生产管理.docx
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生产管理
生产管理
百科名片
生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
又称生产控制。
其内容包括:
①生产组织工作。
即选择厂址,布置工厂,组织生产线,实行劳动定额和劳动组织,设置生产管理系统等。
②生产计划工作。
即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。
即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理的任务
生产管理的任务有:
通过生产组织工作,按照企业目标的要求,设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作,制定生产系统优化运行的方案;通过生产控制工作,及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系,使生产系统的运行符合既定生产计划的要求,实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。
生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。
而采用生产管理软件的目的,如国内知名的八百客的生产管理软件,则是提高企业成产管理的效率,有效管理生产过程的信息,从而提高企业的整体竞争力。
生产管理的主要模块
生产管理的主要模块:
计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
生产管理的目标
高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品,提供满意服务。
高效:
迅速满足用户需要,缩短订货提前期,争取用户。
低耗:
人力、物力、财力消耗最少。
实现低成本、低价格。
灵活:
能很快适应市场变化,生产不同品种和新品种。
准时:
在用户需要的时间,按用户需要的数量,提供所需的产品和服务。
合格产品和满意服务:
是指产品和服务质量达到顾客满意水平。
生产管理实例
烽火猎头建议生产过程中消除浪费的方法如下:
1.集中工厂网络
按照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来,并使经营更加经济。
一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。
2.成组技术
与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业化员工操作不同,成组技术考虑了制作一个零件的所有操作,并将完成这些操作的机器放在一起。
成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存,也减少了所需员工的人数。
然而,员工必须具有充分的柔性以便能够操作工作中的集中设备,完成工件的加工过程。
由于供人们具有先进的技术水平,因此工作的安全性也得到了保证和提高。
3.源头质量的控制
控制源头质量意味着在工作之初就要做得十分正确。
当出现错误时立即停止该工序或装配线。
工人成为自己工作的检查者,独自对其产品质量负责。
由于工人一次只注意工作的一部分,因此就容易发现工作中存在的质量问题。
源头质量包括自动化或称为自动检测。
自动设备或机器人进行质量检查,更快捷、容易、可重复性强,适合规模太大太复杂,不能由人工完成的工作。
4.JIT生产
JIT意味着在必要的时候生产必要的产品,不要过量生产。
超过所需最小数量的任何东西都将被看成是浪费,因为现在再不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。
JIT已被用于重复性生产企业。
尽管工作站间可能区别很大,但还是可以实现过渡时间的最小化,同时保持运送数量最小--通常是把每天生产总数的1/10作为单位运送批量规模。
供应商有时甚至要每天供应多次物料,以保持小批量规模和低库存。
当所有等待数量变为零时,库存投资实现最小化,提前期大大缩短,企业对需求变化快速反应,质量问题也得以迅速曝光。
5.均衡生产负荷
平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应,成为均衡车间生产负荷.当总装线发生变化时,这种变化就在整条生产线上和供应链上被放大了。
消除该问题的唯一办法是建立固定的月生产计划,使生产率固定,从而尽可能减少变化和调整。
可以通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式解决车间生产负荷不均衡的问题。
因此,企业可以建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。
如下表丰田公司的例子。
各型号汽车月总量被分解为日产量(假设每月20天),以便计算生产周期时间(一条生产线上两个可识别单元之间的时间)。
该周期时间数用于调整资源,以生产出所需的精确数量的产品。
设备的速度与生产线的速度并不重要,只有每天生产所需的产品数量才是重要的。
JIT强调按计划成本和质量进行生产。
6.看板生产控制系统
看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。
在物质控制系统中,可以使用容器代替卡片。
卡片或容器组成了看半拉动系统。
生产或供应部件的权力来自下游的操作的需求拉动。
下图显示了一条装配线,该抓给现有一个加工中心供应零件。
该加工中心生产A和B两种零件,这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中,每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板,每个开进加工中心的容器中有一个生产看板,这就是通常所说的两看板系统。
当装配线从一个装满地一种零件A的容器中去走零件时,就有一个工人从容其中取走搬运看板,同时放入生产看板,并将该看板送到技工中心的存储区。
加工中心的工人发现了零件A的容器,取出生产看板,装满零件,并放入搬运看板。
这样就准许将该容器已送到装配线。
而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上,准许另一批原料投入生产。
工具架上的看板就成为加工中心的分配表。
看板卡并不是发出生产请求的唯一途径;发出生产请
时还可以采用其它可视办法。
7.最小化换模时间
因为JIT生产以小批量生产为准则,估计期的换末工作必须迅速完成,意识现在生产线上进行混合生产。
为实现换模时间的减少,在JIT系统重奖换摸工作划分为内部换模和外部换模。
内部换模只能在停机后才能进行,而外部换模则可以在机器的运行期间实现。
其它可用于节约换模时间的装置如复制的工具架也可达到这一目的。
8.6S生产现场改善
“6S”即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)和安全(Safety)这6个词的缩写。
因为这6个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称为“6S”,开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全为内容的活动,称为6s现场管理法。
“6S”起源于日本,并在日本企业中广泛推行,它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“6S”的对象是现场的“环境”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理。
“6S”的核心和精髓是素养,如果没有职工队伍素养的相应提高,“6S”就难以开展和坚持下去。
生产管理的三大手法
在企业进行内训时,企业生产部部长提问道:
我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他?
