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企业员工激励方案论文
企业员工鼓励方案论文
企业员工鼓励方案论文
课程名称:
组织行为学
任课教师:
作业题目:
如何对企业进行鼓励
姓名:
陈华雄
学号:
专业:
计算机科学与技术教学中心:
:
评审日期成绩评审教师(签名)
华南理工大学网络教育学院
如何对企业员工进行鼓励
姓名:
陈华雄学号:
xx15553013030
摘要:
市场竞争的核心是人才竞争。
科学有效的员工鼓励机制将为企业建立优质的人才体系,为人才的成长构建良好的开展平台,这些将为企业开展起到决定性的作用。
如今面对国际化的人才竞争,各企业要留住自己的人才,必须有国际化的人才鼓励思维,打破常规,启用好的鼓励机制,这样不仅可以留住人才,而且可以吸引外来人才。
关键词:
鼓励;企业员工;人才;有效;竞争
经济全球化的竞争,使得国家之间、企业之间的竞争聚焦于人才,面对日益剧烈的人才竞争,开发资源必然成为企业未来开展的战略必经之路。
员工鼓励不仅是人力资源的一个重要内容也是企业人才开展战略的重要组成局部。
管理者应该在公司中实施有效的鼓励政策,来提高员工工作的积极性,从而提高整个企业的效率。
市场竞争的核心是人才竞争。
科学有效的员工鼓励机制将为企业建立优质的人才体系,为人才的成长构建良好的开展平台,这些将为企业开展起到决定性的作用。
如今面对国际化的人才竞争,各企业要留住自己的人才,必须有国际化的人才鼓励思维,打破常规,启用好的鼓励机制,这样不仅可以留住人才,而且可以吸引外来人才。
鼓励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
管理工作中十分重要的一局部是对人的管理,人力资源管理主要是通过鼓励来实现的。
怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现,已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、鼓励的方式:
1、鼓励:
这是许多企业不愿意直接面对的问题,但也是企业不得直接面对的问题。
曾经有人力资源经理用“志愿军”和“雇佣军”来形容企业的员工。
什么是“志愿军”呢?
“志愿军”的抗美援朝,当初中国表示不是跟美国宣战,是人民志愿支持朝鲜,当初的口号是“抗美援朝,保家卫国”。
但实质是中国现役部队整建制地参战。
因而从“志愿军”的看来,真正的“志愿军”是不存在的。
那么“雇佣军”呢?
“雇佣军”是不顾国家和民族利益和一切后果而受雇于任何国家或民族并为之作战的职业士兵。
按中国人有一句古语可以形容“有奶便是娘”。
谁给的钱多,我就给谁卖命。
因而从以上定义可以看出,企业全指望高薪聘请能找到忠心耿耿的员工可能是不大的。
如果企业的员工全部都是“雇佣军”只能适应阶段性的工作,要长远开展,是不可能的。
但如果企业全部是“志愿军”呢?
前面刚刚说过,纯粹的“志愿军”是没有的。
而且有一句话叫做“养兵千日,用兵一日”,你是需要把他养在那里,需要的时候才用,养和用都是需要本钱的。
因而,企业在薪酬管理上,需要做到的就是“雇佣军”和“志愿军”相结合,薪酬和稳定性相结合,企业人力资源才最具有战斗力!
一个企业想要留住优秀的员工,薪酬方面的竞争力是不可或缺的;如果一个企业在薪酬方面不具备优势,那么“逃兵”是在所难免的,而且将愈演愈烈,导致最后的结果,企业要么维持,要么紧缩,要么
a)固定薪酬。
这是员工赖以生存、学习开展、养家糊口的需要。
当然不同的生活标准,需要不同,不同层次的员工需要也不同。
企业在设定这个标准的时候,一般参照几个因素:
同行业标准;当地经济生活水准;岗位情况;相应岗位的人力资源情况;当然还有一个最关键的参照因素:
就是企业效益。
b)浮动局部。
浮动局部是以员工进行鼓励和奖惩的。
可是许多企业在设定这一局部的时候,随意性很大,而且很不科学。
因为企业将固定薪酬设置很低,而将浮动局部设置虚高,无形之中降低员工薪酬,这是很不可取的。
企业这样子的操作显的特别“小器”。
浮动局部可以分许多小项,但许多企业把这些小项都算在员工的工资标准里面,个人觉得,这其实算不得浮动薪资。
c)福利费。
福利费应该不能包含在员工工资总额里面,比方高温补贴,只有在法律规定的时间范围内才有;比方传统节日福利(过节费),也只有相应的时间才有;
