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组织文化的建设与维系
组织文化的建设与维系
第一章组织文化概述
组织文化的概念
组织文化是指组织成员的一起价值观体系,它使组织独具特色,并区别于其他组织。
这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特点,也即是本质所在,依照最新的研究,关键特点一样可包括以下7个方面:
1)创新与冒险:
组织在多大程度上鼓舞员工创新和冒险。
2)注意细节:
组织在多大程度上期望员工做事缜密、擅长分析、注意末节。
3)结果定向:
组织治理人员在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的阻碍。
4)人际导向:
治理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的阻碍。
5)团队定向:
组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
6)进取心:
员工的进取心和竞争性如何?
7)稳固性:
组织活动重视成长的程度。
以上7个特点组成了一个组织文化的图形,组织成员对组织的情感,在组织中做事的方式,组织成员的行为方式,都表现其中。
组织文化的类型
不同的企业会呈现不同的组织文化,以适应企业的进展需要,依照各类企业的文化特点,组织文化可分为以下4种类型:
1)学习型组织文化:
此类企业提倡学习,并为员工提供大量的培训,以将员工培育成各类专业人材,例如:
IBM、宝洁、通用等企业确实是如此的组织文化。
2)俱乐部型组织文化:
此类企业比较重视适应、忠诚感觉和许诺,强调员工的资历及全面才能,它以为治理人员应该是通才而不是单一专业人材。
例如:
UPS、政府机构和军队等确实是这种类型的文化。
3)创新型组织文化:
强调冒险与创新,并提倡高产出高回报,鼓舞拼搏精神。
例如:
软件开发类、银行投资类企业就属于这种型。
4)保守型组织文化:
此类企业强调企业的生存,有较多的条条框框来要求员工,希望员工是遵守纪律的、安分守纪的。
例如:
林业产品公司、能源探测公司等企业就属于此类型。
阻碍组织文化的因素是什么?
1)组织的开创人。
咱们常常说组织文化,其实确实是“老板文化”这是有必然道理的,一个企业在成长初期,其开创人的行为风格会直接阻碍组织文化的特点,部份特点将贯穿与企业的真个生命周期,专门是一些优秀的组织文化特点加倍容易患以传承与进展。
2)企业自身的进展。
一个企业在成长进程中都会呈现不同成长特点,组织文化中优秀的部份一样会得以进展,而阻碍企业进展的部份会消亡,但这中“消亡”是需要必然的外力推动——变革。
当组织文化不适合企业进展要求的时候,就必需进行变革,这也意味着组织文化也是变革的一部份,也要随企业的不断进展而进行优化,不然的话,有可能会阻碍企业运作,乃至阻碍企业的生存。
3)企业员工。
企业员工受组织文化的阻碍,同时也能反作用于组织文化,例如:
高层治理人员的综合素养、行为举止要与组织文化维持相对的一致性,如此才能使文化得以传播与进展,不然,组织文化会在高层治理人员的阻碍下慢慢发生转变,并演变成新的组织文化类型。
全部员工要认可组织文化本身的精华,文化才能进展,不然,组织文化可能会发生转变,要么员工改变了文化,要么组织文化致使人员流失、运营艰巨、企业倒闭。
4)企业对文化的传播力度。
组织文化得以沉淀,还有赖于企业对其进行内外部宣传,如此能够得以强化进展,使更多的人员了解,并形成鲜明的、独具特色的文化,不然,组织文化将缺乏必然的个性特点,对员工没有必然的价值观念阻碍,难以形成指引员工行为的内在动力。
第二章组织文化的建设与维系
组织文化的建设要紧包括几个环节,大体如下:
为了比较清楚的了解组织文化的建设进程,下面咱们以龙腾家庭电器(下面简称龙腾公司)为实例详细的剖析组织文化建设各个环节的操作方式。
龙腾公司背景
龙腾公司成立于2000年,是一家集研、产、销一体化的制造型企业,要紧产品是小型家用电器(电磁炉、风扇、空气净化机等)。
其要紧业务是OEM及代理销售,它与国内外多家品牌企业合作,为其做贴牌制造效劳,同时也代理部份品牌产品的销售,龙腾公司通过7年的成长,目前有员工1000多人,在资金、技术、销售网络等方面都有专门好的积存与沉淀,尽管与大型品牌企业相较仍有必然的差距,但其稳固而扎实的经营步伐,正向更高的方向进展。
随着企业的不断壮大,龙腾公司高层治理者的治理压力日趋增大,内部人力资源治理、流程制度治理、外部客户关系治理等方面都显现了瓶颈,他们发觉企业的现有治理模式已不适应企业的进展现状,企业的经营也受到了专门大的阻碍,于是,在2005年,他们提出了“只有变革,才能生存”的思想,而变革的前提那么是组织文化的更新与重塑。
