
一体化的制造过程
简单的制造过程
高技术
低技术
新产品的市场反应时间短
市场的反应时间长
问题的实质
面临具有长远意义的复杂和艰难的问题
面临具有短期效应的问题
计划系统的目的
协调事业部的活动
训练经理人员
16题补充
①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
较高的相对市场占有率带来高额利润和现金,而较低的市场增长率只需要少量的现金投入,因此金牛常有大量的现金余额。
对金牛类的经营单位,应采取维护现有市场占有率,保持经营单位地位的维护战略;或采取收获战略,获得更多的现金收入。
②狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润,由于增长率低,追加投资来扩大市场占有率的办法不可取,所以常采用清算战略或放弃战略。
③幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
高速的市场增长需要大量投资,而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。
④明星的市场增长率
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