GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示.docx
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GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
作者:
朱克江
美国通用电气公司(简称GE)从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰。
特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来,GE以每年10%以上的速度增长。
1999年公司净利润达107亿美元,销售额1120亿美元,通用股票市值高达51同亿美元,是世界上市值最高的公司。
GE创造了全球跨国公司的奇迹,其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹
1.追求完美。
80年代初,韦尔奇出掌通用时,GE正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性。
然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜。
为此,韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”,提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务,只保留那些在市场上占统治地位的业务,要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整,到90年代中期,GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2.消除界限。
为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习。
压缩规模,10年裁员35%;减少层次和流程,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4-5个,管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在,GE的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门(人力资源、研究开发、法律、信息和财务),却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的,发展欲望。
灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情,大家共同承担责任,相互合作。
同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限。
他们让供货商参与设计与生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加。
GE的“无边界”行动,是基于他们对速度与效率的推崇与追求。
因为,GE人意识到,更快的速度,给公司带来的不只是直接的商业利益,还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。
尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报,但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复,绝无“研究研究”之说。
1989年,GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。
3.挑战极限。
“视客户为赢家”是GE的经营之道。
公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。
为此,GE视产品与服务的品质为生命,而且在六个西格玛(6sigma)管理中找到了提高质量的有效途径。
六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,它表明错误的次数越少质量越高。
一个西格玛表示68%的产品合格率。
三个西格玛表示99.7%的合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准。
现在的大多数美国公司处于这个水平,较好的美国公司能够达到三点五个西格玛,即每百万次操作中存在2275个失误。
在GE看来这还不够,世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966%的合格率,每百万次操作中只能有3.4个失误。
这是一个很高的几乎达到极限的标准,但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。
他们转变管理模式,从修改和检测产品转为修改生产过程,确保产品一经生产出来就完美无暇,从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。
为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,“所有员工必须接受相关培训。
六个西格玛管理的推行,不仅在GE的企业文化中深深扎下根来,而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。
4.不去管理。
GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。
他们对“管理者”重新进行了定义:
过去的管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者。
GE的“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度的管理之中。
杰克·韦尔奇把管理行为界定为:
清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。
用他自己的话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”。
激发热情的方式,是允许员工们有更大的自由和更多的责任。
在GE,有两种人必须离开:
一是违反道德原则;二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并不愿改变。
这种“不去管理”的理念,造就了一大批优秀的管理人才,这些人才充满活力。
5.群策群力。
这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式,目的是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好的主意。
其方法是提出问题、倾听。
讨论、建议,然后付诸行动。
“群策群力”的意义在于:
对经理人员来说,倾听雇员的声音是一件必不可少的工作;对雇员来说,提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。
所有人的潜力和热情都能调动起来。
6.合法抄袭。