d)其他:
采暖费、生日津贴、结婚祝福等等。
只要你能想的到,不花多少钱,可以让员工觉得自豪一下,都可以。
2、非薪酬的鼓励,非薪酬的鼓励手段特别多,可是许多企业没有用,或许有的企业认为其原始,或许有的企业认为不屑使用,因为其本来就有很高的薪酬优势。
但企业忽略了一点,人(企业的员工)是具有各种不同的需求,而非薪酬的鼓励可以使员工在其他方面的需求获得满足。
a)晋升。
晋升是一种非常强的有效鼓励手段。
因为人都有被认可被重用的需求的,一个人在一个企业同样的岗位工作5年或是10年,对于一个具有一定学历、一定能力的员工来说,那是不可想象的。
晋升的目的是为了调动全体员工的工作积极性和主动性,让员工有主动学习和积极向上的欲望,因而晋升的机制必须是公正、公平、公开的,并必须有标准的员工晋升、晋级工作程序的SOP。
职称:
我把职称制度和晋升放在一起,虽然其内涵不尽相同,但意义根本一致。
因为企业的岗位毕竟有限的,尤其是越高层的岗位越有限。
这个时候企业需要建立和健全职称等级机制,在员工无法进行岗位调整但却需要对其进行认可的情况下,可以实行职称评定制度。
通过不同的职称级别调整,来满足员工的
各方面的需求。
b)尊称。
对于在某个岗位表现优秀的工作给予工程师或是大师或是其他方面的尊称,相信这与他拿到1万元的奖励同等快乐。
c)放荣誉假。
比方某个营销人员在签一个大客户之后,给其一段时间的带薪假期;再比方某个技术工程获得突破后给工程组相关人员给予相应的荣誉假期。
并公开宣传这是因为工作出色的“荣誉假”。
d)给予时机。
这个对于年轻、具有一定知识、期望在行业/企业有所开展的员工来说,尤为重要。
许多企业对于人才只用不育,知识是有时效的,尤其是现代社会,知识日新月异,公司企业对于员工只用不育的话,就会导致全部都是“雇佣军”,有可能导致人力资源脱节。
e)适当授权。
授权在管理方面很重要!
可是许多企业不懂得授权,也不懂得适当授权,权力什么时机授,授权的方法。
人都有权力的欲望,可是许多主管都不懂授权,什么事情都亲力亲为。
要知道,人的精力是有限的,而且个人的力量也是微缺乏道的,只有团队的力量,才能创造出最大的价值。
f)荣誉称号。
这些东西许多领导都认为是虚的。
可荣誉称号能满足人的虚荣心和荣誉感,能在公司看到自己的工作被认可,价值得到表达。
g)让他的家人知道他在公司受到重视。
人很在意这种感觉,如果一个员工在公司没有满足感,回到家就会唉声叹气,家人可能就会告诉他:
既然工作这么不开心,你就换一个单位吧。
或是说:
既然这样,你就拿多少钱,干多少活。
可以想象,这个后果将有多少严重!
h)健康保障。
现在污染越来越严重,尤其是一些重大疾病,不是某一种工薪阶层的人员所能承受的,如果企业连这些最根本的职位都没有,可以想见员工
的归属意识不会强到哪里去。
i)沟通。
对于一段时间内或是重点工程表现突出的员工,公司领导共同就餐、专日交流、大会公开表扬、寄感谢信到家等等。
j)参与管理。
对于能力和条件都适合的员工给予参与某个工程、某项工作的时机,如果可能,给予他决策的权力,在某些时候比物质鼓励更为有效。
k)更有挑战性的工作。
每一个成功的人都希望不断超越,这样会让他在工作中找到成就感。
l)良好的工作气氛。
有的人认为这不是鼓励手段,这是企业文化。
不同的企业,有不同的文化理念。
可是在一个轻松、愉快、积极、激-情的团队工作,能更大激发员工工作热情,这也是一种鼓励。
m)尊重。
企业和企业的管理者必须学会尊重自己的员工,尊重比物质鼓励更为重要,一个不懂得尊重人、尊重员工的企业,员工流失率是可想而知的。
一个小故事:
在美国,一个颇有名望的富商在散步时,遇到一个瘦弱的摆地反摊卖旧书的年轻人,他缩着身子在寒风中啃着发霉的面包。
富商怜悯地将8美元塞到年轻人的手中,头也不回地走了。
没走多远,富商忽又返回,从地摊上捡了两本旧书,并说:
“对不起,我忘了取书。
其实,您和我一样也是商人!
”两年后,富商邀参加一个慈善募捐会,一位年轻书商紧握着他的手,感谢地说:
“我一直以为我这一生只有摆摊批乞讨的'命运,直到你亲口对我说,我和你一样都是商人,这才使我树立了自尊和自信,从而创造了今天的业绩”不难想象,没有那一句尊重鼓励的话,这位富商当初即使给年轻人再多钱,年轻人也断不会出现人生的巨变,这就是尊重的力量!
