第一章 工程项目管理概论.docx
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第一章 工程项目管理概论.docx
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第一章工程项目管理概论
第一章工程项目管理概论
•第1章工程项目管理概论
•第1章工程项目管理概论
•1.1.1项目的概念和特征
•1.项目
•
(1)《项目管理质量指南》(ISO10006)定义项目:
具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源等约束条件。
•
(2)比较传统的是1964年Martino对项目的定义:
项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有多个为完成该任务必须完成的相互独立、相互联系和相互依赖的活动。
•(3)德国国家标准DIN69901对项目的定义:
项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务:
具有预定的目标;具有时间、财务、人力和其他限制条件;具有专门的组织。
•项目是一个特殊的将被完成的有限任务。
它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
•2.项目的特征
•1)单件性
•2)一次性
•3)具有一定的约束条件
•4)具有生命周期
•3.项目与工业企业的生产运作或营运的区别
•
(1)工作性质与内容不同。
•
(2)工作环境与方式的不同。
•(3)组织与管理上的不同。
•1.1.2工程项目
•1.工程项目的特殊性
•
(1)工程项目实体的特殊性。
主要表现在:
•①工程项目实体体型庞大。
•②工程项目在空间上的固定性。
•③工程项目实体的单件性。
•1.工程项目的特殊性
•
(2)工程项目建设过程的特殊性。
主要表现在:
•①建设周期长。
•②建设过程的连续性和协作性。
•③建设过程的流动性。
•④受建设环境影响大。
•2.工程项目分类
•
(1)按行业构成、投资用途分类。
•
(2)按建设项目的建设性质不同分类。
•(3)按建设的总规模或总投资的大小分类。
•(4)按建设项目的建设阶段分类。
•(5)按建设项目的投入产出属性分类。
•
•3.工程项目分解
•工程项目一般分解为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程等。
•
(1)单项工程。
单项工程是指具有独立的设计文件,可以独立施工,建成后能独立发挥生产能力或效益的工程。
•
(2)单位工程。
单位工程是指具有独立设计文件,可以独立组织施工,但完成后不能独立发挥效益的工程。
•(3)分部工程。
分部工程是单位工程的组成部分。
它是按工程部位或工种的不同而作的分类。
•(4)分项工程。
分项工程是分部工程的组成部分。
分项工程是通过较为简单的施工就能生产出来,并且可以用适当的计量单位,计算工料消耗的最基本构造因素。
•1.1.3项目管理
•1.项目管理的定义
•项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
•项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。
一般来讲,项目管理是按任务(垂直结构)而不是按职能(平行结构)组织起来的。
•项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制和进度控制五项。
•2.项目管理知识体系
•1)项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会(PMI)提出,1987年PMI公布了第一个项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge,简称PMBOK),1996年及2000年又分别进行了修订。
•2)国际项目管理协会(IPMA)在项目管理知识体系方面也作出了卓有成效的工作,IPMA从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发,在1997年推出了ICB,即IPMACompetenceBaseline
•3)“中国项目管理知识体系”(ChineseProjectManagementBodyofKnowledge,简称为C-PMBOK),形成我国项目管理学科和专业的基础;引进“国际项目管理专业资质认证标准”
•3.项目管理的主要内容
•常见的组织形式主要有两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体
•1.1.4工程项目管理
•
(1)工程项目管理分类
•①按建设阶段分类,工程项目管理可分为:
•可行性研究阶段的工程项目管理;