其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
1、标准化
所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:
规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。
制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
管理水平的提升是没有止境的。
虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出'明知山有虎,偏向虎山行'的气魄,才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。
2、目视管理
目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。
无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。
在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理,就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
目视管理有三个要点:
(1)、无论是谁都能判明是好是坏(异常);
(2)、能迅速判断,精度高;
(3)、判断结果不会因人而异。
在日常活动中,我们是通过'五感'(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。
其中,最常用的是'视觉'。
据统计,人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。
因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到'一目了然',从而容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。
3、管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。
因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法,有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。
管理看板一般有生产看板,异常看板等。
附目前比较领先的异常看板一种显示模式。
异常管理看板的后台数据分析报表支持,具有异常呼叫时间点,异常开始处理时间点,异常处理结束时间点。
统计异常处理时间,异常发生率,异常发生率趋势图标。
数据支持现场管理是否成效。
管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵,不是牵制,而是对人的需要的满足,是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。
人的需要就是人的本性,认识人性的特点,适应人性的特点,是激励有效性的保证。
人的心理和行为具有共同的只有设身处地,将心比心,才能赢得员工的真心,人是千差万别又不断的变化的,对张二适用的激励方法,对李四未必有效,因此,必须有区别有借鉴的意义和作用,又因为人的差异性。
照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
生产管理绩效考核
生产管理
(1);>绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度,努力创造良好的工作环境及工作机会,不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。
生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划,从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发,采取有效的方法和措施,对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制,生产出满足市场需求的产品。
相应地,生产管理绩效主要分为以下六大主要方面:
1)效率
效率是指在给定的资源下实现产出最大。
也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法,是否最适合并被充分利用。
效率提高了,单位时间人均产量就会提高,生产成本就会降低。
2)品质
品质,就是把顾客的要求分解,转化成具体的设计数据,形成预期的目标值,最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。
产品品质是一个企业生存的根本。
对于生产主管来说,品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。
所谓品质管理,就是为了充分满足客户要求,企业集合全体的智慧经验等各种管理手段,活用所有组织体系,实施所有管理及改善的全部,从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。
3)成本
成本是产品生产活动中所发生的各种费用。
企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低,如果成本所挤占的利润空间很大,那么相应的企业的净利润则相对降低。
因此,生产主管在进行绩效管理时,必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。
4)交货期
交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。
在现在的市场竞争中,交货期的准时是非常重要的。
准时是在用户需要的时间,按用户需要的数量,提供所需的产品和服务。
一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段,能够确保所生产的产品质量,而且生产的产品成本低、价格便宜。
但是没有良好的交货期管理体系,不能按照客户指定的交货期交货,直接影响客户的商业活动,客户也不会购买你的产品。
因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键,不能严守交货期也就失去了生存权,这比品质、成本更为重要。
5)安全
安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康,保护财产免遭损失,安全地进行生产,提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。
安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的,因为一旦出现工作事故,不仅会影响产品质量、生产效率、交货期,还会对员工个人、企业带来很大的损失,甚至对国家也产生很大的损失。
6)士气
员工士气主要表现在三个方面:
离职率、出勤率、工作满意度。
高昂的士气是企业活力的表现,是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。
