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宝岛眼镜制度创新谋效益
xx眼镜:
制度创新谋效益
从台湾到大陆,从大陆到全世界;从分别经营到直营销售,从千篇一律到随行就市。
宝岛眼镜行业不论是从公司管理仍是店面经营,甚至人事培训等方面都在践行着自己的独到誓言,那就是--不断的"调理市场的成像距离"。
作为一家"行事低调"的台湾眼镜制造公司,宝岛眼镜在大陆推行的是直营模
式,并吸纳了众多有实力、有非资本资源的投资人入股,构成特点鲜亮的"眼镜董事会"。
采纳这类管理模式,它从
1997年3月投资大陆,在武汉开设首家分公司开始,截止到
2007年10月1日,宝岛眼镜已经在内陆拥有728家分店,加上在台湾的店面,全国共有1118家连锁店之巨。
单从这样店面的数据上来说,宝岛眼镜的确能够可谓是行业中公司的典
范。
对比从前的暴利时代,此刻赚钱的眼镜制造公司其实不多,行业收益率已经大大降落。
可是,即使这样,市场上不断浮现的成功营销事例,却让我们感觉迷惑:
既然已经严重剩余了,为何宝岛眼镜依旧能够成功的运作呢?
宝岛在短短的十年时间里,凭什么雄踞四方,凭什么博得市场的口碑?
向管理要市场
宝岛眼镜公司1981年景立于台湾,是台湾地区最大的眼镜零售公司。
在连锁店数目极少的时候,王智民能够利用时间差到每家店东持每个月甚至每周的工作会议,大事小事都能够亲身抉择。
但连锁店数目愈来愈多,个人的精力毕竟是有限的,亲力亲为的管理模式已不现实,于是,王智民开始对各店经理逐渐受权,以提高经营的灵巧性。
宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店,父亲用了20年时间。
但王智民知道,中国加入WTO后,国际有名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲
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动,敌手不会给他太多的时间慢慢长大,而超越父婚事业的优势就是直接影响长久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长,一定有崭新的管理平台做支撑。
依据宝岛的规划,
2010年前要在大陆市场开3000家连锁店,可依赖现有的管理模式,才开了不足
几百家连锁店就已经昏头转向了,真要开到3000家公司管理岂不是要乱成一锅粥?
盈余能力更是无人敢假想。
关于王智民来说,经营好"宝岛连锁"的要点是管理,而做好管理的要点是适合的人材。
要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理,"宝岛眼镜"当时在东北地区却只
有10名称职的经理。
"最让人头疼的是在人事培训方面。
我们之所以选择天津作为华北区试点,是因为天津医科大学有一个特意的视光学系,我们能够招到适合的专业人材,但是这一点专业人材远远不够,我们一定自己成立一套培训系统。
"
痛定思痛,王智民心识到,只管公司建立了宽阔的管理平台,但这其实不意味着每一个人都能够在上边运用自如,人材正是公司成长中永久的瓶颈。
而公司管理人材的缺少,常常又是总经理在公司由小到大的过程中角色转型不行功的表现。
公司的成长要求创业者一定从一个势不行当的将军变为帐下虎将云集的元帅。
人材贫乏被王智民以为是公司发展中的一大瓶颈,他决定改变"自己抚育小
孩"的管理模式,转而教下边的经理"如何亲身抚育儿童"。
此刻,培养中层管理者成了他平时最主要的工作,每年的6月和11月,还要集中开两次培训班,教授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。
这类努力开始有了成效,此刻公司80%的要点城市连锁店经理都是近来两年景长起来的新秀。
但因为宝岛在大陆市场不断开新店,其管理人材也就像资本相同,连续处于吃紧状
态,这或许就是宝岛坚持在市场上"冲两年,守一年"的原由所在。
王智民在这一点上相当坚持,一直秉着着父辈创业时"用专业的心,做专业的事"的理念,即使把大多半精力都花在培训上也在所不惜。
