空调行业五力模型.docx
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空调行业五力模型.docx
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空调行业五力模型
空调行业竞争五力模型分析正文目录
1)潜在进入者分析
目前,国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据,品牌集中度越来越高;作为行业内的领军企业,他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链,同时,随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高。
这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍,因此,新进入企业于行业的发展影响将会非常小。
2)替代品的风险
近几年来,随着空调的普及与流行,电风扇行业曾被业界视为夕阳产业。
但是市场表现却并非如此,电风扇在国内的占有率依旧很高,产销量逐年上升,对于空调行业依旧有着较强的替代作用。
首先,由于空调主要是降温,而电风扇则是自然防暑和通风,电风扇凭借其自身区别于空调的功效,拥有着相对固定的用户群。
其次,城市存在夏季电力紧张的问题,空调使用受到诸多限制,因此电风扇在城乡都拥有很大的市场潜力。
最重要的原因,中国老百姓的消费观念还是比较节俭和务实的,其中老年消费者和农村消费者更是如此。
他们认为电风扇与空调相比,在购买时更便宜,用起来也更省电,而且使用电风扇还免去了安装空调的复杂程序。
一些流动性较大的消费人群也更加推崇价格便宜、便于移动的电风扇产品。
3)买方议价能力
随着人们生活水平的不断提升,消费观念的不断转变,空调产品在国内的普及率正在不断提升,市场上的空调产品更新速度不断加快;为了更好的占据市场,各大空调品牌也在不断加大研发投入,降低生产成本;市场竞争的加剧,不仅推动了产业的发展,提升了产品质量,同时,也给消费者带来了更多的选择,使其议价能力逐渐提升。
4)供应商议价能力
上游行业状况:
控制器、压缩机(毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强;行业供应商议价能力较强。
5)现有企业竞争分析
我国空调行业企业间竞争较为激烈,其中主力企业市场竞争优势较多,目前,格力-大金、美的-开利-东芝,再加上海信科龙,变频空调的铁三角格局已经形成。
从各大上市空调企业公布的2010年年报来看,美的电器、格力电器、青岛海尔、志高控股、海信科龙的空调销售收入增长均超过30%。
格力电器总营业收入为608.07亿元,同比增长42.62%;美的电器空调及零部件业务收入482.59亿元,同比增长50.63%;青岛海尔空调业务全年实现收入113.96亿元,同比增长31.21%;志高控股全年营业额为84.68亿元,增幅高达41%;海信科龙空调业务收入为59.80亿元,同比增长46.20%。
在空调市场上,内资企业占据绝对优势。
2010年市场零售量排名前10的品牌中,外资品牌仅有两家,合计零售量市场份额不足6%,而内资品牌的零售量市场份额达到了79%以上。
“五力模型”举例分析五力模型”-------以格兰仕”-------以“格兰仕”空调为例“五力”模型:
1)行业新进入者的威胁;2)供应商的议价能力;3)购买商的议价能力;4)替代产品的威胁;5)同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看,我觉得最重要的是第五点,次之是第三点。
在这,我想重点谈谈这两点。
先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。
就国内来说,在空调这个行业,竞争是非常激烈的。
像我们熟知的“海尔”“美的”、,在空调方面就做的很好,占空调市场的很大份额。
对于“美的”来说,这样的竞争对手的威胁是非常大的。
不光这些有很大影响力的竞争对手,国内还有很多其他的空调制造商。
所以,虽然说中国是需要很多的空调,但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。
因而,我们可以看到,很多的商家在打“价格战”。
在面临这样一个局面下,怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。
只有这样,才可以在继续的生存下去。
现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走,而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。
所以,加大在空调方面的研发,研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。
另外,也可以学习“海尔”,加强售后服务和维修这个环节,这样不仅有利于扩大消费市场,也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。
就“购买商的议价能力“来说,在过去来说,这一点并不是很重要,但是在现在却也尤为重要。
现在的购买商不同于过去的购买商,过去我们没有很讲营销网络这个问题,但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。
就如现在非常有名的“国美”“苏宁”这两大家电销售商城。
它们拥有着很、强的商品销售网络,这是商家非常看重的地方,但是因此,商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。
“美的”也面临着这样的问题。
所以,面对这种情况,不能一直依靠它们的销售网络,我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。
“直销”模式可以规避销售商的这一环节,这样不仅能降低成本,也能提高商家的利润,这是一个两全其美的办法。
虽说,很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功,但是,中国现在越发发达,经济能力越累越强,教育程度也越来越高,我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。
所以对“美的”,当前现状是竞争非常激烈,因而积极的制定好的发展战略是至关重要的,这样才能更好更远的走下去!