•设计阶段的工程项目管理;
•施工阶段的工程项目管理。
•②按管理主体分类,可将工程项目管理分为:
•业主/项目法人的工程项目管理;
•设计单位的工程项目管理;
•承包人的工程项目管理;
•工程师/监理工程师的工程项目管理
•
(2)工程项目管理的工作内容
•从不同的角度,项目管理有不同的描述:
•①将管理学中对“管理”的定义进行拓展,则“项目管理”就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能,设计和保持一种良好的环境,使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
•②按照一般管理工作的过程,项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。
•③按照系统工程方法,项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。
•④按项目实施过程,项目管理工作可分为:
•工程项目目标设计,
•工程项目的实施控制
•工程项目的计划管理
•项目的组织管理
•工程项目的信息管理
•工程项目的系统分析,
•按照项目管理工作的任务,又可以分为:
•成本(投资)管理
•工期管理
•工程管理
•组织和信息管理
•合同管理
•1.2工程项目管理的历史发展
•1.2.1工程项目管理的历史发展
•1.2.2现代项目管理的特点
•1.2.3我国工程项目管理的历史发展
•1.2.1工程项目管理的历史发展
•历史上的工程项目最主要的是建筑工程项目
•现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的,大致经历了如下几个阶段:
•20世纪50年代,人们将网络技术(CPM和PERT网络)应用于工程项目(主要是美国的军事工程项目)的工期计划和控制中
•60年代,利用大型计算机进行网络计划的分析计算已经成熟,人们可以用计算机进行工期的计划和控制。
•70年代初计算机网络分析程序已十分成熟,人们将信息系统方法引入项目管理中,提出项目管理信息系统。
•到了70年代末,80年代初,微机得到了普及。
这使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。
•80年代,人们进一步扩大了项目管理的研究领域,包括合同管理、(项目形象管理)、项目风险管理、项目组织行为和沟通。
•1.2.2现代项目管理的特点
•
(1)项目管理理论、方法、手段的科学化。
•
(2)项目管理的社会化和专业化。
•(3)项目管理的标准化和规范化。
•(4)项目管理国际化。
•1.2.3我国工程项目管理的历史发展
•20世纪60年代中期,我国老一代科学家华罗庚、钱学森等就开始致力于推广和应用项目管理的理论和方法。
•我国工程项目管理理论研究和应用从20世纪80年代开始进入一个新阶段。
•在20世纪80年代后期,为进一步和国际惯例接轨,完善招标承包制,加强承发包合同管理,我国继而普遍推行了工程建设监理制,使工程项目管理体制进一步完善。
•到20世纪末,在我国工程建设领域广泛推行的“三制”,其逐步与社会主义市场经济体制的发展要求相适应,和国际惯例基本接轨。
•
(1)建设项目法人责任制。
•
(2)招标投标制。
•(3)工程建设监理制。
•1.3工程项目生命周期与建设程序
•1.3.1工程项目的生命周期与建设过程
•1.3.2一般工程项目建设程序
•1.3.1工程项目的生命周期与建设过程
•1.3.2一般工程项目建设程序
•
(1)项目建议书阶段
•
(2)项目可行性研究阶段
•(3)项目设计阶段
•(4)建设准备阶段
•(5)建设实施阶段
•(6)竣工验收阶段
•1.4工程项目的主要参与方
•1.4.1工程项目投资方
•1.4.2工程项目业主/项目法人
•1.4.3工程项目施工承包方/设备制造方
•1.4.4工程项目设计方
•1.4.5工程项目建设监理/咨询方
•1.4.6工程项目相关的其他主体
•1.4.1工程项目投资方
•工程项目投资方(Investor)通过直接投资、发放贷款,认购股票等各种方式向工程项目经营者提供项目资金。
•工程项目投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东(组成股东和董事会)
•1.4.2工程项目业主/项目法人
•工程项目法人是指工程项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值,实行全过程负责的企事业单位或其他经济组织。
•业主/项目法人在工程项目的全过程起主导作用,其主要责任有:
•
(1)进行项目可行性研究,或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告,以确立项目。
•
(2)筹集项目资金,包括自有资金和借贷资金(如果需要的话),满足投资方的各种要求,以落实资金来源。
•(3)组织项目规划和实施,在多数情况下要采购外部资源,进行合同管理。