二、鼓励时机:
许多企业喜欢把对员工的奖励放在年终。
说一句实在话,这不是好现象。
因为根据“近因效应”的原因,人对于最近事情的记忆远于中期
和远期的事情,如果时间拖的越长,近因效应就越明显。
所以到了年终,总经理可能对所要奖励或是表扬的人和事迹有印象,因为有记录,可是时间长了,在鼓励时已经没有了激-情,而受鼓励的员工因为时间太多,自己都有些淡忘了,再提起来,也只是淡然一笑,已没有当时的喜悦和幸福感!
因此,企业要做到及时鼓励,这是企业领导必须学会的一件事情。
古人有云“赏不逾时”、“罚不迁列”,是什么意思呢?
就是奖赏不能错过时机,惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后再去执行,鼓励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或是做坏事的恶果,“赏一劝百,罚一警众”,产生震撼和轰动效应,才能赏立信、罚立威。
如IBM有名的“金香蕉”奖,就是及时鼓励的成功案例。
三、适度鼓励。
鼓励与员工的功或是说所创造的价值应该是对等的。
奖大于功或小于功,罚大于过或小于过都是不可取的,只有适度,才能最大限度地发挥鼓励的作用和效应。
凡事都有一个度,掌握不好度,就有可能出现过犹不及或火候不到的结果。
鼓励适度原那么主要应注意以下六点:
一是不能无功而赏,无罪而罚;二是不能功大而小赏,罪大而小罚;三是不能功小而大赏,罪小而大罚;四是鼓励的数量不宜太多,也不宜在少;五是不能赏罪罚功;六是鼓励适度还得具体情况具体分析,不可机械的进行赏罚。
四、公开鼓励。
有的公司对员工进行赏罚之后其他员工不知道,或是不清楚。
而被赏/罚员工自己也就无足轻重,这样的鼓励是不具效果的,而且会导致员工的不满意。
五、鼓励的频度。
鼓励的频度受许多因素的制约,这些客观因素包括工作的内容与性质、任务目标的明确程度、劳动条件和环境等。
譬如:
对于工作复杂性强、较长时期才能见成果的工作,鼓励的频度应该低;短期可见成果的工作,鼓励的频度应该高。
对于各方面素质都比拟差的工作人员,鼓励的频度应该比拟高;对于各方面素质都比拟高的工作人员,鼓励的频度应该降低。
在工作条件和环境较差的部门,鼓励的频度应该增高;反之,可以适当降低鼓励的频度。
六、鼓励
不管采取什么样的鼓励方式,不管什么时间对员工进行鼓励,在鼓励员工的时候,一定要把握不同员工的需要。
不同时代的员工需要不同、不同知识阶层的员工的需要也不同、不同生活背景下的员工的需要也不同。
有些是有共性的、有
些是个性的。
如果是团队鼓励尽量选择有共性的鼓励方式,而个人鼓励那么需要有针对性地选择鼓励方式,使鼓励更有效!
公司鼓励员工政策及方案xx-08-308:
58|#2楼
1目的
及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反应,树立积极向上的文化导向和气氛。
2范围
本方案适用于SMSBJ全体员工
3具体流程
定义:
小红花奖励是指及时的正面反应奖励。
奖励要基于事实,针对事件进行认可。
3.1授权范围及时限:
工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。
其他经理主管按照管理人数发放小红花数目,总计每个月30个小红花。
小红花有效时间是自颁发3个月内有效,3个月内可以累计。
每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励,并公开表彰。
另外,对于制造部,每个月可发给30个小红旗,用于部门级别的及时奖励,Leo负责小红旗的分配工作,小红旗的奖品将随小红花奖品一起发放。
3.2发放方法:
发放人在确认事实后,在小红花反面写下认可的理由并签字和日期,然后发给当事人即可。
每月由Rebea打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。
发放人发完小红花后,要及时将何时、何事、发给谁等相关简短信息告之Rebea。
3.3认可范围:
在公司倡导文化内,员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动积极协调部门间工作、老实正直、积极反映建议、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮助同事、积极参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。
3.4其他说明:
鼓励经理主管对自己和其他部门员工进行正面认可,尤其是对配合支持部门员工进行正面反应。
小红花可以转让,但必须是持有者本人签名。
3.5奖项设置:
每月一次兑奖时机,100%有奖品。
一共设有3级奖品。
依据累计小红花的个数可得到不同级别奖品。