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变频空调是在普通空调的基础上选用了变频专用压缩机,增加了变频控制系统。
它的基本结构和制冷原理和普通空调完全相同。
变频空调的主机是自动进行无级变速的,它可以根据房间情况自动提供所需的冷(热)量;当室内温度达到期望值后,空凋主机则以能够准确保持这一温度的恒定速度运转,“不停机运转”实现,从而保证环境温度的稳定。
国内主要空调竞争优缺点分析格力:
老牌劲旅,缺乏后劲优势:
1、规模大,专业化。
格力空调产能1000万台,专业化生产,努力打造“好空调,格力造”高品质形象。
2、股份制,提款机。
格力独特的股份制销售模式,好比渠道中的“提款机”,抢占了渠道中稀缺的商家资源,每年淡季格力一出政策,渠道商的款就被吸走一半。
劣势:
产权不清,体制受限。
格力集团是传统国企,格力电器虽是股份制企业,但国有股一股独大,管理层缺乏创业激情。
威胁:
随着国美、苏宁等新业态大鳄的崛起,其渠道的话语权受到了极大的挑战,部份地区销售公司欺上瞒下,盘剥中小商家利润的恶劣做法,严重损害了其诚信形象,铁腕“董姐”的霸道作风也影响了其追随者及商家的积极性。
机会:
加快国企改造步伐,理清产权关系,管理层持股经营,责任到位。
美的:
营销有道,扩张过度优势:
1、优秀团队,营销高手。
美的空调的营销团队是业内公认的营销高手,学习能力强,反应速度快,体系建设好。
2、上下一体化,配套能力强。
美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机,又做两器、整机的企业,纵深的产业链提供了强大的配套能力。
劣势:
1、多元化发展,扩张过度。
近几年,美的集团多元化发展,从家电进入汽车,同时兼并了华凌、荣事达等同类企业,扩张速度过快,剥弱了空调核心竞争力,2、美的、华凌形成了同业竞争,违反了上市公司规定,内部关联交易多,增加了其交易成本。
威胁:
小家电业务巨亏,影响了投资者及商家信心;渠道资源不断流失,竞争对手不断发起挑战。
机会:
合并同业,减少内耗,抽刀断臂,放弃亏损业务。
海尔:
高价战略,故事营销优势:
1、强势品牌,高价战略。
海尔是中国家电的强势品牌,也是中国家电产品价格最高的企业,海尔坚持“打价值战,不打价格战”成功地树立起了高价高质的西安形象。
2、文化传播,故事营销。
海尔也是中国家电业最会讲故事的企业,海尔的每个理念下都有一个生动的故事,海尔的故事营销为海尔赢得了巨大的传播效应和良好口碑,许多人认同海尔喜欢海尔,是因为听信了海尔的故事,相信海尔的产品质量是最好的,服务是最好的。
劣势:
1、价格弱势。
在中国家电西安,价格战占据主流,消费者忠诚度低,营销大师科特勒曾提醒海尔:
“没有降价二分钱能保持住的忠诚度”。
2、服务过度。
海尔空调成功很大程度上得益于无微不至的服务,但西门子说:
“最好服务就是不要服务,好质量是不需要服务的”。
一些理性的消费者对海尔过剩的服务也颇有怨言,干扰了其正常的生活。
威胁:
海尔进军IT、房地产、金融、医药、餐饮,大都不成功,拖累了白色家电主营业务,海尔先难后易,海外设厂的国际化战略,成本高,风险大。
机会:
收缩战线,突出主业,稳打稳扎,明晰产权。
科龙:
资本运作,控制失衡优势:
1、多品牌运作。
科龙旗下有科龙、华宝、康拜恩三个品牌,高中低相结合,全线出击。
2、技术领先。
科龙、华宝都是技术型企业,在空调业浸泡多年,技术力量雄厚。
劣势:
科龙后遗症。
科龙、华宝经过几次折腾,元气大伤,格林柯尔进来后,止血化淤,但资本按捺不住追逐暴利的本性,实业还未做稳,就大肆兼并收购,美菱、亚星、襄阳轴承、冰熊等悉归旗下,造成资金链紧张,老病未痊,又添新伤。
张化桥、郎咸平等人不断质疑格林柯尔的诚信,挫伤了投资者信心,引起中国证监会进厂调查。
威胁:
随着科龙上半年业绩“大变脸”,引发了市场的连锁反应,上游供应商、下游渠道商信心动摇,竞争对手趁虚而入,挖人的挖人,抢网络的抢网络,科龙市场地位岌岌可危。
机会:
