华为调研研究报告.docx
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华为调研研究报告
华为企业企业管理调研汇报
第一部分企业发展
深圳市华为技术有限企业是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售高科技民营企业。
1999年企业销售收入120亿元,是中国最大通信设备制造商,而且在世界通信设备行业已经取得了一定地位,其中程控交换机在同行业综合排名第九。
一、产品及市场
(一)市场概况
华为企业自行研制和生产产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等关键通信领域。
GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区;
研制接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设主导设备,形成了关键网络领先优势;
开发移动智能网,是全球第一家采取ETSI最新颁布CAMELPhaseII规范系统,以该设备装备中国移动智能网骨干网,已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市,并成功开通“神州行”预付费业务;
华为在中国交换机市场拥有率第一。
(二)销售收入
1998年企业交换机、接入网设备累计运行共850万线,实现销售额89.3亿元,利润16亿元,分别列中国电子百强企业第10名和第2名。
1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线,实现销售额120亿元,利润总额17亿元,分别列中国电子百强企业第10名和第1名,销售利润百分比达17%,远高于电子百强其她企业。
截止4月底,已完成协议销售额50亿,计划销售额达200亿。
计划销售额为300亿。
现在,华为除了深圳总部,在北京、上海、南京设有研究所,在上海、沈阳等地设置了分企业,在华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。
为了拓宽发展空间,华为准备于年底将总部搬到坂田,华为坂田基地一期已完工,是现在世界集中生产通信设备最大基地(工程分为四期完工,总投资60亿元人民币)。
同时,为了拓展海外市场,华为在美国、香港等30多个国家、地域设置了分支机构,产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地域,在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业,并在印度和美国建立研发中心。
华为现有职员11000余人,其中85%含有本科以上学历,60%含有硕士、博士和博士后学历,职员平均年纪是27岁。
从人员结构看:
科研人员占40%,市场营销和服务人员占35%,生产人员占10%,管理及其它人员占15%。
华为经过短短十二年时间,从刚起步时几百万元,到几亿,再到去年销售收入120亿;从开始10多人,到100多人,再到现在一万多人。
华为已成功地完成了第一次创业,在中国通信领域中确定了自己优势。
如此快发展速度,华为靠是什么?
我们认为,华为发展靠是极具凝聚力企业文化、高效组织、富有特色人力资源管理、R&D高投入、强大销售能力以及民营企业灵活机制。
华为成功模式可归纳为:
1、独特企业文化;
2、明确产权关系和灵活经营机制;
3、内部互联网建立和高效组织创新;
4、有效人力资源管理;
5、领先关键技术和独特研发管理;
6、处于快速发展市场和强大营销能力。
二、企业战略
“华为将经过二次创业,确保企业连续高速发展,用十年时间使企业各项工作与国际接轨;管理水平达成国际标准;市场营销国际化,含有国际竞争能力。
在短期内,坚持以产品经营为主,以“压强标准”,在关键成功要素上集中配置资源,以局部优势快速增强企业技术实力、市场定位和管理能力。
在中长久内,从产品经营逐步转向资本经营。
华为在中短期内不以资本经营为主,关键考虑企业技术实力、营销能力、管理能力和时机,华为《基础法》明文指出:
华为现在不作资本经营,正是为了未来更大规模上展开资本经营。
在这么目标指导下,华为将从混沌中去寻求战略方向,抓住从混沌已凝结成机会点战略机会,快速转向预研立项。
逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究,集中优势兵力一举完成参数研究,同时转入商品性能研究。
在严格中试阶段,紧紧抓住工艺设计、容差设计,愈加突出商品特征。
深入强化产品可生产性、可销售性研究试验。
从难、从严、从实战出发,在百般挑剔中完成小批量试生产。
