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第_章绩效管理概述
—、客观题
1•、绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。
2.不同学科视角下的绩效:
1)从管理学视角来看,绩效可以解释为是组织期望的结果,是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
2)从经济学视角来看,绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工吏f组织的承诺,而薪酬是组织7寸员工所作出的承诺。
3)从社会学视角来看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
3.结果绩效论认为绩%^果,将绩效解S成"工作结果"或"产岀"。
4.行为绩效论认为绩碣亍为,総效B释成”工作行为”或”过程"0
5.统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体,把绩效理解成既包括"工作结果"又包括"工作行为",是二者
6.绩效管理的特点:
1)目标导向。
2)强调发展。
3)以人为本。
4)系统思维。
5)注重沟通。
7.目标导向:
绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩,通过体系化的管理机制,把
组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工。
8.强调发展:
通过绩效管理促进组织与员工的共同成长,通过绩效管理过程,为每一个员工提供指导、支
持和帮助,不断提升员工的胜任力,建立学习型组织,建立组织的高绩效文化。
9.以人为本:
纟让ST鈴纟矽SS6射程,埶虹的龌,解晚淫只目關同时,现的个人价倚
10.系统思维:
绩效管理是一个系统,而不是简单的步骤。
绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点,重视目标制定、沟通等过程,需要掌握和使用相应的技巧和技能,在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
11.斟辻勉是启动员工绩效管理系统的基础性环节。
12.藝实麵是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集,并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程
13.绩輕俭是在绩效周期结束之后,采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。
14.绩效改逬是依据上一轮评价周期的绩效考核情况,对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。
15.企业要实现从绩效考核到绩效管理需要具备的条件有:
①实行战略管理;②形成合理的组织体系;③拥有扌减的管理基础工作;④具备绩效导向的企业文化。
二主观题
1.绩效管理的特性:
1)多因性,是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素,而是受制于主客观的多种因素;2)多维性,是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行,这样才能得到有关绩效的真实评价。
3)动态性,是指绩效不是一成不变的,由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化,绩效也是会改变的。
2.藝是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位,为完成或卓越地完成所负责任,而达到的不同阶段成果,以及在实现过程中的行为表现。
3.绩效管理:
指管理者与员立间,在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及促进员工到目标的管理方法和促进员工取得优异绩^的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质,改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面:
1)就目标及如何达到目标需要达成共识;2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
4.绩效管理的亘购:
1)战略目的。
2)管理目的。
3)开发目的。
4)信息传递目的
5)组织维持目的。
6)档案记录目的。
5.绩效管理的作用:
1)对企业的作用:
⑴奠定企业战略目标实现的基础。
⑵增强企业计划管理的有效性。
(3)提供企业价值创造循环的动力。
⑷建设企业文化的有效工具。
2)对员工的作用:
⑴使员工获得工作状况及业绩反馈。
(2)提高员工工作效率。
⑶促进员工能力提高和职业发展。
3)对管理者的作用:
⑴帮助管理
者实现管理目标。
(2)提高管理者的管理技能。
⑶节约管理者的时间。
6.绩效管理的典型模式:
1)"德能勤绩”式:
曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用,目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
2)“检查评比式:
目前国内的绩效管理实践中比较常见的。
采用这种管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高。
3)“共同参与”式:
在国有企业和事业单位中tbK常见。
4)"自我管理”式:
世界一流企Mg崇的管理方式,基础是对人性的假设坚持"Y"理论。
7.绩效管理思想发展史上的代表性观点:
观点一:
纟蘇这一观点的典型罗柵普。
观点二:
纟充。
扌挝种观看乍^~^周期。
观点三:
绩效管理是组织绩效管理腰员纟魏管理相结合的体系。
这种观删魏管理视为一种餡体。
8.国外绩效管理的发展大致经历了三个时期:
19世纪至20世纪初成本绩效管理时期;20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期;20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
9.绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的发展:
绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用,也可以清新
地分区为四个发展阶段:
第一阶段:
奖勤罚懒(20世纪60、70年代)。
第二阶段:
主观评价(20世纪70年
代末至80年代中期)第三阶段:
德罰
绩(20世纪80年代至90年代初)。
第四阶段:
科学考核(20世
10.绩效管理的基本流程:
])纟魏计划。
2)纟慰
L3)纟魏评价。
4)绩效应用
5)绩效改进。
纪90年代中期至今)。
11.绩效管理的关键决策:
1)评价什么;2)评价周期;3)谁来评价;4)评价方法5)评价结果应用。
12.绩效考核与绩效管理区别:
绩效考核
虽然本身也可以构成一个系统,但它是绩效管理系统的一个子系
统或构成要素
主要是回顾过去?