GE人意识到,仅有一个好的主意还不够,只有当它与大家共事时,才能真正发挥效用。
好学已成为GE人思维方式变革不可或缺的一部分,也是GE很重要的一个经营理念。
对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术;采用了GM和丰田的高效原料供应技术;学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。
对内,GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统。
生产以及顾客和地区信,氢等诸多方面实行共享。
为把公司办成一个学习型的组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。
7.掌握变局。
“得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是最善应变的物种”,达尔文这段话给了GE很大的启发。
GE人意识到,公司不能靠大,而要靠变。
面对激烈的市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”。
成功企业的领导者,应该是“掌握变局的赢家”。
二、GE管理文化变革对中国企业文化建设的启示
1.要重视企业文化特别是管理文化的建设。
文化是企业的“软件”。
企业文化是企业发展的灵魂,是构建企业组织的“基因”。
改造一个企业,必须首先改造它的灵魂;再造一个企业,必须重塑它的新的基因。
我们从GE发展的轨迹中不难看出,企业文化对于企业发展有着根本的作用。
如果说,以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管理的话,那么,面对知识经济和经济全球化时代背景,企业管理的重心应该是对企业文化的管理。
对此,GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。
管理重心这一转变,不只是反映了企业任务的变化,更重要的是反映了时代的变迁。
企业竞争的胜败,已不再单纯取决于财富的增加,而在人才、在人的观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。
GE所以取得成功,是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念,如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等,由此,GE能够适应市场竞争。
同时,GE的文化还带有明显的前瞻性特征,如企业的行为是霎“让客户成为赢家”,管理的要诀是“不去管理”,领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等等,由此,GE走在了全球竞争的前列。
GE文化的内涵是丰富而深刻的,它已深入到全体员工的心中,成为无所不在的企业文化。
2.要加快推进企业体制和机制的转变。
企业文化是企业精神的一种表现,但更深层的因素是体制和机制。
GE管理文化中所倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等,中国企业并不陌生,但GE完全成功了,原因在体制。
GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构,这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。
GE的股东社会化程度很高,股东的影响力无处不在。
除了股东大会和董事会外,华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评GE的功过是非,从而左右着GE股票的涨落。
新闻媒体每天注视着GE的一举一动,随时向公众披露。
在这种压力下,GE确定的最高目标就是实现股东利益的最大化。
以此为中心,GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。
在GE,所有人分为三类:
一类是德才兼备的,留用或提升;二类是德好才不足的,再给一次机会,培训后再试;三类是德不好即使有才也要解雇。
GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。
做得好的,奖励绝对到位。
我们的改革需要尽快解决三个问题:
一是主体到位。
企业作为市场竞争的主体,必须真正面向市场。
政府对企业的管理要绝对放开手脚。
对企业经营者的考核主要是看业绩。
经营者对员工的考核,也同样采用业绩这个尺度,其正把投资及其收益的事移位给下面企业和员工。
二是责任到位。
大力推进股权多元化,尽快建立和完善适应市场竞争的法人治理结构,促进企业形成既放手发展又自我约束的机制,让员工意识到洛守公司的道德准则完全是自己的责任,使良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为。
三是利益到位。
文化创造利益,它的背后还是利益。
市场机制本质上是一种利益机制。
只有当员工看到并切实享受到在公司的利益时,他才能够获得足够的动力,才能发自内心地感悟到:
为公司拚命,就是在为个人的生存和发展拼命。
3.要积极探索中国企业文化建设的新途径。
在走向市场经济的征途中,中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样,任务是艰巨的。
不同企业有不同的文化,充满活力的企业文化应该是独具特色的。
但借鉴GE管理文化的成功经验,所有企业的文化建设都应把握三个主要原则:
一是确立“大文化”概念,构筑企业文化坚实的社会基础。
企业管理的主体是人,而人来自社会。
企业文化不是市场经济海洋中的一叶孤舟,它是国家、民族文化的一部分。
离开社会文化的背景,对企业文化是难以理解的。
GE文化变革的成功与它所处的美国成熟的市场经济环境分不开,也与特定的文化氛围分不开。
中国企业文化建设需要从社会文化抓起,通过改革体制、调整教育、优化环境等途径,使人们自幼养成讲话办事的务实传统、对工作的敬业精神、对社会的责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望的成就感以及对外部的协作精神等,全面提高国民素质,以培植企业文化的深厚土壤。
二是以转变“观念”为核心,重组企业的优良基因。
文化是企业的灵魂,而它的核心是“价值观念”。
没有新的理念,就没有新的文化。
三是重在激励,充分调动人的积极性。
动力来自热情,热情需要激励。
在激励与惩罚之间,企业文化的价值取向应该是以激励为主。
韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐,一手带着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂”。
诗一般的语言表达了他对美好前景的期望,同时也告诉人们,信任、鼓励、奖赏和培养对管理的价值非常重大。
来自:
中华企业内刊网,2002-01-17
企业文化的三个层次
作者:
郝志强
创造了企业的老板是伟大的,毕竟老板创业时承担了很多风险,受过很多苦难。
因此每个老板都把企业看得很重,这是可以理解的,老板要通过管理来运作企业,也要通过文化来影响企业的员工。
因为企业是老板的延伸,有的老板说:
“企业是我的亲儿子,叫别人来调教怎么放心?