在大批量投入生产以后,严格跟踪用户服务,用一年、两年时间观察产品质量与技术情况,完成一个新产品诞生全过程。
“华为将长久专注于通信网络从关键层到接入层整体处理方案研究开发,同时以标准中间件形式向用户提供开放业务平台,并关注宽带化、分组化、个人化网络发展方向。
”华为以现有产品稳定可靠及平滑演进作为未来发展基础;在产品稳定基础上,采取继承和演进、窄带向宽带过分策略,最大程度保护用户已经有投资;发展以高速分组交换为主新一代网络关键技术,建立网络关键平台。
具体地说:
在传输层,华为现在可提供155M-2.5G全系列SDH传输设备,并将推出10GSDH传输设备,在密集波分复用设备上现在可提供16/32波DWDM,并向80波DWDM设备方向发展。
在关键层,华为现在提供2500-2700系列,立即提供GSR千兆位骨干路由器,华为现在可提供2.5G-25GATM交换机,并将推出容量为160G以上大容量ATM骨干交换机,最终形成ATM和IP融合高速分组交换设备。
在接入层,华为现在提供80万等效用户线或18万中继含有SDH光中继接口大容量C&C08交换机,提供ISDN、CENTEREX业务及多个当地智能业务,同时能够嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IPPHONE网关功效,并经过和ATM及IP技术融合,提供宽窄带合一多业务交换节点。
华为HONET接入网现在提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入,并经过扩展宽带模块,提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多个宽带及数据接入手段,并向多业务、宽窄带合一综合接入平台发展。
在移动通信领域,现在提供符合GSMPHASEGSM全套网络设备及无线智能网,立即推出GPRS业务,并经过GPRS向第三代移动通信系统演进。
在业务层,华为以标准中间件形式向用户提供开放业务平台,提供有线/无线智能网、呼叫中心等多个业务,提升用户业务竞争力。
为了实现企业发展战略,华为在加强研发力量同时,在管理上,请IBM做管理顾问(关键在步骤管理,IPD项目)、HAY企业做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。
并强行推行。
三、产权与经营机制
华为技术有限企业实施职员持股制度(不过任总个人持有50%左右),职员享受华为企业资本增值;华为研究所都是华为技术有限企业全资机构,人员属于华为技术企业;地方华为企业关键实现销售职能,也有部分有生产职能;地方华为企业采取由华为技术企业与当地电信职员共同投资入股方法设置,结成“利益共同体”;华为电气企业和华为集成电路企业都是华为技术与电信部门共同投资子企业,都不是职员持股企业。
华为是民营高科技企业代表,民营机制是高科技企业取得成功关键原因。
高科技产业本质是改变快,它必需信息灵、决议快、行动快速。
民营机制关键是自主决议,自己负担全部责任。
华为探索了一套适合本身发展企业经营机制,其不仅含有利益驱动机制,还包含权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。
华为价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功关键所在,是华为管理中最具特色之处,其关键内容和特点是:
劳动、知识、企业家和资本发明了企业全部价值;企业成就,以及全体职员士气和企业归属意识是价值分配对象;机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其她人事待遇是价值分配方法。
第二部分、组织管理
一、基础政策
华为组织建立和健全,必需有利于强化责任,确保企业目标和战略实现;有利于简化步骤,快速响应用户需求和市场改变;有利于提升协作效率,降低管理成本;有利于信息交流,促进创新和优异人才脱颖而出;有利于培养未来领袖人才,使企业可连续成长。
华为将一直是一个整体,在任何包含华为标识合作形式中保持控制权。
含有战略意义关键业务和新事业生长点,应该在组织上有一个明确负责单位,这些部门是企业组织基础组成要素。
组织结构演变不应该是一个自发过程,其发展含有阶段性。
组织结构在一定时期内相对稳定,是稳定政策、稳定干部队伍和提升管理水平条件,是提升效率和效果确保。
管理职务设置依据是对职能和业务步骤合理分工,并以实现组织目标所必需从事一项常常性工作为基础。
职务范围应设计得足够大,以强化责任、降低协调和提升任职挑战性与成就感。
设置职务权限应集中。
对设置职务目、工作范围、隶属关系、职责和职权,以及任职资格应作出明确要求。
组织成长和经营多元化肯定要求向外扩张。