对未来的考虑比较少主要关注结果
主要是对绩效进行监督
考核者常常扮演的是评判者的角色,经常会与被考核者对立起来主要是对过去所取得绩效的总结
考评结果的好与差,则意味着被考评者的成功与失败
绩效管理
是一个系统,由包括绩效考核在内的各种系统要素构成
是一个完整的绩效管理过程,包括一系列密切联系的管理环节
从绩效计划开始,能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展
不仅注重所取得的结果,同时也注重整个管理过程
管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段
管理过程中,管理者更主要扮演的是指导者或教练的角度,与被管理者之间是合作伙伴关索
关注的不仅崑当前的吧绩效,更重要的是未来的绩效的提高
通过企业绩效的改善和员工能力的提高,实现企业与员工的〃双赢〃
13.人力资源管理者在绩效管理中主要承担的职责是:
制定方案和规则;提供实施咨询和辅导;提供必要的
行政支持。
以及三个作用:
1)设计绩效考核体系。
2)为参与绩效考核的评估者提高培训。
3)监督和评估绩效考核体系的实施。
14.高层管理者的角色和职责:
A)在绩效管理工作中,高层管理者在战略方面主要承担以下职责:
1)指明公司工作的方向,确立公司未来的发展;2)承担公司发展所必须承担的风险;3)倡导并执行公司文化及价值观;
B)在对员工方面,高层管理者主要承担以下职责:
1)奖励和鼓励员工岀色工作;2)发现和培养公司未来
的高层管理者,并付诸行动。
一线经理的角色和职责:
一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。
1)这积极的、主动的、持绸勺过穩主管必舷时、主鳩,主管的工作目锂也帮助军个替力,進吆司业责目标。
2)—线经理必须帮助员工获得成功的辅导,以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,应对潜在的问和挑战。
引一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导,其目的是帮助员工加强某一特定领域
的业绩表现,以便达到公司对其业绩的要求。
4)一线经理必须在员工业绩表现岀色时提供辅导,认同员工良好的业绩,目的在于鼓励员工保持良好的工作表现。
16.在对员工方面,主管人员应当承担的主要职责:
1)指导或辅导员工按公司要求完成各项工作;2)提供
员工完成任务所必需的有关资源;3)帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能;4)排除员工
在完成任务中所遇到的障碍;5)为员工规划良好的职业发展。
17.在对公司方面,主管人员应承担的主要职责:
1)对上级和公司目标负责;2)对公司业务负有不可推卸的责任;3)是公司完成目标的中间力量;4)是公司和员工沟通渠道的中间体;5)保证公司政令的畅通。
18.优秀绩效管理系统的特征:
1)恰当的激励机制,激发员注动性、积极性
2)激励机制要考虑企业员工的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。
3)绩效管理体系是站在企业战略展的角度来设计的。
4)绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。
5)需要具备一定的前提条件,包括水平相对较高、企业文化健康、发展战略清晰、组织结构适应公司发展战略等。
6)需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有一定的认识。
7)注重结果考核和过程控制的平衡,组织的绩效目标能得到员工的理解W接受。
8)注重管理者和员工互动及责任分担,激励员工自我培养、开发。
9)体现以人为本的思想,使员工和组织得到同步成长。
19.绩效考核与绩效管理联系:
绩效管理是在绩效考核的基础之上产生的,是绩效考核的拓展,二者有紧密的联系又有明显的区别。
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节,这是二者之间最根本的联系。
20.企业要真正实现从绩效考核£11绩效管理的转化,需要具备以下四个条件:
1)实现战略管理;2)形成合理的组织体系£1)拥有扎实的管理基础工作「4)具备绩效导向的企蚁化「
21.绩效管理的认识上误区:
1)将绩效管理等同与绩效考核。
2)决策者对绩效管理重视不够。
3)管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。
4)员工对绩效缺乏理解。
22.绩效管理在实践中存在的问题:
1)人力资源经理和直线经理定位不明。
2)绩效管理与战略目标脱节。
3)绩效指标缺乏科学性。
4)过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
5)忽视绩效面谈和绩效反馈。
6)绩效评估结果没能得到切实的运用。