龙腾公司初期组织文化的形成
龙腾公司的开创人(A君)原先是TCL集团公司的一名电器工程师,有连年的小家电研发体会,熟悉小家电技术研发的各类技术流程,后来自行创业成立了龙腾公司,该公司初期成立要紧为其他大型生产企业进行OEM代工,并以其良好的生产质量获取客户的认可,由于A君是技术诞生,因此创新、不断改善、严谨善思、注意细节、市场导向、客户至上是A君常常提倡的工作理念,这种理念在龙腾公司创建低级就开始慢慢的阻碍到企业的初期运营方式及运营团队,并形成龙腾公司初期的组织文化,通俗一点来讲,也确实是咱们平常所讲的“老板文化”。
“老板文化”的行成沉淀进程,也有赖于企业领导人本身对经营理念的坚持,若是从“老板文化”本质来看,很难从好或坏去进行衡量,只能从“适用”的角度来看待,适应企业进展的老板文化会对企业的进展起增进作用,相反那么会阻碍企业进展,让咱们回忆一些优秀的大型企业,都是从优秀的“老板文化”成长起来的,例如:
微软的盖茨文化、海尔的张瑞敏文化、联想文化等等。
但缺乏远见、缺乏适应性的的老板文化也会让一个企业进展收到限制,本人曾接触过一家专门从事投资的企业,该企业从成立到现今已有近十年,投资的业务也较多样化,包括房地产、化工品、医疗用品、私人银行等等,但该企业的老板在经营理念上缺乏全局运营目光,比较重视眼前小利,而且用人随意,缺乏必然的授权与人材培育理念,因此该企业一直固步自封,业务也不断在收缩,在竞争环境下经营每况愈下,这也是“老板文化”带来的不良阻碍。
龙腾公司初期组织文化下的经营团队
正因A君有其个人坚决的经营理念,因此在经营初期,A君麾下的经营团队大约30%是其以前的工作伙伴,70%是从外部招聘过来的,A君在招聘外部人员的时候,已有较清楚的招聘要求,虽未有体系化的招聘程序及先进的选人工具,但在选人标准上,确有自己的用人理念,其中通用素养最明显的特点是:
诚信、良好教育背景、学习能力强、严谨、年轻具活力、较强客户效劳意识。
这确实是龙腾公司招聘人员的通用素养要求,能够看出,人员的素养要求与该企业的“老板文化”是比较吻合的。
A君的这种做法,其实确实是初期组织文化的建设与沉淀的一个重要方法,有助于组织文化体系的搭建,要紧缘故如下:
1)选拔符合组织文化的人材加入企业,有利于更好的培育并留住人材,因为这些人员在价值观取向及行为模式上与组织文化比较相近,比较适合企业的环境,容易让员工产生归属感,降低人员的流失率,沉淀治理,增进经营。
2)选拔符合组织文化的人材,实际上是对组织文化的一种推行手腕,这不单是内部推行,其实也是一种外部宣传的手腕,因为企业员工本身确实是企业对外的“代言人”,一个好的组织文化,员工会自发的在企业外部进行传播,因此,这种员工的行为同时也会增进组织文化进一步进展并得以沉淀。
3)选拔符合组织文化的人材,有利于企业各类运营项目、进展方案的推动,第一是容易营造“员工与企业共进展”的气氛,同时也能确保经营方在员工当中维持较好的一致性。
龙腾公司如何搭建组织文化体系
2005年,龙腾公司开始进入稳固进展时期,但挑战也越来月大,A君发觉,企业的进展开始滞后,员工开始大量流失,经营显现品劲,他熟悉到,“老板文化”进展到一按时期,确实是组织的文化,而这种文化必需加以输理,加以重塑,才能形成有利于企业进展的推动力,才能变成一种体系化,并非断的沉淀进展,因此A君召集经营团队成立了组织文化建设小组,并在外部咨询公司的指导下,开展组织文化体系建设的工作。
通过项目组的讨论,一个适应企业进展的组织文化,除继承“老板文化”中优秀的精华外,更重要的是,应该从员工的需求方面去进行分析与论证,只有符合员工需求的组织文化才是具有生命力的,有利于进展的。
在组织文化建设整体思路确信后,项目小组在企业内部进行了为期两周的员工需求信息分析,在这一分析进程中,分析小组的信息搜集点是针对员工的整体需求,分析小组的信息搜集手腕包括:
组织气氛量表调查、员工中意气宇表调查、关键职位访谈、离职人员信息分析。
这几种方式的分析测重点各不相同。
Ø组织气氛调查主若是对某一组织(部门)的气氛情形进行分析,由部门内的所有员工参加匿名量表调查,调查的纬度包括明确性、标准性、责任性、奖励性、灵活性、凝聚性六个大体维度。
明确性维度用来检查组织成员是不是清楚组织的任务目标、自身的工作职责与任务目标和二者的关系;标准性维度用来检查组织内是不是具有明晰的价值评判标准及提倡追求高业绩标准的治理文化导向;责任性维度用来检查组织中是不是有通过有效授权让员工承担责任的气氛,员工和治理者自身主动承担责任的意愿如何;奖励性维度揭露组织是不是通过物质鼓励和精神鼓舞的方式鼓励员工,让员工感到付出和回报相一致;灵活性维度用来检查组织中员工对约束的感受程度,组织中的新思想、新方式被同意和鼓舞的程度;凝聚性维度揭露员工在组织中表现出的信任关爱、团队协作和以团队奉献精神如何。