一个小红花可兑现1级奖品,两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品,三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。
具体兑奖奖品设置和兑奖时间由行政部每月。
兑奖后留签字以便年度统计。
小红旗不累计,一个小红旗兑换一个小红旗奖品。
(北京)工厂领导小组
企业员工鼓励论文企业员工论文xx-08-3021:
22|#3楼
伴随着市场经济的快速开展,我们发现,企业要想保持稳定、高速、长足开展,有效的员工鼓励机制至关重要,已成为企业开展的关键因素。
合理有效的鼓励机制可以减少员工“出工不出力”的懈怠现象,可以解决企业人才的外流现象,能够充分调动企业员工的主观能动性、工作积极性,有力促进企业的持续稳定开展。
1企业鼓励机制普遍存在的问题
1.1鼓励作用不明显目前,局部国有企业由于受工作性质、环境与历史习惯,建立的鼓励机制作用不明显。
虽已建立成相关鼓励制度,但制度不可行、不执行,还停留在人治的层面上,还停留在最高管理者的好恶决定一切的层面上,无法从根本上让员工认识到自身肩负与企业同呼吸、共命运的历史使命,导致员工仅以薪酬为工作标准,出工不出力。
局部私营企业主不愿用股权补偿劳动者对企业的奉献,同样不可防止地影响鼓励机制的有效作用。
1.2精神鼓励不明显在市场经济大潮中,局部企业过于重视经
济手段,片面追求高物质利益的强刺激作用,导致一些员工缺乏企业主人翁责任感,无同舟共济的团队意识、无荣辱共享的企业归属意识,为追求短期个人获利,不惜做出损害企业长远利益的行为,局部优秀管理人员、技术骨干在时机成熟期,无法经受受高薪诱-惑频繁跳槽,给企业的开展带来了诸多负面影响。
1.3鼓励不当,产生简单的雇佣关系局部企业管理者为追求高效益,尤其是局部私营企业还处于资本原始积累阶段,采用泰勒制管理,把员工看成简单的被雇佣机器,无视与员工的感情联络,甚至进行营销任务的简单分派,长期延长员工工作时间、无正当理由拖欠工资,无法保证员工的合法权益,导致劳资关系极其紧张,员工工作热情降低,工作懈怠。
2有效鼓励的关键点
2.1重视鼓励机制的有效性美国的心理学家詹姆士在对员工工作积极性调查中发现,受到合理鼓励的员工,由于思想和情绪处于高度激发状态,其能力可发挥至80—90%,局部潜能也能被有效发挥出来,企业能否建立起完善的鼓励机制,将直接影响到其生存与开展。
管理者应从了解、挖潜员工需求入手,调动起大多数人的积极性。
在适当时机可实行差异化、个性化鼓励,调动局部优秀员工工作积极性,到达企业与员工共同开展进步的高度统一。
2.2重视精神鼓励的强大性一般认为,《Z理论》、《日本的管理艺术》及阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化——企业在生
活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。
这些研究的一个共同观点是:
“强有力的文化是企业取得成功的新金科玉律。
”这就要求企业需要注重长远规划,建立符合企业长足开展的、科学的、正确的、独特的企业文化,找准社会责任与企业利润的切入点,将企业文化持续不断地作为一种价值观和工作精神牢固深入员工思想,形成强大的凝聚力,指导员工工作行为。
同时,管理者与员工之间要紧密沟通、联系,倡导员工积极参与企业管理,使其对企业有强烈的责任心、事业感与忠诚感,让员工认识到自身是企业不可缺少的一局部,自己是企业的主人,与企业荣辱与共。
同时,不断实行典范鼓励,树立先进人物,积极倡导员工向优秀人物学习,为企业的长远开展提供不竭的动力。
2.3重视物质鼓励的高效性在经济社会,单纯的精神鼓励已经不能胜任完全鼓励员工的作用,还需要在很大程度上实行必要的物质鼓励,物质鼓励与精神鼓励是一种互补关系,科学合理地配合使用,会共同构成企业组织内部真正有效的鼓励方式。
首先需要制定科学合理的薪酬管理制度,并根据企业不同时期、不同业务的开展范围和人才市场的变化进行适时调整。
针对处于不同层次员工的不同需求,实行差异化鼓励。
对于普通员工的鼓励,可采用日常与本职工作任务完成情况相挂钩方式,进行日常分配的鼓励,尤其是营销员工的绩效分配,可按照生产经营指标设定“底薪+提成”的模式,按月进行分配,并配合
不定期开展竞赛活动鼓励先进;对于一般管理人员,积极提供晋升时机、提供上层级薪酬待遇,是最有力的鼓励手段;对于经营者,采用全年经营成果与提高年薪或年底分红相挂钩等鼓励手段。
鼓励方法是一个多层次、多角度的立体开放系统,社会环境、企业环境与员工自身也始终在不停地发生变化,对于鼓励机制有效的研究更是一个长期复杂的课题,还需要在实践中不断探索和总结。
在解决实际问题中,应综合考虑多方面因素,合理、交叉使用多种鼓励方法,以到达激发员工工作动力的目的,为企业创造更大的社会财富与物质财富,做到企业与员工的高效统一、和-谐共赢。
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