时到现在天,当眼镜行业慢慢规范起来
的时候,当好多不正规的眼镜店接踵因为人材缺少而退出市场的时候,宝岛眼镜的后劲就展现出来了。
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打破固有运营模式
王智民很清楚,宝岛眼镜在大陆开连锁店,其优势是管理,劣势也是管理。
说优势是因为成功的模式能够复制;说是劣势,则是因为要想打破会十分困难。
在进入大陆从前,宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式,但是到了大陆,旧模式没有方法适应新环境,改变跟始创业相同难,或许说更难,因为前方已经有了模式,要跳出来不是件简单的事。
在台湾,宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头公司,经过王智民的父亲王国洲
20年的苦心经营,不论是从公司管理仍是店面经营,甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验,但是,这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都见效。
毕竟,大陆地区的辽阔、花费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差异。
为了找寻一个打破口,王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店,也就是在华中、华北、华南各成立一个试点。
经过几年的不断探索,王智民终于在旧宝岛模式的基础上成立起了自己的一套新宝岛模式:
"在国内观察我发现,国内的市场所区性差异实在是太大了,不不过是南方市场和北方市场的花费习惯的差异,还有更多的是地方行政策的差异。
所以,
此刻我们的管理模式基本上80%已经是成型的,但是此外的20%永久没方法突
破。
因为每到一个新的城市,就一定在原有的管理基础上作20%的变动来适应当地的市场环境,这20%永久是不行预知的,也是一定要从头学习的。
这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。
"
事实上,宝岛眼镜的新产品设计开发两头才是公司取胜的要点,一端是如何经过市场调研,经过变换研发设计出知足花费者需求的新产品,另一端是如何经过行销和品牌来创建产品的价值。
而处在中间段的制造组装生产等工序则收益空间最小。
这两正直是中国眼镜家产的软肋,是家产升级的要点所在。
中国成为全世界眼镜制造基地之一凭的是成本优势,而我们一定清醒地认识到,这类优势会跟着经济的发展而渐渐弱化,甚至消逝,只管中国经济的二元化构造将使这类优势保持较长时间。
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IT平台改变决议窘境
"眼镜行业其实是一个半医半商的行业,镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店东要销售的产品,但是这些产品之间的销售特征相差很大。
比方隐形眼镜两次购置之间的时间是一年,而太阳镜的销售旺季只有几个月,有些眼镜又对专业性要求很高,怎么补货,怎么管好库存,都是特别复杂的问题。
"台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。
事实上,王智民谈到的问题在每个眼镜制造公司里都无一例外处出现过,
但是稍有不一样的是,这家进入内陆市场十年出头的台湾公司,是经过IT技术和管理软件的应用来解决这些难题的,这在"宝岛"从前,是从没其余眼镜公司试试过的。
从台湾开始到进入内陆市场的最先几年间,"宝岛眼镜"的店面都采纳散布式数据库管理模式,各个单店自成系统,互相之间的数据不一致。
管理制度也是
八门五花,每个分店对采买、销售、库存等数据都有自己的统计标准。
相同的花费,有的计入差旅费,有的计入交通费,会计科目设置八门五花,把各店的数据汇总在一同,决议参照价值大打折扣。