23.优秀的绩效管理系统应具备的基本特征:
⑴绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制,激发员
工主动性、积极性,以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质,最大限度地提升个人绩效,从
而促进部门和组织绩效提升。
⑵建立激励机制要考虑企业员工的成熟度正激励和负激励要平衡使用,不能走极端。
G)绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,而且绩效管理还能实现企业发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度T。
⑷绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。
(5)系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。
具体包括:
企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化健康,公司发展战略清晰,组织结构适应公司发展战略,岗位权责明晰,薪酬体系能实现公平目标和激励作用,公司预算核算体系完备。
⑹系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有V的认识,注重绩效辅导?
圧8效沟通环节。
⑺绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡,对过程控制有实质有效的办法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标眉鵜到员工的理解接受。
(8)绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,激励员工自我培养、开发、提高能力素
质,进而提升个人和组织绩效。
(9)体现以人为本的思想,体现对人的尊重,鼓励创新并保持组织活力,
使员工和组织得到同步成长。
第二章绩效管理的基础客观题
1.2责效管理的y殳理论基础包括控制论、系统论、信息论。
论、权趣论。
3.控制论是具有方法论意义的科学理论,它以系统方法为基础,主要研究系统中的沟通信息流。
4.从揑制谡的角度分析,绩效管理是一个控制系统。
5.系绕论的核心思想是系统的整体观念。
6.重誰是系统最基本的特征,相关性是指系统中各要素相互依存相互制约。
7.绩效晉理的特征:
整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。
8.信息作为一个学科概念,最早出现在通信领域。
9.从H息迄的角度看,管理过程的实质就是信恵过程。
10.20W50年代,彼特•德鲁克在《管理实践》中提出了目标管理理论。
即
"目标管理及自我控制"的概念。
洛换価在一系列轄研翔,于1967用斟"目标设论"°
12.目标设定与绩效之间的影响因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任努策略、满意感、高绩施环模型。
13.激励理论可以分为四种:
1)需要激励模式:
其中以马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论影响最为广。
2)动机一目标激励模式:
这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。
3)权衡激励模式:
该理论的基础为亚当斯提岀的公平理论。
4)强化激励理论:
鱷的是美国心理学家斯金纳创立的强倾號。
14.成本收益理迄是与市场经济相对应的产物,是属于管理经济学的范畴。
15.成本收益理论具有自利性、经济性和计算性特征。
16.员工的组织公平感来自于三个方面:
分配公平感、程序公平感和互动公平感。
17.平等对话原则:
上下级之间的对话是必要的,在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通,以确保信息的互动公平。
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
权变理论认为,每个组织的内在要素和外在环境都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法
19.绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥邂甦建作用。
20.工作分析的主体:
1)工作分析小组。
2)工作分析对象的直接领导。
3)工作任职者。
21.工作分析的客体一工作岗位,其包括1)工作名称的分析。
2)工作任务的分析。
3)工作职责分析。
4)工作关系分析。
5)工作强度和工作环境分析。
6)工作对员工的知识,技能及体力、心理素质等条件的需求分析。
22.进任职查是工作分析最关键的主体,可以说是”天然的”最佳主体。
23.工?