只有不断提高员工士气,才能充分发挥人的积极性和创造性,让员工发挥最大的潜能,从而为公司的发展做出尽可能大的贡献,从而使公司尽可能地快速发展。
因此,要想考订生产管理
(1);>绩效,就应该从以上六个方面进行全面地考核。
信息化下的生产管理
随着信息化技术的发展及管理水平的不断提升,信息化生产管理成为制造企业生产管理的重要手段,如何掌握生产环节,掌握生产速度、质量及生产工人的工作绩效,通过信息化技术可以大大提升制造企业的生产管理水平。
而且在生产现场应用更多的自动化的设备,这些设备可以大大提升生产效率,降低生产成本及保证产品质量稳定方面做出了巨大的贡献。
生产控制概述
一个生产控制系统最重要的任务首先是控制基本库存和流量库存,即平衡输入和输出。
然后再使用精确控制的方法减小控制库存。
同时还可以考虑采取一些能力计划和批量计划的措施。
生产周期和脱期(脱期等于任务的实际完成日期减去计划完成日期)是两个不同的目标参量,对它们分别监控,分别采用不同的措施进行控制生产周期只是平均库存与生产能力的函数,脱期却受到另外两方面的影响,即:
计划生产周期和实际生产周期的偏差;计划与实际任务投放日期的偏差。
流量图特别适用于作为生产控制系统的模型,因为它能够清楚地表示改变某个参量(如生产周期)的措施对其它参量(如利用率和脱期)的影响,尤其是可以通过监控和诊断系统进行检验。
流量图的基本结构和它们的表示形式看起来很简单,但实践表明,要从计划和实际值的偏差找出其真正的原因,并由此得到正确的改进措施并不总是那么容易的。
生产控制的主要内容
控制贯穿于生产系统运动的始终。
生产系统凭借控制的动能,监督、制约和调整系统各环节的活动,使生产系统按计划运行,并能不断适应环境的变化,从而达到系统预定的目标。
生产系统运行控制的活动内容十分广泛,涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。
其内容主要有:
对制造系统硬件的控制(设备维修)、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制等等。
生产进度控制
是对生产量和生产期限的控制,其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限。
这使生产控制的基本方面。
其它方面的控制水平,诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。
在某种程度上,生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。
因此,在实际运行管理过程中,企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制,协调和沟通各专业管理部门(如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理)和生产部门之间的工作,可以达到整个生产系统运行控制的协调、统一。
设备维修
是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。
其目的是尽量减少并及时排除物资系统的各种故障,使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。
如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态,就会妨碍生产任务的完成,造成停工损失,加大生产成本。
因此,选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、设计合理的维修程序是十分重要的。
库存控制
是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。
其主要功能在于,既要保障企业生产经营活动的正常进行,又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式,使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。
质量控制
质量控制,其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。
由于产品质量的形成涉及生产的全过程,因此,质量控制是对生产政策、产品研制、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制。
成本控制
同样涉及生产的全过程,包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。
生产过程前的成本控制,主要是在产品涉及和研制过程中,对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析,以及对各类消耗定额的审核,以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。
生产过程中的成本控制,主要是对日常生产费用的控制。
其中包括:
材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等。
实际上,成本控制是从价值量上对其它各项控制活动的综合反映。
因此,成本控制,尤其是对生产过程中的成本控制,必须与其它各项控制活动结合进行。
数量控制
数量控制是对产品及零部件的生产数量进行控制。
生产数量控制有以下三个概念。
(1)不得少于计划数量。
(2)不得多于计划数量。
(3)要进行配套生产。
生产控制的方式
生产管理的发展历史上,控制方式有一个典型的演化过程,最初出现的是事后控制,而后是事中控制,再是事前控制。
这是从时间维定义管理活动的一种方法。
事后与事中控制都是使用负反馈控制原理,事前控制使用的是前馈控制原理。
企业的实际操作中有三种控制方式:
事后控制、事中控制与事前控制。
事后控制
生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较,提出控制措施,在下一轮生产活动中实施控制的方式。
它是利用反馈信息实施控制的,控制的重点是今后的生产活动。
其控制思想是总结过去的经验与教训,把今后的事情做得更好。
经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。
有人称它为负债管理,意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。
这种方式在我国企业中有着广泛的使用,例如在质量控制与成本控制中到处可见。
特别是成本控制,大量沿用这种方式。
事后控制的优点是方法简便,控制活动量小,控制费用低。
但其缺点也很明显,不良结果一旦发生,损失已经造成,无法挽回了。
事后控制方式的控制要点是:
1、以计划执行后的信息为主要依据;
2、要有完整的统计资料;
3、要分析内外部环境的干扰情况;
4、计划执行情况分析要客观,控制措施要可行,确保下一轮计划执行的质量。
事中控制
生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。
事后控制方式起到亡羊补牢的作用,难免有为时已晚的缺陷,能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制?