”在国内企业中,华帝的七老板,集体退出历史舞台,聘请职业经理人来管理企业,这样的例子太少了。
与亲儿子类比的企业文化,是老板个性和精神的延伸。
站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了,现在站在旁观者的立场上来谈一下,企业文化对企业的意义和价值。
1、企业文化是包装:
企业文化是公司的包装。
企业是产品,企业文化是产品外面的包装,详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。
这样的包装,有利于推广企业这个产品,树立企业形象,增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。
站在老板的角度上,企业文化是传达老板思想的最好方式。
也可以说,企业文化是老板的软性广告。
老板的思想,如果由老板直接给员工灌输,一方面老板时间有限,成本太高;另一方面员工可能有很多抵触,毕竟老板是说教多于说理。
对外界也是一样,企业文化可以把老板的思想,准确地传达给银行、经销商、政府等。
因此老板用企业文化,这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。
这样推销老板思想的作用,效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多,起码显得“正规”和有“水平”。
一个没有企业文化的企业,老板是没有思想的,有自己思想的老板,企业一定有自己的性格和特点,有某种文化。
所以站在企业是个产品的角度来看,企业文化是企业的包装。
2、企业文化是规矩
企业文化是公司中不成文规矩的集合。
老板要统一整个企业的思想,要求大家按照老板的意志动作。
因此企业中制定了很多规章和制度。
但是所有这些规章和制度,都有一个基础,这个基础是老板的思想。
但毕竟制度不能规定所有的事情。
在企业中还有很多不成文的规矩。
把这些规矩进行集中,进行提炼,就总结出了企业文化。
中层管理人员在处理彼此关系时,要遵守一定的规定,还要符合某种约定俗成的规矩。
大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解,要尽可能保持一致,这样在互相合作的过程中就可以减少摩擦,减少了交易成本,企业将更加有效。
这个时候,企业文化就是润滑剂的作用。
在管理层对待员工时,也是这样,共同认可的企业文化,可以使得双方保持沟通平台,减少企业中的纷争。
就这样,企业文化和管理制度,相互配合,使得企业降低管理成本,提升了企业的执行力。
3、企业文化是宗教。
说到宗教,很多人很怕,为什么怕?
宗教是充满力量的。
宗教的力量是无限的,相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了快乐和幸福。
有种说法是说,掌握了人的精神,就掌握了他的一切。
企业文化就是企业中的宗教,企业老板就相当于企业中的教皇,他把自己的思想,进行宣讲和传达,就是在传法、布道。
有个故事是说青岛的一家企业,很厉害,全国闻名,企业文化也很出色。
一个女工身患癌症,临去世时,说:
“我死后,请把我绕厂一周,我要最后看看我们厂子,这是我最后的心愿。
”这个故事要让西方资本家听到后,一定感到不可思议。
这就是企业文化的力量,也是这家企业成功的法宝。
企业中有多少人是自觉自愿地工作呢?
有时候我们抱怨“愚民政策”。
但有多少“民”是有自己思想的呢?
很少。
与其让这些人精神上没有归宿,不如用企业健康的文化来引导他,可能最后企业和个人都受益,其实他也愿意被引导。
所以企业文化就是企业的宗教,老板要学学宗教的发展,掌握宗教传播的技巧,实践在企业中,建设、提升出优秀的企业文化。
总的来看,企业文化对外部是企业的包装;对管理层是企业在规章制度之外的规矩;对员工来说是宗教。
从这三个层次上理解企业文化,可能是一个全新的角度,可能更透彻,从而更好地贯彻企业文化,创造出企业更优良的业绩。
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来自:
中国营销传播网,2001-12-26
从惠普之道透视企业文化的构建
作者:
张峭莲
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。
自1939年惠普成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况,惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。
经过半个世纪的发展,惠普这个从车库里走出来的公司,已经在全球120个国家建立有分支机构,拥有88500名员工。
1998年,惠普公司在美国幸福杂志“500家大企业”排名中居14位,并占据“最受仰慕的公司”排名的第五位。
惠普的成功之道是如何走出来的呢?
这应归功于惠普令世人称道的企业文化。
企业文化是惠普的灵魂
大多数成功的企业都有一个核心价值观,它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。
1957年,惠普成功地推出数种新产品,公司迅速得到扩张,公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理,正式制定了一套企业目标。
这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道,共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
这些就是惠普的灵魂所在。
企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。
其中最为主要的是企业的核心价值观,这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果,是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。
企业在价值观的引导下,会聚集起一批具有相同价值观的员工,在相互认同的工作方式和工作氛围里,为共同的价值目标而努力,使企业具有极强的凝聚力和竞争力,最终赢得竞争的胜利,求得企业的扩张与发展。
惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标,以及高效的经营策略和管理方式,这三方面共同组成“惠普之道”。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。
如今,传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在,并且又增添了新的管理内容,如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin等。
这些都是惠普制胜的法宝。
企业文化推动惠普走向成功
企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。
资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策,往往依托于企业深厚的文化底蕴。
像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说:
“惠普的精髓,就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。
”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。
企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
企业文化通过改变员工的旧有价值观念,培育他们的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的依存关系,使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种合力与整体趋向,以此激发出组织成员的主观能动性,为达成组织的共同目标而努力。
另一方面,企业文化不断完善深化。
一旦形成良性循环,就会持续推动企业本身的发展。
大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系:
一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时,共同的信条使上下的沟通变得更加便捷,决策的制定更加有效,共享的价值观同样有利于协作,这些都会提高企业的实际效率。
惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励。
惠普面对任何情况都坚信:
只要给予员工适当的手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好。
惠普创建人之一的比尔·休利特曾说:
“这是由一种信念衍生出来的政策和行动,这种信念是:
相信任何人都愿努力工作,并能创造性地工作,只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。
”在这一系列的价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入,让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势,为公司创造了无穷的财富。
这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。
现今,惠普公司已经成为美国十大电子公司之一,已由原来只有538美元的流动资金,扩张为年度488亿美元的营业收入总额。
企业文化的塑造
惠普的成功,其企业文化发挥了至关重要的作用。
那么一个企业的文化是如何构建出来的呢?