业主通过其项目班子主要承担协调、监督和控制的职责,包括进度控制、成本控制和质量控制等。
•(4)接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。
•(5)进行项目的验收、移交和其他收尾工作,并将项目最终成果投入运行和经营。
•(6)与项目的各干系人进行沟通和协调。
•1.4.3工程项目施工承包方/设备制造方
•承担工程项目施工和设备制造的公司企业任务:
•
(1)通过投标或协商,承揽工程建筑、安装或修缮任务。
•
(2)按照承包合同要求,编制施工组织设计和施工计划,做好人力与物质准备工作,准备开工。
•(3)按照与业主商定的分工,做好材料与设备的采购、供应和管理工作。
•(4)严格按照设计图纸、规程规范和合同的要求进行施工,确保工程质量,保证在合同规定的工期内完成施工任务。
•(5)工程竣工前后,负责清理现场,按时提出完整的竣工验收资料,交工验收,并在合同规定的保修期内负责工程的维修。
•(6)对由其分包给其他施工企业的子项工程,负责施工监督和协调,使之满足合同规定要求。
•1.4.4工程项目设计方
•任务:
•
(1)工程设计准备阶段的设计工作。
•
(2)工程初步设计阶段的设计工作。
•(3)工程技术设计阶段的设计工作。
•(4)工程施工图设计阶段的设计工作。
•(5)工程施工阶段的设计工作。
•1.4.5工程项目建设监理/咨询方
•1.工程项目的监理方
•
(1)合同管理。
•
(2)工期控制。
•(3)投资控制
•(4)质量控制。
•(5)组织协调。
•2.工程项目咨询方
•工程咨询公司一般属智力密集、管理型的工程建设企业,凭借其技术和管理方面的能力、经验为业主提供服务,并按合同的约定获得相应的报酬。
•1.4.6工程项目相关的其他主体
•工程项目相关的其他主体包括:
政府的计划管理部门、建设管理部门、环境管理部门、审计部门等,他们分别对工程项目立项、工程建设质量、工程建设对环境的影响和工程建设资金的使用等方面进行管理。
此外,还有:
建筑材料的供应商、工程招标代理公司、工程设备租赁公司、保险公司、银行等,他们均与工程项目业主方签订合同,提供服务或产品等。
第二章工程项目策划与决策
●2.1工程项目前期策划
●2.1.1概述
●2.1.2工程项目的构思与选择
●2.1.1概述
●项目前期策划的过程和主要工作、项目的确立必须按照系统方法有步骤地进行。
●1.工程项目构思的产生和选择
●2.项目的目标设计和项目定义
●
(1)情况的分析和问题的研究。
即对上层系统状况进行调查,对其中的问题进行全面罗列、分析、研究,确定问题的原因。
●
(2)项目的目标设计。
针对情况和问题提出目标因素;对目标因素进行优化,建立目标系统。
●(3)项目的定义:
划定项目的构成和界限,对项目的目标作出说明。
●(4)项目的审查:
包括对目标系统的评价,目标决策,提出项目建议书。
●2.1.1概述
●3.可行性研究
●项目前期策划应注意的问题:
●
(1)在整个过程中必须不断地进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。
环境是确定项目目标,进行项目定义,分析可行性的最重要的影响因素,是进行正确决策的基础。
●
(2)在整个过程中有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。
●(3)在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。
在整个过程中必须设置几个决策点,对阶段工作结果进行分析、选择。
●4.项目前期策划工作的重要作用
●
(1)项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。
●2.1.1概述
●
(2)影响全局。
●项目的建设必须符合上层系统的需要,解决上层系统存在的问题。
如果上马一个项目,其结果不能解决上层系统的问题,或不能为上层系统所接受,常常会成为上层系统的包袱,给上层系统带来历史性的影响。
●2.1.2工程项目的构思与选择
●
(1)项目构思的提出
●项目构思的产生一般出于以下情况:
●①企业发展的需要
●②城市、区域和国家发展的需要
●③其他情况(军事)
●
(2)项目的构思方法主要是一般机会研究和特定机会研究。
●2.项目的定位
●项目的定位是指在项目构思的基础上,确定项目的性质、地位和影响力。
●
(1)项目的定位首先要明确项目的性质
●
(2)其次,项目的定位要确定项目的地位
●(3)另外,项目的定位还要确定项目的影响力
●3.项目的目标系统设计
●工程项目的目标系统设计是一项复杂的系统工程。
具体步骤包括情况分析、问题定义、目标要素的提出和目标系统的建立等。
●
(1)情况分析
●情况分析是指以项目构思为依据对工程项目系统内部条件和外部环境进行调查并作出综合分析与评价。
它是对工程项目构思的进一步确认,并可以为项目目标因素的提出奠定基础。