并且即使是这样不正确的数据,也
还要等45天后才能汇总。
各个连锁店关于总部就像一个个"信息孤岛"。
别的,每个店都独立进货的架构也简单被人各个击破,比方,同一家供货商把相同的
产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价钱可能相差一大截。
有些产品在南方畅销可能没法及时补货,而相同的产品却在北方积压严重。
这些问题的出现,使
得"宝岛眼镜"连锁,内行业内看起来更像是"连而不锁",这也阻挡了其进一步的发展。
只管这时期,宝岛拥有了30家连锁店,店面数达到了历史的最巅峰,但宝岛掌门人王智民的失控感和危机感也随之达到了巅峰。
"我感觉自己变为了聋
子和瞎子,地方干部也感觉自己是聋子和瞎子。
没人知道某款产品究竟销售得好不好。
"
于是,在2005年初,王智民决定在"宝岛眼镜"内部,上马全国一致的管理系统和平台,而此时"宝岛眼镜"的运营模式已经基本上固定,已经具备了用信息
系统进行全国一盘棋规划的能力。
王智民选择了在业界当先的SAP系统。
SAP系统的选择,其实是一个公司适应方案仍是方案适应公司的问题,宝岛之所
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以选择它,一是宝岛公司的好多业务,基本上没有高出SAP流程所o盖的范
围;另一方面也受益于宝岛向来坚持的一个原则:
在不影响效率和核心业务的前提下,公司应当尽量去适应产品。
三个月后宝岛的ERP项目开始运行。
跟着整个IT系统的运行,宝岛眼镜也将各地的大权收归总部,店面已经增添到130多家,市场覆盖面也从本来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。
同
时,透过核心ERP及SAP系统,宝岛还开发了SCM系统,供给给所有的供给商。
供给商能够在宝岛的系统内查问到自己公司的商品在各都市的销售,库存
状况、物流及有关报表。
这样就使得"宝岛眼镜"对每家连锁店,总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并及时监控,甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也了如指掌。
此刻,"宝岛眼镜"在全国有超出100万笔顾客资料,每年以40到50万笔
资料成长。
在新的管理平台上,每家连锁店的库存周转率提高了80%,库存商品资本占用量降落30%,毛利率起码提高5%,销售额增添15%。
宝岛眼镜也正经过对职工长久的IT培训、自己积累的大批积淀的等把内容所有网络化,以方便众多花费者共用。
落地生根:
xx眼镜的扩充策略
已有46895次阅读2004-4-110:
00|系统分类:
:
营销实战
小型连锁专卖店如何实现稳重的市场扩充?
xx眼镜有限公司1981年首创于xx,
1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司,随后逐渐向全国推动,当前在大陆已拥有158家连锁分店,成为中国眼镜零售业的领头羊。
透视宝岛眼镜在大陆的营销策略,我们试图发现一些答案。
聚集资源分步推动
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固然宝岛眼镜在台湾已经有了10多年的运营经验,但是要在大陆发展连锁零售系统,市场的巨大差异和复杂性使其一定考虑以下一些问题:
●有限的资源:
大陆市场特别复杂,在市场成熟度、开放程度、市场潜力等方面都有很大的差异,一定有谨慎的发展计划才能使有限的资源发挥最正确成效。
●销售网点的获得:
零售公司需要给花费者供给舒坦的购物环境,所以销售网点是竞争的要点之一。
销售网点的获得也是零售公司扩充速度的一个瓶颈。
●职工培训:
眼镜零售中对顾客的服务及互动比较复杂,职工的基本培训就要6个月以
上。
职工的素质是公司长久发展的基础,培训系统假如不可以跟上公司的发展速度,将影响到公司发展的稳固性。
●管理人材培养计划:
商铺是零售公司的基本业务单位,最基本的管理干部是"店长"。