R信恵分析从管理的角度可以归纳为七个问题”即6W1HO
24.
在对职位进行分析的过程中,不能仅仅从静态的角度分析某个职位的特征不吒田只资格,还应分析这个职
25.工作分析绝不是一劳永逸的事,而应是基础性、常规性的工作。
工作分析的结果也不是一成不变的,
要根据实际情况及时加以调整,这体现了工作分析原则中的动态原则。
26.工作分析一般由人力资源部门组织实施,但不能把这项工作看成仅仅是人力资源的事情,他需要各
级管理人员以及员工的广泛参与,体现了工作分析原则的参勺原则。
27.工作分析的岀发点是从岗位岀发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等,体现了工作分析
原则的岗位原则。
二、主观题
匸©标管理含义:
围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。
2.组织公平感理论与绩效管理的关系:
如何使绩效考评系统更为科学、合理,结合绩效管理过程中影响公平感的因素,企业应该注意三项原则,并建立相应的六大机制。
1)绩效考评系统原则:
(1)公平解释原则。
⑵平等对话原则。
⑶相对稳定原则。
2)绩效斛系统的竝机制:
⑴员工参与机制。
(2)自我评定机制。
⑶反馈机制。
(4)申诉机制。
(5)监督机制。
⑹绩效信息收集系统。
3.权变理论对绩效管理的影响:
1)在绩效评估的方法选择上,避免绩效管理工作的简单化^一般化。
2)在绩效管理体系的设计上,应注意和不同的企业文化环境相结合。
4.组织文化的类型:
1)长期导向的文化。
2)开放沟通的文化。
3)关心员工成长的文化。
4)关注结果还是关注过程。
5.组织文化:
指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式,简单地说,组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。
6.工作分析又勰位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相关工蚀全面信息,以便纟§«亍改善率。
7.工作分析的原则:
1)科学原则。
2)系统原则。
3)动态原则。
4)目的原则。
5)参与原则。
6)经济原则。
7)岗位原则。
8)应用原则。
8.工作分析对人力资源管理的意义:
1)工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。
2)工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
3)工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
4)工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。
5)工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
6)工作分析有利于职业生规划的管理。
9.工作分析对绩效管理环节的作用:
工作分析是绩效管理的基础。
1)职位描述是绩效目标评估指标的来源。
2)职位的工作关系决定了绩效评估关系。
3)工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
10.德鲁克目标管理理论的基本思想:
⑴企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行管理。
(2)组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任。
(3)每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是对企业总目标的贡献。
(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。
(5)企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。
11.组织文化对绩效管理的影响:
人力资源文化的分类
富右爱心的一体化的
对
人
的
关
怀漠不关心的严历的
低
低对细效的关心祐
图23组织文化对绩效管理的影响
第三章基于战略导向的绩效管理体系一、客观题
1.巴纳德出版了《经理的职能》一书被认为是首开企业经营战略研究之先河。
2.波特认为战略是差异化的选择与定位。
3.壁去出版的第一本有关战略研究的著作《公司战略》成为现代企业战略理论研究的壁。
4.盪辻学遁将战略形成看成是一个概念作用和盪辻内外匹配的过程。
5.辻塑学泄将战略形成看成是f正式、详细、具体、规范计划的过程。
6.定位学返将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程。
7.鲤家翹将战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程。
&学习学遞将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程。
9.权力学派将战略形成看成是组织内各种权利派别之间逬行博弈和协商并达成共识的过程。
10.丈化学返将战略形成看成是f集体思维对对组织业绩进行影响的过程
11.环境题将战略形成看成是基于对所处环境进行权变或适应的过程。
12.壁学派将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程。
13.核心能力学派将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力的过程。
14.战略资源学派将战略形成看成是一个培育和利用战略性资源的过程。
15.制定公司战略的方法通常有:
自上而下法、自下而上法和上下结合法。
16.宜上而丕迭是先由企业高层制定企业总体战略,然后再逐层分解为各部门的战略。
17.宜丕面上迭是各部门先积极提交战略方案,企业高层在此基础上加以协调和平衡,最终形成公司整体战略。
18.上丕缙蝕是企业高层管理者与各部门管理人员共同参与,通过相互沟通和磋商制定出适宜的战略。
19.人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。
20.基查工资反映的是工作或技能本身的价值。
21.卡迪、多宾斯和沃德曼提岀影响员工绩效的因素应分为鏈蟹室厘屢。
22.针对绩效管理,工作分析主要收集三个方面的信息:
职位资格、职位责任和职位标准。
23.针对绩效管理,职位评估主要从三大要素评价职位等级:
职位责任大小.职位责任范围和职位责任輕
24.针对绩效諫,薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系(福利收益与工作体验)三大模块上。
25.
坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定要素,分别是陈述性知识、程序性知识或技能、动机。
1.魅的定义从以下四个角度把握:
1)目标+手段;2)问题+问题解决方案;3)基于核心能力;4)差异化的选择与定位。
2.战略性人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业的决策层,人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合,不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企腳生换舌力。
3.
战略性人力资源管理的特点:
1)在管理理念上,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以?
!
值増值,証&企业带来巨大fi涮润。
形壯,强调辭开发,^业歸口个人忧兄,頒awmi轴,wsjii,(立,趁发
4)在管理方式上,采取人性化的管理,考虑人的情感、自尊与价值。
5)在管理手段上,在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果,及时准确地提供觉策依据。
6)在管理层次上,人力资源管理部门处于决策层,直接参与企业的计划于决策。
4.國壑绩缰理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价,并辅以相应激励机制的一种管理制度,是以战略为导向,并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
5.工作设计:
为了有效地达到组织目标,合理、有效地处理人与工作的关系,而对工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。
6.绩效工资:
用耘认员I在as—段时'睚I作行为利姒的工资,随员工纟魏变化而变化。
7.绩效管理的组织环境分析:
⑴企业目标和战略;⑵企业管理者对人性的认识;⑶企业的治理结构;(4)企业的动力机制;5)企业规模;(6)企业文化;(7)企业的组织结构。
&战略与绩效管理的脱节:
1)观念上误区。
2)战略自身的空洞性。
引部门间的目标冲突。
9.战略性人力资源管理与传统人事管理的区别:
战略性人力资源管理以人为核心,视人为资本,强调一种动态的、心理的调节?
呀发,属月艮务中心,管理的岀发点着眼于人,达JIJ人与事的慕充优化、是企业取得最佳的经济不啦会效率之目的。
传统认识管理以事为中,将人视为一种成本,把人当作一种工具。
强调事的单一方面的静态控制和管理,属权力中心,其管理的形式和目的是控制人。
1)战略性人力资源管理作为企业的核心部门,是企业经营战略的重要组成部分,主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献;传统人事管理属企业的辅助部门,对企业经营业绩没有直接贡献,主要的工作时负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
2)战略性人力资源管理可以灵活地制定符合企业需求的各种人力资源政策,从而建立起系统的人力资源管理体系,确保企业实现经营战略目标。
传统人事管理则主要是制度的执行,即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理。
3)在具体职能方面,战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区
别。
①在人力资源规划方面:
战略性人力资源管理科学合理地制定人力资源规划。
传统人事管理只能按照老版的指令来进行相关的人事工作,根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
②在招聘与选拔方面:
战略性人力资源管理是在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外,更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素,确保招聘的人选能长期为企业服务。
传统人事管理只能关心应聘者的条件是否与职位相匹配,或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通桥梁的作用。
③培训与开发方面:
战略性人力资源管理会提供系统完善的人力资源培训开发体系。
传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训,限于部门
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