其实,任何企业文化的塑造都没有现成的模式可抄袭,它都需要经历建造、修正、完善这一过程,并因时因势地不断创新。
首先要选择适合企业的价值标准。
企业价值观是整个企业文化的核心所在,因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。
这就需要企业立足于自身的具体特点,根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式;同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性,即是企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向,是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。
惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。
惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值,建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次要强化员工的认同。
企业核心价值观和文化模式一旦确立,就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。
比如充分利用宣传手段,营造文化环境;又或树立典型人物感召企业成员,规范他们的行为;更直接有效的是组织员工进行培训,通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。
为了加强员工的认同感和归属感,惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功;同时还注重员工的继续教育工程,通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现。
再者,提炼定格。
一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程,惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。
这一过程中,需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格。
惠普实施的人性化管理方式,如目标管理、走动式管理、开放式管理,都经过长期的反复实践和总结提炼出来,被作为现代企业管理经典案例载入史册,这就是著称于世的“惠普之道”。
最后是巩固落实和丰富发展。
要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障,建立奖优罚劣的规章制度,另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。
当内外条件发生变化时,企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。
成功的企业不仅需要认识目前的环境状态,而且还要了解其发展方向,并能够有意识地加以调整,选择合适的企业文化,以适应挑战。
21世纪的惠普经历了重重变革,像总裁人选的变更、合并康柏公司等。
尽管如此,惠普依然锐意进取,不断探索整合企业文化发展的新方向,为其他企业做出了榜样。
惠普之所以成为最受美国人仰慕的公司,主要源于独特的经营理念和管理方式。
对于规模庞大的公司来说,培养独特的企业文化,是企业持续、稳定发展的基础。
企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。
同时,不同的企业处于不同的内部与外部环境中,企业文化的特征也会不相同,并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。
因此,企业文化建设不能千篇一律,应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境,进行具体的设计定位,这样才能在万变的市场上立于不败之地。
我们期待中国企业能从惠普文化中得到启示,创建出有中国特色的企业文化。
来自:
《粤港信息报》
企业文化的结构
(一)企业物质文化
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,它是一种以物质为形态的表层企业文化,是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。
1.企业环境
企业环境是企业文化的一种外在象征,它体现了企业文化个性特点。
我们所说的企业环境一般包括工作环境和生活环境两个部分。
(1)工作环境
优化企业工作环境,为劳动者提供良好的劳动氛围,这是企业重视人的情绪、人的需求、人的激励的体现。
(2)生活环境
企业的生活环境包括企业员工的居住、休息、娱乐等客观条件和服务设施,企业员工本身及其子女的学习条件。
2.企业器物
企业器物包括企业产品、企业生产资料、文化实物等方面的内容,其核心内容是企业产品。
产品通常被理解为人们应用生产工具而创造出来的具有使用价值的物品。
它包含如下两个方面的含义:
产品以市场为存在前提;产品的存在价值体现出企业精神。
3.企业标识
企业标识是企业文化的可视象征之一,是体现企业文化个性化的标识,它主要包括企业名称、企业象征物等方面的内容。
(二)企业行为文化
企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化,它是以人的行为为形态的中层企业文化,以动态形式作为存在形式。
1. 企业目标
企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态的文化。
企业目标作为一种意念、一种符号、一种信号传达给企业人,引导企业人的行为。
2. 企业制度
制度是一种行为规范,它是任何一个社会及组织团体正常运转所
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