组织扩张要抓住机遇,而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度,取决于企业干部队伍素质和管理控制能力。
当依靠组织扩张不能有效地提升组织效率和效果时,企业将放缓对外扩张步伐,转而致力于组织管理能力提升。
降低组织层次,以提升组织灵活性。
降低组织层次首先要降低部门层次,其次要降低职位层次。
二、组织结构
基础组织结构。
华为基础组织结构是一个二维结构:
按战略性事业划分事业部和按地域划分地域企业。
事业部在企业要求经营范围内负担开发、生产、销售和用户服务职责;地域企业在企业要求区域市场内有效利用企业资源开展经营。
事业部和地域企业均为利润中心,负担实际利润责任。
主体结构。
华为对于以提升效率和加强控制为关键目标业务活动领域,通常按职能专业化标准划分部门。
企业管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是企业公共资源。
为了提升公共资源效率,必需进行审计。
按职能专业化标准组织对应部门,形成企业组织结构主体。
事业部。
事业部划分标准采取以下两种标准之一,即产品领域标准和工艺过程标准。
按产品领域标准建立事业部是扩张型事业部,按工艺过程标准建立事业部是服务型事业部。
扩张型事业部是利润中心,实施集中政策,分权经营。
应在控制有效标准下,使之含有开展独立经营所需必需职能,既充足授权,又加强监督。
对于含有相对独立市场,经营已达成一定规模,相对独立运作更有利于扩张和强化最终结果责任产品或业务领域,应立刻选择更有利于它发展组织形式。
地域企业。
地域企业是按地域划分、全资或由总企业控股、含有法人资格子企业。
地域企业在要求区域市场和事业领域内,充足利用企业分配资源和尽可能调动企业公共资源寻求发展,对利润负担全部责任。
在地域企业负责区域市扬,总企业及各事业部不与之进行相同事业竞争。
各事业部如有拓展业务需要,可采取会同或支持地域企业方法进行。
三、高层管理
高层管理组织基础结构为三部分:
企业实施委员会、高层管理委员会与企业职能部门。
企业高层管理委员会有:
战略计划委员会,人力资源委员会,财经管理委员会。
企业实施委员会负责确定企业未来使命、战略与目标,对企业重大问题进行决议,确保企业可连续成长。
高层管理委员会是由资深人员组成咨询机构,负责拟制战略计划和基础政策,审议预算和重大投资项目,以及审核计划、基础政策和预算实施结果。
审议结果由总裁办公会议同意实施。
企业职能部门代表企业总裁对企业公共资源进行管理,对各事业部、子企业、业务部门进行指导和监控。
企业职能部门应归口设置,以尽可能避免多头领导现象。
遵照民主决议,权威管理标准。
高层重大决议需经高层管理委员会充足讨论。
决议依据是企业宗旨、目标和基础政策;决议标准是,从贤不从众。
真理往往掌握在少数人手里,要造成一个环境,让不一样意见存在和发表。
一经形成决议,就要实施权威管理。
高层委员会集体决议以及部门首长负责制下办公会议制度,是实施高层民主决议关键方法。
华为方针是,放开高层民主,使智慧充足发挥;强化基层实施,使责任落在实处。
各部门首长隶属于各个专业委员会,这些委员会议事而不管事,对形成决议有监督权,以预防一长制中片面性。
各部门首长日常管理决议,应遵照部门首长办公会确定标准,对决议后果负担个人责任。
各级首长办公会讨论结果,以会议纪要方法向上级呈报。
汇报上必需有三分之二以上正式组员署名,汇报中要尤其注明讨论过程中不一样意见。
总裁有最终决议权,在行使这项权力时,要充足听取意见。
四、组织创新
华为在1996年就开始建立内部互联网,一直以来,不停地逐步完善,并在它基础上形成了很多新工作方法。
内部互联网在华为组织创新上发挥着关键作用,具体表现以下:
优异信息技术使华为运作效率更高。
以传达一份文件为例,编辑好文件在电脑终端前轻轻一按鼠标,就能够完成文件传输,文件在数分钟内传遍全部送达目标,且只要是通讯录上有名单人都能同时收到文件,决无错漏可能。
还能够有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可实施程序,内容能够非常丰富,而且节省了纸张、信封及文件分发工作量,所以成本非常低。
职员之间,部门之间还能够经过相互访问对方数据库、网页、公告栏等进行交流,互通有没有;职员都能够成为信息提供者。
所以,信息在组织内流动经过内部互联网变得非常高效、丰富、正确、立刻。
便捷信息搜集和传输提升了华为组织反应能力。
企业要贴近市场,捕捉市场信息,网络使用使企业触角伸更广,空间也不在成为信息获取障碍。
不管是在深圳、上海还是遥远印度,获取信息都一样速度。
经过合适数据分析工具,数据能够立刻自动处理,从而能够实现预警功效。
在有异常数据出现时,警报立刻发出,而不是要等到月报时才被发觉。
其次,相关信息能够被职员所掌握,使职员能够立刻了解企业情况,这也非常关键。