通过组织气氛调查结果能够了解各部门的团队治理气氛,若是在某一维度比较低的话,那么说明在这一方面员工的中意度不高,这也侧面反映了员工在这一方面的需求。
Ø员工中意度调查要紧了解员工对薪酬、工作环境、文化气氛、人际关系、公共设施等等多方面的观点,这种量表分为两部份,一部份为特定选择项,一部份为主观填写项目,若是员工对公司现状的某一方面不中意都可在表格上填写,搭建了企业与全部员工直接对话的平台。
Ø关键职位访谈,被访谈对象几中类型:
A、各部门负责人,通过访谈这一群体可了解其部门内员工在某一方面的需求,及时把握其治理进程中碰到的问题;B、近期绩效较好与绩效较差的员工,通过这两类群体的访谈,可挖掘不同群体的需求,因为从某个角度来看,员工的绩效高低在必然程度上是受其个人需求的知足程度阻碍。
C、未转正员工与任职3年以上的员工,从这两个群体也可获取他们在需求方面的信息。
Ø离职人员信息分析,汇总近半年来离职人员的要紧离职缘故,从另外一个角度来看,除个体缘故外,员工的离开,大部份都是因为个人的某些需求无法知足,这是咱们进行员工需求分析的重要信息。
在完成需求调查后,分析小组将各类信息进行汇总归类,初步制订了龙腾公司的员工需求汇总表,需求表的内容显示,员工的需求具有很强的多样化,现截取一部分量表内容作为研究参考:
需求类别
需求内容
经济需求
薪酬缺乏鼓励性、竞争性
缺少保健福利
基层员工住宿条件恶劣
文化气氛与工作环境
员工整体士气低下
工作气氛缺乏活力
缺乏民主治理机制,阶级观念严峻
治理人员综合素养低下
高层对基层员工关注不够
上下级间缺乏沟通平台
同事之间漠不关切,缺乏人际关爱
缺乏娱乐设施与娱乐活动
公司地址偏僻
个人成长
缺乏人材培育、晋升、鼓励机制
考核机制不建全,大锅饭主义泛滥
个人进展平台过小
工作量不饱和
频繁加班,缺乏个人空间
制度流程
各类制度不健全,阻碍正常工作开展
内部治理混乱,职位设置不合理
……
……
针对需求分析所得出来的结果,项目小组结合企业的经营状况、内外环境等各类各样其他因素的特点,并吸取原先“老板文化”的精华,开始着手提炼精神文化的核心内容,以构建组织文化大体体系。
通过半个月的反复推敲,龙腾公司提炼出组织文化的大体体系。
大体框价如下:
Ø企业愿景:
成为受人尊重和具创新能力的中国领先企业
Ø企业使命:
为顾客制造价值
为员工制造价值
为社会承担责任
Ø核心价值观:
诚信尽责、公平公正、变革创新
Ø企业精神:
敬业、诚信、团队、创新
Ø经营理念:
市场导向,客户至上,精益求精,效率制胜
Ø治理理念:
团结互动、鼓舞创新
Ø人材理念:
尊重和培育员工、以绩效评判和鼓舞员工
龙腾公司组织文化的传播与变革
龙腾公司在搭建组织文化体系后,为了确保文化在内部得以宣传贯彻,形成统一价值观,并真正指导员工的行为,制订了系列传播手腕,要紧包括以下内容:
1)完善修订《员工手册》,将组织文化精华载入员工手册,让新老员工都可全面地学习组织文化内容,并领会组织文化的真正含义。
2)完善VI系统,加入组织文化的系列内容,并在公司内的所有视觉媒介进行组织文化宣传,让员工能够常常受到组织文化信息的视觉刺激,慢慢将组织文化形成公司环境不可或缺的感官信息。
3)完善内部规章制度,专门是清楚的奖惩条款,奖励符合组织文化精华的行为,重办违背文化所提倡的行为,慢慢使组织文化不仅在精神上阻碍员工,在合规上也给员工有震慑成效。
4)强化新员工入职培训中“组织文化培训”,让员工更鲜明地了解并领会组织文化特点,加大文化的灌输与感染力。
5)增强对高层治理人员的行为要求及监督,并制订治理人员的细化行为要求,要求以身作那么,确保整体行为符合组织文化要求。
龙腾公司在传播组织文化的同时,也关注文化的沉淀及与企业进展的适应性,并依如实际情形对文化进行实践论证,不断完善,变革。
组织文化带来的转变
随着新文化体系的成立,龙腾公司通过2年时刻的进展,该公司的经营状况与内部治理都有了专门大的改善,人员的稳固性大大提高,中层治理者的综合素养也取得了专门大的提高,由于内部治理的各个环节取得了优化,龙腾公司员工士气高涨、工作气氛健康,团队的战斗力也大大提高,在2007年该公司的销售额达到了5个多亿,尽管增加速度并非能说超级快,但值得一提的是,2007年龙腾公司的人员规模与2005年大体相近,治理本钱却比2005年降低了快要2成,在短短两年的时刻里从危机企业实现了转机,可见一个良好的组织文化是能够产生实际成效的,并阻碍整个企业的进展。
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