除了店长的培养,地市级、省级的高级管理干部也不可以缺少。
管理人材培养的效率假如没法提高,公司迅速发展就会有相当大的困难。
●语言问题:
大陆每个地区有不一样的人文地理,地方语言也是一定解决的问题,只有职工当地化才能战胜。
●xx发展先后次序:
大陆地区市场差异很大,一级城市如北京、上海、广州、深圳等市场规模大,对提高公司有名度能够起到灯塔成效。
推动二级城市市场发展,但花费高、竞
争强烈;二级城市市场虽不行熟,对全国有名度的积累也比较慢,但是发展潜
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力大、花费较低,竞争也没有一级城市强烈。
在有限的资源下,市场开发次序会直接影响公司的资源积累和发展速度。
●服务流程和管理标准化:
零售公司假如没法在服务流程、管理流程上实现必定程度的标准化,就很难发展成为一家真实的连锁公司,充其量不过拥有好多挂着一致招牌的商铺。
回首宝岛眼镜在大陆市场的发展历程,能够看到其比较清楚的逐渐推动的三个阶段:
始创期(1997~1999年)
从1997年到1999年,宝岛眼镜侧重于探索大陆市场的发展战略,同时调整运营流程及管理流程。
在地区市场上,宝岛努力展开公关工作,增强与政府
管理部门间的互相认识(在台湾几乎没有管理眼镜零售行业的政府部门)。
在始创阶段,宝岛眼镜的目标是培养人材及研究市场,认识如安在大陆市场生计,
而后再谋求发展。
到1999年末,宝岛眼镜在大陆开设了20家门店。
积淀期(1999~2000年)
1999年到2000年,在资源(职工及管理人材)相当紧张的状况下,宝岛眼镜的开店速度仍旧不是很快,但在这段时间,当地化的政策在各个地区获得落实,
大陆籍干部愈来愈多,贮备了将来发展的力量。
到2000年,宝岛在大陆的门店数达到32家。
迅速发展期(2001~此刻)
2001年,宝岛眼镜开始加快发展,9月份全国信息化项目启动,ERP项目在
2002年元月达成厦门上线,此后管理平台更上一层楼。
2001年末,宝岛眼镜已有
52家门店,2002年末打破100家,到2003年末,门店数达到150家,成为中
国眼镜零售市场全国性的连锁龙头公司。
店内营销
零售业的营销因素中,除了传统的"4P"以外,还有此外3个"P",即People(服务人员)、Process(服务流程)和PhysicalEvidence购(物环境)。
宝岛眼镜的整体
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营销策略分为店内及店外两部分,店内营销的核心就是这此外的3个"P"。
眼镜
行业是一个花费者关注度较低的行业,除了博士伦及个别全世界有名的时髦品牌
拥有必定的品牌拉动效应外,大多半品牌不为大众所熟习,所以销售人员有相当
大的影响力。
宝岛眼镜对外的营销主题是"专业、服务、时髦",专业及服务的体验一定在店内才能发挥。
1.职工
作为零售服务的供给方,职工的服务态度、服务质量是销售成败的要点。
宝岛眼镜在视光学专业领域、服务态度及销售技巧上,重申对职工进行全方向
的培训,每个职工每年最少需接受80个小时以上的任职训练,以保持职工的专
业素质。
视光学有很强的专业性,而花费者对产品的不认识,使销售人员能够
影响其花费意愿。
这些特点使得对职工在专业、服务及销售技术长进行相当的
培训,成为一项必要的举措。
2.服务流程
职工对顾客的服务是最好的营销手段,眼镜零售的服务流程分为售前与售
后两部分,售前的服务流程约45分钟(验光约20~25分钟,销售介绍约15~
20分钟),此中验光的20分钟是成立专业形象最好的机遇,经过每个环节与顾客的适合交流,能够促进花费者产生"专业"的印象。
因为眼镜销售往常不是就地达成交易,而是需要顾客再次来取,所以售后服务流程也成为加深顾客印象的重要一环。
服务流程是对职工培训的成就查验,假如培训到位,服务流程所产生的结果将是满意的顾客,这也是最直接、最重要的营销手段。
3.购物环境
购物环境对零售业而言是创建差异化的重要因素,宝岛眼镜在大陆发展之
初,就把购物环境当作差异化的重要指标之一,在全国的商铺装饰、LOGO、颜色基本一致,表现专业、文雅的风格。