●情况分析可以采用调查表法、现场观察法、专家咨询法、ABC分类法、决策表法、价值分析法、敏感性分析法、企业比较法、趋势分析法、回归分析法、产品份额分析法和对过去同类项目的分析法等。
●
(2)问题定义
●(3)目标因素的提出
●工程项目的目标因素有三类:
●第一类是反映工程项目解决问题程度的目标因素
●第二类是工程项目本身的目标因素
●第三类是与工程项目相关的其他目标因素
●在目标因素的确定过程中,要注意以下问题:
●①要建立在情况分析和问题定义的基础上。
●②要反映客观实际,不能过于保守,也不能过于夸大。
●③目标因素需要一定的弹性。
●④目标因素是动态变化的,具备一定的时效性。
●(4)目标系统的建立
●在工程项目目标系统建立过程中,应注意以下问题:
●①理清目标层次结构
●②分清目标主次关系
●③重视目标系统优化
●④协调内外目标关系
●4.工程项目的定义
●工程项目定义是指以工程项目的目标体系为依据,在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。
●项目定义应包括以下内容:
●①项目的名称、范围和构成定界。
●②拟解决的问题以及解决问题的意义。
●③项目的目标系统说明。
●④项目的边界条件分析。
●⑤关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述。
●⑥关于解决问题的方案和实施过程的建议。
●⑦关于项目总投资、运营费用的说明等。
●5.项目选择
●选择的总体目标通常有:
●
(1)通过项目能够最有效地解决上层系统的问题,满足上层系统的需要。
●
(2)使项目符合企业经营战略目标,以项目对战略的贡献作为选择尺度。
●(3)企业的现有资源和优势能得到最充分的利用。
●(4)项目本身成就的可能性最大和风险最小,选择成就(如收益)期望值大的项目。
在这个阶段就必须进行项目的风险分析。
●2.2工程项目的可行性研究
●2.2.1可行性研究前的工作
●
(1)项目经理的任命
●
(2)研究小组的成立或研究任务的委托
●(3)工作圈子的指定
●(4)研究深度和广度要求,以及研究报告内容的确定
●(5)可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划的安排
●2.2.2可行性研究的内容
●按照联合国工业发展组织(UNIDO)出版的《工业可行性研究手册》,其可行性研究内容包括:
●1.实施要点
●2.项目背景和历史
●3.市场和工厂生产能力
●4.原材料投入
●5.厂址选择
●6.项目设计
●7.工厂机构和管理费用
●8.人力
●9.制订实施时间安排
●10.财务和经济评价
●2.2.3项目可行性研究的基本要求
●
(1)大量调查研究,以第一手资料为依据,客观地反映和分析问题,不应带任何主观观点和其它意图。
●
(2)可行性研究应详细、全面,定性和定量分析相结合,用数据说话,多用图表表示分析依据和结果,可行性研究报告应十分透彻和明了。
●(3)多方案比较,无论是项目的构思,还是市场战略、产品方案、项目规模、技术措施、厂址的选择、时间安排、筹资方案等,都要进行多方案比较。
●(4)在可行性研究中,许多考虑是基于对将来情况的预测基础上的,而预测结果中包含着很大的不确定性,所以要加强风险分析(敏感性分析)。
●(5)可行性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文件,在项目立项后应作为设计和计划的依据,在项目后评价中又作为项目实施成果评价的依据。
●2.3工程项目前期策划中的几个问题
●1.重视项目前期策划工作安排
●在许多项目过程中存在如下现象:
●
(1)不按科学的程序办事
●
(2)在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力
●(3)在作项目目标设计时,许多人过多地考虑到自己的局部利益
●2.循序渐进
●3.应争取高层的支持
●4.协调好战略层和项目层的关系
●5.一个项目的实施和运行,达到项目目标需要许多条件
●6.在项目的前期策划中应注意上层系统的问题、目标和项目的联系与区别
●2.4项目管理规划
●项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
●项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
●1.项目管理规划大纲
●项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。
●
(1)编制程序:
●明确项目目标;分析项目环境和条件;收集项目的有关资料和信息;确定项目管理组织模式、结构和职责;明确项目管理内容;编制项目目标计划和资源计划;汇总整理,报送审批。
●
(2)编制依据:
●可行性研究报告;设计文件、标准、规范与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。