质量控制图法在质量管理中实现了这个想法,标志着事中控制的问世。
事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。
通过作业核算和现场观测获取信息,及时把输出量与控制目标进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现。
事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中。
显然,它的控制重点是当前的生产过程,要把生产活动置于严密的控制之中,保证计划的顺利执行。
有人形象地称之为消费管理,意思是对今天所花费的人力物力所做的管理。
事中控制可以避免完不成计划的损失,但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。
事中控制方式的要点是:
1、以计划执行过程中获取的信息为依据;
2、要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息;
3、要有高效的信息处理系统;
4、决策迅速,执行有力,保证及时控制。
事前控制
生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。
生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后,人们自然提出了是否可实行事前控制,防患于未然。
人们从目标管理中得到启示,创造了事前控制方式。
事前控制方式是利用前馈信息实施控制,重点放在事前的计划与决策上,即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测,制订出控制方案。
这种控制方式是十分有效的。
例如,在产品设计和工艺设计阶段,对影响质量或成本的因素做出充分的估计,采取必要的措施,可以控制质量或成本要素的60%。
有人称它为储蓄投资管理,意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。
事前控制方式的控制要点是:
1、对扰动因素的预测作为控制的依据;
2、对生产系统的未来行为有充分的认识;
3、依据前馈信息制订计划和控制方案。
生产控制方式的应用
企业的实际操作中,三种控制方式(事后控制、事中控制与事前控制)一般是结合起来使用。
事后控制是最基本的最普遍的一种方式,但效果不如事中和事前控制好。
在可能的场合应该更多地采用事中控制方式和事前控制方式。
台湾咨询师陈燕坦做过分析,中国企业以事后控制为主,经营效果最差;美国企业以事中控制为多见,经营效果较好;日本企业以事前控制见长,效果最好。
企业中运用三种控制方式的领域如上图所示。
也可以从员工的参与程度定义控制方式,有集中控制和分散控制两种。
集中控制比较适合于多品种小批量生产类型,要求企业具备完善的管理信息系统,MRPⅡ管理系统是一种十分成功的集中控制方式的代表。
分散控制适合于品种少批量大的生产类型,要求企业有严密的管理制度,灵活的管理手段,强调员工主人翁精神的企业文化,精益生产方式(丰田生产方式)是非常成功的代表。
生产控制的基本程序
生产过程包括三个阶段,即测量比较、控制决策、实施执行,控制目标一般由计划职能完成。
但目前的实际情况是企业的控制意识很薄,认识也是模糊不清的,生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全,因此也可以把制定标准作为基本程序之一。
1、制订标准
制订标准就是对生产过程中的人力、物力和财力,对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。
它可以用实物数量表示,也可以用货币数量表示,包括各项生产计划指标,各种消耗定额,产品质量指标,库存标准,费用支出限额等等。
控制标准要求制订得合理可行。
制订标准的方法一般有如下几种:
(1)类比法。
参照本企业的历史水平制订标准,也可参照同行业的先进水平制订标准。
这种方法简单易行,标准也比较客观可行。
(2)分解法。
即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标,作为每个生产单元的控制目标。
这种方法在成本控制中起重要作用。
(3)定额法。
即为生产过程中某些消耗规定标准,主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。
(4)标准化法。
即根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。
如国际标准、国家标准、部颁标准,以及行业标准等等。
这种方法在质量控制中用得较多。
当然,也可用于制订工作程序或作业标准。
2、测量比较
测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值,与预定的控制标准做对比分析,发现偏差。
偏差有正负之分,正偏差表示目标值大于实际值,负偏差表示实际值大于目标值,正负偏差的控制论意义,视具体的控制对象而定。
如对于产量、利润、劳动生产率,正偏差表示没有达标,需要考虑控制。
而对于成本、工时消耗等目标,正偏差表示优于控制标准。
在实际工作中这些概念是很清楚的,不会混淆。
3、控制决策
控制决策就是根据产生偏差的原因,提出用于纠正偏差的控制措施。
一般的工作步骤是:
(1)分析原因。
有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的。
有是从表象出发采取的控制措施也能有成效,但它往往是以牺牲另一目标为代价的。
造成某个控制目标失控的原因有时会有很多的,所以要做客观的实事求是的分析。
(2)拟定措施。
从造成失控的主要原因着手,研究控制措施。
传统观点认为控制措施主要是调节输入资源,而实践证明对于生产系统这是远远不够的,还要检查计划的合理性,组织措施可否改进。
总之,要全面考虑各方面的因素,才能找到有效的措施。
(3)
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