商铺内部的规划侧重考虑花费者的感
受,尽量创建出舒坦、放心的花费感觉。
人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础,花费者在一个优秀的购物环境中,接受素质优秀的销售人员的服务及一流的服务流程,这是一家成
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功的零售公司的基本要求。
宝岛眼镜内部营销的理念,就是让花费者认识、体验公司的承诺-"专业、诚实、服务"。
外面营销
从1997年到当前,宝岛眼镜的外面营销可分为始创期、成长久及成熟期三个阶段,每个阶段的营销主旨相当稳固--品牌营销。
也就是说,在谈市场据有率前,一定先谈抵花费者心智的据有率,宝岛品牌的创办有益于简化花费者的购
买决议过程,因别的部营销的核心是,如何使宝岛成为眼镜零售业中"专业、服务、时髦"的代名词,使宝岛眼镜成为花费者的首选品牌。
1.始创阶段
每到一个新城市,宝岛眼镜面对的问题大多相像:
有名度不够使顾客的信任度不足,使招募职工进展不顺。
所以,宝岛眼镜在新市场的短期目标很明确--在最短的时间内成立有名度。
●媒体策略:
开发一个新市场时,因为该地的门店数相对较少,广告估算也较低。
此时,宝岛会与当地的媒体先成立联系,基本签订整个年度的宣传活动内容及费
用,目的是在每个月都能有必定程度的报导,保持必定的曝光率,宝岛称之为"毛毛雨"策略。
连锁零售公司假如商铺普及率不够,进行大规模的营销投入会造
成很大的资源浪费,所以在早期发展阶段只好用"毛毛雨"策略,逐渐在地区内翻开有名度。
●商铺地点:
商铺自己对零售公司来说也是创建有名度的一种工具,商铺的地点假如选择在人流量大的地方,能够对品牌起到积累作用。
全国好多城市都有步行街或是主要商业街道,如北京的王府井、上海的南京西路和淮海路、广州的北京路和天河城等,在这些地区开店,都能起到提高有名度的作用。
此外,在商展开业时,务必做到特别喧闹,造成影响。
●社区影响力:
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在发展早期商铺普及率及有名度不够的状况下,销售拓展的要点是现有商铺所在的社区。
扎根社区是连锁店生计的硬道理,只有在社区产生影响后,才能由点到面形成更大的影响力。
●商品策略:
从整体看,宝岛眼镜在全国的采买量是行业内最大的,在好多地区是以自有品牌作为销售的主力。
但是在开发一个新市场时,它的商品策略的要点却不会放在自有品牌上,而是利用大众品牌、有名品牌来带动公司的影响,因为拥有有名品牌的商品,有助于确定一家新的零售公司在花费者心目中的地位,宝岛眼镜正是要利用有名品牌来达成自己的市场定位。
●促销:
新市场发展早期,因为估算的限制没法进行大批的广告投入,促销就成为提高有名度、扩大影响力的重要手段。
2.成长阶段
当一个城市的门店数目达到5~10家此后(依城市的大小而定),基本上就进入了中期开发阶段,营销策略需要进行相应的调整,营销的要点除了连续扩大
宝岛眼镜的有名度外,就是定位它在这个市场的品牌地位。
零售公司在一个市场中的定位特别重要,一定明确而不可以含糊其词。
假如品牌定位不可以保持一致、明确,就会吞没在众多的竞争敌手中。
花费者对品牌的印象是比较长久的,所以需要做长久的投入。
●营销主线:
专业、服务、时髦。
中期阶段的营销主线一定比先期更明确,眼镜零售企
业的成功,最基本的立足点是"专业的服务",所以大多半公司的营销主线都是"专业"及"服务"。
宝岛眼镜在内部培训上,向来侧重于"专业、服务",在外面营销上,则运用"时髦"来突出与竞争敌手的差异。
●现场活动造势:
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进入中期发展阶段后,宝岛地区市场的经费及资源比先期都相对宽裕,此阶段的竞争,要与地方上的当先者抢夺市场所位,所以投入的资源往常会是最大的,现场活动、造势活动,如演唱会、大型抽奖、专业知识讲座等,在这个阶段开始投入运用。
●强强连手:
利用强势品牌带感人流量。