一个优异企业需要作为一个整体来运作,职员需要从系统角度出发来考虑问题。
职员能自由快速获取企业相关信息,就能够把握企业脉搏,她们能够取得思索素材和依据。
这么企业才能变得愈加智慧。
再次,企业中间层作用变为充当信息中转站。
在信息能够自由流动以后,中间层就能够被削减,这使组织扁平化成为可能。
中央数据库建立,使信息采集、归档、管理愈加方便,检索查阅非常快速。
以华为企业用户档案管理为例。
用户资料对于新产品开发、维修服务、市场营销,战略决议都含有非常关键意义。
使用者能够在任何时候经过网络直接访问数据库,与真实、全方面资料打交道。
信息录入也能够由源头直接进入数据库,如一个工程师在外面作了安装或者维修工程以后,经过手提电脑和电话线则能够连接上企业数据库,立刻录入相关信息,数据录入者因为对数据非常了解,其犯错可能性比交由专门管理员来录入大为降低,数据可靠性得到提升。
网络使用,能够使职员在需要信息时能够上网检索查询,而不是等候他人(往往是上级)来提供。
也就是说,信息、知识取得是主动性,而不再是被动接收型。
这些微妙改变却能够使信息利用更为有效。
网络作为一个虚拟空间,在华为内部提供了一个广泛而有效交流空间。
在网络上大家能够依据自己爱好爱好参与多种多样讨论组,尽情发表自己见解、见解、相互启发。
讨论组参与者是自发,不需要正式组织者,大家在这里能够发表在通常情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经想法。
这么大家思维能够保持在一个高度活跃状态。
在这个空间里,参与者能够是匿名,大家更愿意发表自己真实想法,而参与又是那么方便,不需要额外抽出时间,只要在工作闲暇之余,轻按鼠标就能够进入这里。
在网上空间里,不管是来自哪个部门、那个领域人都能够在这里交流,思想相互碰撞,人思索潜能被激活,其中不乏有价值创意产生。
思想活跃对于一个需要不停创新组织是非常关键。
传统交流如正式会议即使有其不可替换优点,却受到很多条件限制,如时间、地点、参与人员范围等条件限制,它应用远没有网络来方便广泛、能够随时随地进行。
网络使用,扩大了华为与外界接触和交流,企业边界能够变得愈加开放。
为了适应不停改变环境,企业一个关键转变是其目光不能仅专注于组织内部管理和运作,她应该把更多月光转向外界,更多与用户、供给商、合作者进行接触,网络使用无疑在促进企业边界开放上起着重大作用。
经过和互联网连接,企业能够在网上宣传自己。
用户、潜在用户可能自动找上门来(在企业销售人员没有发觉她们之前);经过和供给商联网,尤其是战略上关键供给商,能够更紧密相互跟踪对方改变,立刻主动对自己做出对应调整,实际受骗数据流在二者之间同时流动时,传统意义上企业边界已经变得模糊,企业能力得以扩充,快速决议成为可能。
华为企业为了增强技术方面能力,还与很多大学、科研机构建立了合作关系,其中很多交流就是经过互连网,靠相互访问对方数据库来进行。
即使在地理上企业与合作者相互隔离,不过在网上空间她们以融合为一个整体,智力上合作有别于其她有形形式,网上连接是理想形式。
经过网络,企业还能够和供给商、用户、合作者组成虚拟团体,进行开发工作。
网络使用还使组织内采取很多新型工作方法成为可能。
职员培训工作能够愈加灵活有效。
网络提供了非常灵活有效培训方法。
一个成功开发案例,一项工程失败教训,能够立刻在网上传输,相关人员在不一样岗位工作时候,就能够加以学习,并能够经过网络与当事人进行互动交流。
学习、评价、考评都能够在线上进行,学习时间能够灵活地安排,比较传统集中培训,省去了很多舟车劳顿以参与专门组织培训所消耗时间、精力、金钱。
能够有效地调动全体职员智慧来处理问题。
比如,一个开发上碰到难题,能够经过求援网络公开寻求帮助,全企业人员都能够为其出计划策,即使不能直接提供技术上帮助,但其她部门人或许能够提供思绪上启发而使问题处理茅塞顿开。
一个维护人员在遇上疑难杂症时企业无须象先前那样组织一个教授小组来处理,因为经过网络,处于异地教授也能够立刻提供帮助,而且,参与贡献智力人员不再限定在教授小组之内,其参与者能够遍布整个组织。
并行地进行工作、虚拟团体工作成为可能。
围绕一个项目,相关人员无须要集中在一起来工作,经过网络会议、电子邮件等功效,大家即使不再同一个地方也能够同时开展工作。
网络使用不仅在物理上极大地改变了组织运作,而且对于改变职员观念也起着很大作用。
在一个高效创新组织之内,职员关系要重新定义,要强调每一个职员在贡献智慧方面作用,那种层层命令、控制关系必需改变。
职员不仅仅是等级链条中上下级关系,每一个职员都应该是一个资源中心,类似于网络中一个节点,能够和其她节点自由地发生交流,网络应用则使这种关系得以具体化。
能够看到网络应用对于改善一个组织创新效率是非常有效,也是非常必需。
但这是否表明为了提升一个组织创新效率,一个计算机网络把大家联络在一起就能够了呢?