●(3)内容组成(应根据需要选定):
●项目概况;项目范围管理规划;项目管理目标规划;项目管理组织规划;项目成本管理规划;项目进度管理规划;项目质量管理规划;项目职业健康安全与环境管理规划;项目采购与资源管理规划;项目信息管理规划;项目沟通管理规划;项目风险管理规划;项目收尾管理规划。
●2.项目管理实施规划
●项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化,使其具有可操作性。
●
(1)编制程序:
●了解项目相关各方的要求;分析项目条件和环境;熟悉相关的法规和文件;组织编制;履行报批手续。
●
(2)编制依据:
●项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。
●(3)内容组成:
●项目概况;总体工作计划;组织方案;技术方案;进度计划;质量计划;职业健康安全与环境管理计划;成本计划;资源需求计划;风险管理计划;信息管理计划;项目沟通管理计划;项目收尾管理计划;项目现场平面布置图;项目目标控制措施;技术经济指标。
●(4)管理要求:
●项目经理签字后报组织管理层审批;与各相关组织的工作协调一致;进行跟踪检查和必要的调整;项目结束后,形成总结文件。
●
第3章工程项目组织管理
第3章工程项目组织管理
3.1工程项目组织方式及其环境
3.1.1工程项目组织的必要性
①在建设的过程中,会产生许多的项目管理班子与企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面,这就决定了要有组织的工作。
②在工程项目的建设中,甲方与乙方是一对必然的矛盾体,实际存在的矛盾只有通过有效的组织协调才能加以缓和。
③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识等的合理搭配,涉及大量的物质流、大量的设备、大量的信息流,要合理有序地组织工作,必然要求有科学的组织。
3.1.2工程项目组织形式
1.传统的建筑师/工程师项目管理方式
传统的建筑师(Architect)/工程师(TheEngineer或Consultant)项目管理方式又称设计—建造方式(Design-Build,DB),这种工程项目管理方式在国际上最为通用,世界银行、亚洲开发银行(AsianDevelopmentBank,ADB)贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FederationInternationaleDesIngenieursConseils,FIDIC,法文)合同条件的国际工程项目均采用这种模式。
2.设计—施工总包
3.CM模式
CM(ConstructionManagement)模式,就是在采用快速路径法(FastTrack)进行施工时,从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
CM模式和传统的总承包方式相比,其不同之处在于不要等全部设计完成后才开始施工招标,而是在初步设计完成以后,在工程详细设计进行过程中分阶段完成施工图纸。
4.项目管理模式
(1)项目管理承包型(PMC)
(2)项目管理咨询型(PM)
5.一体化项目管理模式
所谓—体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在组织结构上、项目程序上,以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作,以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。
6.工程项目总包
工程项目总包也称一揽子承包,或叫“交钥匙”(Turn-Key)承包。
这种承包方式,业主对拟建项目的要求和条件,只概略地提出一般意向,而由承包商对工程项目进行可行性研究,并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。
7.Partnering模式
Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作取得了成功。
它除了具有效率高、官僚作风少,以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外,还具有以下特点。
(1)合作各方的自愿性。
(2)高层管理的参与。
(3)信息的开放性。
8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素
项目规模和性质、
建筑市场状况、
业主的协调管理能力
设计深度与详细程度等
3.1.3组织所处环境对项目管理的影响
(1)市场环境对项目管理的影响。
(2)地理环境对项目管理的
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