比方,博士伦是眼镜业内最有名的品牌,宝岛眼镜会选择与博士伦做现场活动展开促销,以吸引大批客流,达到广告和销售成效。
●媒体策略:
中期阶段需要开始在媒体上制造话题,诸如商标侵权、新商品介绍、时髦新闻等都能够利用来扩大公司品牌的流传,提高被花费者认知的机遇。
●名人效应:
这也是宝岛眼镜在此阶段常常运用的营销手段,利用演艺界名人在短时间内提高公司有名度。
在新市场进入早期,因为商铺太少,此时利用名人效应会太浪费;在市场成熟阶段,店数普及率已较高,公司自己也已成为一个大品牌,名人效应在此时已难以发挥成效;而在中期阶段,利用名人效应的成效则会特别显然,能够把公司有名度推动到一个更高的层次。
●会员制:
宝岛眼镜在全国各地商铺的运营,都是鉴于同一个管理信息系统平台,所有的顾客自动成为宝岛的会员,享有公司供给的诸多附涨价值。
会员制的推行,能够进一步提高公司的有名度及顾客忠诚度。
●主动出击:
●商品策略:
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市场进入成长阶段后,在商品策略上能够开始实行差异化。
宝岛眼镜在全国有足够的采买量,基本上能够贴牌生产自有品牌商品,可是此阶段自有品牌所占比率仍要加以控制,不宜太大。
3.成熟阶段
成熟阶段是指宝岛眼镜成为一个地区市场的三甲以后。
进入前三名,宝岛眼镜在当地的有名度已经很高,但是可能在商铺数目上或是营业额上还不是领导者。
成熟阶段的营销目的是赶快成为当地市场的领导者,或在成为市场领导者后保持自己的地位。
进入成熟阶段的宝岛眼镜一方面资源及估算比较充足,营销策略的掌控程度较高,但另一方面面对市场成长率放缓的问题。
如安在成熟
市场实现稳固增添(起码高于市场均匀增添率),同时保持市场所位,是这一阶段的挑战。
●营销主线:
进入成熟阶段,在专业水平及服务水平上,宝岛眼镜已被广大花费者认可,所以营销的主线主要转移到与竞争者的差异化上。
此阶段的营销,宝岛大多把主题集中在时髦、健康,表现商品的特征,把市场领导者的优势发挥出来。
●公益活动融入社会:
此阶段宝岛眼镜会把一部分估算用于公益活动,目的在于经过踊跃参加当地社会的公益性活动,让花费者和社会感觉到宝岛是当地的公司,宝岛的存在
是有益于当地的,进而使宝岛真实"当地化"。
经过公益活动中的曝光,也能够增强宝岛眼镜的"形象"。
●名牌效应:
对在当地市场处于前三名的公司,大多半花费者不会对其详细排名有多大
的兴趣,反而是公司的"定位"能否与花费者的"心理认知"符合影响更大。
宝岛在成熟阶段的营销主线是时髦与健康,所以就要与世界名牌产品挂钩,利用商品
品牌的效应带动、增强宝岛在当地市场的领导地位,并与竞争敌手间形成差异。
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●多维流传通道:
在估算充足的状况下,媒体的运用能够更为多元化。
在成熟阶段,流传要解决的主要问题是如何将要公布的讯息以最快的速度见告花费者,所以流传策略采纳多元化媒体覆盖,每个营销方案依据目标花费者的不一样,选择不一样的媒体,每一次信息公布都是多维、立体化的,以达到最迅速的信息见告。
●会员制:
成立大型会员资料库,推行顾客分类营销。
宝岛眼镜
2003年6月份达成全国联网的信息化建设,在强盛的SAP管理系统下,全国各地顾客资料的大集中有益于会员制的发展。
到
2003年10月份,宝岛眼镜共有150万份有效花费者资料,会员已超出100
万人,并且仍在以每年30万~50万人的速度增添。
宝岛当前正着手发展更仔细的会员制度,提高作为会员的附涨价值,以求进一步提高顾客忠诚度,成立竞争壁垒。
●商品策略:
在成熟期,宝岛自己已经成为当地市场的一个有名品牌,所以除了一些非
常有影响力的品牌如博士伦外,宝岛的商品规划以"自有品牌"为主,避开与竞争者之间的品牌矛盾。
宝岛拥有全国最大的采买量,所以能够以量压价,还能够
拿到部分市场的专卖权,具备当先市场推出最新商品的能力,在商品竞争力上当先于竞争敌手。
●与花费者互
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