当然不,一个组织改善,更关键是职员观念更新、智力激发、知识不停学习积累,是采取合适组织关系把职员智慧综合发挥到极至。
因为大部分知识是不能够表示,不可能放在网上供大家共享。
在有形连接中,假如大家不合作,连接也是白搭。
我们看到过一个严格等级制组织中,它也引进了网络,但它根据等级制组织规则,每台电脑依据所使用职员等级设定了层层限制,到了金字塔底层,电脑甚至只能用来作为接收上级指示和向她汇报工具。
这么,企业本质还是没有什么改变。
企业只是运作愈加快,而不是愈加好。
所以,引进网络只是建立了一个物理平台,在此基础上还要组织在观念上、工作方法上,围绕企业最关键资源――人来做更多文章,才能使企业更有智慧。
五、反应速度
组织对于外界改变能够快速感知,并快速反应是非常关键。
在加紧组织反应速度方面华为又有哪些有效方法呢?
采取优异信息技术使组织内信息流动速度加紧,并在组织结构上做出调整使组织结构扁平化。
在华为企业《基础法》中,华为明确地提出了组织基础方针是“降低组织层次”,首先是“降低部门层次”,其次是“降低职位层次”。
这种降低组织中间层做法使得组织结构扁平,提升了组织灵活性。
中间层次作用是监督她人,以及采集、分析、评价和传输组织上下各层次之间信息,它功效伴随电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术不停发展而减弱,所以可被压缩。
中间层存在对信息起着过滤作用,使得信息传输速度被拖延,并存在一定失真。
降低中间层以后,信息流动愈加自由快捷,企业内部与其信息采集边界联络愈加紧密,企业技术资源对应向市场分散,和市场结合也能够愈加紧密,所以反应速度得到加强。
弹性组织标准使得企业能够对于机会做出快速反应。
华为企业任总对此作了出色描述:
“我们所处时代特点是不停发生改变,…,一旦出现机遇时,对象专业化部门就得抓住,在它牵动下,结构就会变形,相互关联要素没有改变,但联络内容和数量改变了,一个系统发生了改变,全部系统都跟着改变,这就是所谓‘纲举目张’。
”机会出现如同种子发芽,假如没有对应资源跟进配置、支持,就如不能对幼苗进行浇水、施肥,幼苗会失去了发展壮大机会。
所以,我们看到,组织含有弹性,能够依据出现机会做出快速调整,使得机会成为企业增加点非常关键。
这是企业快速反应关键确保。
不仅是市场调研人员,华为全体职员都成为信息采集起源。
华为企业是一个强烈以市场导向为特征企业,十分重视用户需求、市场形势改变和发展趋势。
企业成立了专门市场调研部门为企业决议提供参考,但也看到此部门所起作用非常有限。
外界范围是如此之大,改变多样,发展快速,专门部门人员有限,精力有限,认识也有限,对于信息反应也肯定有限。
所以,企业还重视全体人员与外界全方面接触,与用户、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门事,企业研发人员、管理层等也被强调与一线接触,倾听市场声音。
比如,在一个新用户开局时,企业组织各部门人员前往学习、考查,人员组成含有广泛性,甚至包含看似离市场最远秘书。
全方面市场接触使得信息起源广泛,信息愈加丰富,更多机会种子被播下。
另外,职员认识范围也被拓宽,对外界反应能力增强,华为企业把此形象地比方为结网,“渔网结比作是人生总结,网结多了就能快速捕作信息和机会,网线是基础训练和知识固定联结关系,训练和固定联络越多越能网住大鱼。
”
把关心延伸到用户期望上,延伸到用户关心上,提前一步满足用户需求。
华为企业用户中心以前是一个应急中心。
随时待命,在用户有问题时就立刻赶到。
现在不了,她们在作为救火队之余,在用户没有问题时也定时与用户接触,了解自己设备在她们那里运作情况,帮助她们预见出现问题可能性,使问题出现机会大为降低,为用户增加了价值。
她们也关注用户心声,提出设备升级改善提议,以帮助她们增加价值为出发点,也为自己赢得了市场机会。
建立联盟,建立合作伙伴关系。
合作关系建立包含供给商、科研机构、用户和分销商等。
合作关系建立,能够使大家分享互补能力,追求到更短产品开发周期和降低风险。
在联盟中,经过电子网络进入对方信息系统,信息交流非常快捷,促进了不一样群体之间交流,相互之间取得新产品公布、新闻公告、改组等多方面信息。
在一定意义上,企业边界变得愈加开放,触角伸展得更广:
广泛伙伴关系,实际上是构建了企业情报网络,这使企业首先取得与外界最好联络,网络抵达各个层面或角落,因为合作伙伴们含有不一样视野,而且离
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