迅速稳定队伍,走出危机阴影,进一步做稳实业,谨慎资本运作。
格兰仕:
后来居上,内外双修优势:
1、规模实力。
格兰仕进军空调业,5年走完了传统企业10年,甚至20年的路,随着中山空调基地的投产,格兰仕跻身空调军团“1000万台俱乐部”,成为后来居上“新势力”的领跑者。
2、专业制造。
格兰仕十年只做一件事,专心专业专注制造,做大做强做深做细,要么不做,要做就做世界第一,是家电业少数的“偏执狂”。
劣势:
1、内销乏力。
格兰仕空调出口一枝独秀,遥遥领先其他对手,但其内销却停滞不前,拖累了大发展的“后腿”。
2、品牌形象单一。
由于媒体的过度炒作,格兰仕几乎成为“微波炉”“价格战”的代名词,淡化剥弱了格兰仕空调、形象的拓展与深化。
威胁:
过分依赖外销,随着欧盟环保令、回收令的实施,出口成本上升,风险加大;巨大的空调产能需要释放,内外销的不平衡构成极大的考验。
机会:
大象变身,组织变革,做大制造,做强内销。
奥克斯:
草莽英雄,冷静不足优势:
1、价格杀手。
奥克斯作为空调业一匹黑马,凭借事件营销与低价炒作迅速崛起,赚足了眼球,知名度大大提升。
2、成本控制。
奥克斯之所以能用低价冲击市场,得益于精细化的成本控制,从而获得了比较优势。
劣势:
1、奥克斯集团靠电表起家,空调还未形成气候,过早多元化,影响了主业发展,2、炒作过度,知名度高,美誉度不高;3、核心技术不足。
威胁:
由于定力不足,冷静不足,盲目多元化,在空调业还未站稳,就冒险进入资金密集、技术密集、竞争激烈的手机、汽车等非家电领域,偷鸡不成反而蚀把米,没有打到狐狸反而惹了一身骚,造成资金压力和财务风险,动摇了商家的信心。
机会:
学会放弃,抽刀断臂,激流勇退,苦练内功。
志高:
浮躁冒进,欲速不达优势:
1、自下而上,领先一步。
志高从二三级市场起家,重点布局做深做透,资源重点向二三级市场倾斜,形成主推力量,实现了局部市场的突破与先手效应。
2、内外均衡,保修配件。
志高空调内外销比例均衡,承诺空调配件保修13年,保修期限大大超过其他空调企业,努力打造放心空调新形象。
劣势:
志高品牌在一级市场、中心市场影响力薄弱,号召力不足;从维修服务、配件配套起家,专业性、技术性形象不足。
威胁:
近几年,志高高举高打,高调激进,过度透支资源做形象,影响了其可持续发展的后劲;管理粗放,盲目炒作,战略模糊,管理面临“瓶径”,正处在一个关键的转折点。
机会:
明确战略,夯实基础,强化管理,少一些浮躁,多一些理性。
TCL:
守正出奇,后发制人优势:
1、激情团队。
随着科龙、乐华等一些空调精英的加盟,TCL空调在中国市场渐有起色,令人刮目相看,团队年轻有活力,充满激情。
2、TCL空调近年在工艺造型有所突破,号称做最美的空调,这在同质化竞争的空市场不失为一个卖点。
劣势:
TCL靠彩电起家,但对白家的运作并不娴熟,特别是其制造规模、资源配备、渠道网络基础差、底子薄;空降兵与子弟兵磨合还需时间。
威胁:
空调已进入微利时代,规模实力是获得行业生存权的基本条件,但随着格力、美的、海尔前三强的发力,以及格兰仕、奥克斯、志高等新势力的崛起,留给TCL的时间、空间越来越少。
机会:
抓住空调大洗牌的缓冲期迅速做大做强,在寒冬来临前强体健身。
中国空调业已从暴利的黄金时代进入微利的黑铁时代,如何在微利时代生存,一看企业战略,如果企业战略不清晰,就像一艘在大海中航行的船,所有风都是逆向的,二看企业规模实力,目前空调竞争打的整体战,规模与实力是生存的基础,如果没有坚实的地基,任何看好的大厦都是纸糊的结构;三看核心能力,不怕千招会,就怕一招绝,在空调大洗牌的进程,除了练好基本功与常规动作外,还必须拥有不可替代,不可复制的“绝活”;四看品牌与盈利,没有好品牌,竞争缺少拉力与张力;企业经营的要务就盈利与控制风险,企业不能盈利,仅有数量的扩张,没有质量的提升,就无法做强做大做久。
美的家电的产品属于系列产品:
微波炉:
竞争对手:
格兰仕空调:
志高、中央、海尔电磁炉:
万家乐、洗衣机:
海尔、新天洋、小天鹅
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