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发言稿人力资源部
发言稿——人力资源部
XX自成立以来,在短短一年多的时间内,迅速地发展,各项工作得到实质性的进步,业务突飞猛进,我想它的成长与在座各位自加入中燃以来对中燃付出的努力是息息相关的。
如果把中燃比喻成一列运行中的火车,我想去年一年中燃是在起动并加速运行的阶段,则现在以及未来的日子里,中燃进入了平稳发展的阶段。
这时候管理,包括管理的水平、管理的深度,对中燃能否持续地发展,起着至关重要的作用。
我想,这是无庸置疑的。
以下的时间内想与各位分享我们在人力资源管理方面的心得与体会,希望本人肤浅的认识能给在座的各位管理方面成功人干、精英与佼佼者以启示。
引子:
有一个人坐热气球在天空中飘浮,不觉间迷了路,他把热气球下降少许,向地面上的一位路人问路。
\"对不起!
你能否告诉我,我现在身处何方吗?
\"\"你现在正坐在热气球上,离地面约3米。
\"路人说。
\"先生,我猜你一定是从事IT行业的。
\"热气球上的人说。
\"对啊!
你为什么会知道的?
\"\"因为你给我的答复很技术性,但完全没有用。
\"\"先生,我也猜猜你的职业吧!
你一定是做管理的。
\"路人说。
\"对呀!
你为什么会知道?
\"\"Well!
因为你不知自己在哪,也不知自己应往哪方走,但你却希望我帮你解决问题,你现在的处境和先前没有两样,但责任已归咎在我身上。
\"
提纲:
1.管理的定义
明斯泊格从角色的角度描述管理工作:
1)人际关系:
高级管理者、联络者;
2)信息关系:
监控者、传播者、代言人;
3)决策方面:
企业家、协调人、资源配置者、协商者。
2.人力资源的概念
人力资源是指人,特指那些有正常智力,能够从事生产活动的体力或脑力动力者。
\"人力资源\"是将\"人\"看作是一种\"资源\",(大凡世界上能称的上是资源的都是稀缺的),与物质资源和信息资源相对立,构成企业的三大资源。
人力资源是一种非常特殊的资源,它的特殊性主要体现在以下四个方面:
1)人力资源是一种活的资源,而物质资源是\"死\"的资源,物质资源只能通过人力资源的加工和创造后才能产生价值。
2)人力资源是创造利润的主要来源,人力资源的创新能力是企业利润的源泉。
3)人力资源是一种战略性资源,企业为了在某个领域或某个行业中占领制定高占,并得到长期的发展,必须有大量的顶尖人才为企业服务。
4)人力资源是可以无限开发的资源,这是人力资源与物质资源本质性的区别。
人力资源是可以无限度地开发和利用的,但是物质资源,如矿产资源等等,绝对是不可以无限度地开发的。
人的创造力是无限的,通过对人力资源的有效管理和开发可能极大的提高企业的工作效率,从而达到企业的目标。
3.人力资源管理的内容
顾名思义,人力资源管理HumanResourceManagementHRM)就是对人的管理。
中国企业面临着向市场经济转型的同时,又要迎接经济全球化的巨大挑战。
重视人的因素在企业竞争中的作用,变传统的人事管理为现代人力资源管理成为当务之急。
从理念层面上来看,大家已经基本上形成了这样的共识,但是对于如何真正做到\"以人为本\",还缺乏实际经验和更深层的认识。
从战略到组织,再到人力资源管理,是相辅相成的关系。
人力资源管理系统的功能是服务于战略和组织的。
--人力资源管理内部管理正如此。
根据上述的观点,结合实践经验,人力资源管理与关联系统的更详尽关系如下图。
\"持续经营\"是企业追求的发展目标,也是通过人力资源管理咨询帮助企业要实现的目标。
变革伙伴是我们自己定义的目标,自己定位的,人力资源管理咨询是帮助企业进行变革的,而理解企业的战略和文化是根本。
业绩管理包括企业整体目标体系的制订和分解,以及落实到岗位的员工业绩考核体系,主要是人经营目标和工作任务角度设定的目标落实体系。
没有战略就没有业绩体系,就谈不上什么关键业绩指标的制订。
能力管理包括核心能力的确认、核心人才的识别、配置和培养等。
业绩管理、能力管理构成了人力资源管理的核心任务。
但是,没有组织管理体系、岗位管理和流程管理的支撑,二者就无从谈起。
也就是说,后三者是静态的结构或是流程性的,前二者是动态的,两部分内容互为依存,互为支持。
激励系统是能力和业绩管理得能顺利、高效实现的动力系统。
无论是能力管理还是业绩管理、激励体系,都与企业文化紧密相关。
一个企业需要什么样素质的管理人才,是与企业的文化特别是经营理念紧密相关的。
人力资源管理具体包括以下几部分:
1)人力资源规划
2)工作分析与职务设计
3)招聘、甄别,选择和确定有能力的员工
4)绩效考核
5)培训与开发
6)薪酬福利(或工资福利)
7)满意的劳动关系
8)职业生涯开发
人力资源目标
9)企业目标的最终实现是通过企业的员工来实现的;
10)为了使员工和企业都能得到发展,员工应该把促使企业成功作为自己的工作目标;(企业与员工不再是雇佣与被雇佣的关系,更多地体现在合作者的关系,老板仅仅是物资资本的投资者,而员工则是知识资本的投资者;
11)人力资源政策应与商业目标寻求统一;
12)企业文化合理时,人力资源管理应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其得以改进;
13)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的工作作风。
人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;
14)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;
15)提供必要的工作环境,让员工能够充分地发挥潜力;
16)维护和完善员工队伍、产品和服务。
4.薪酬体系
员工的收入包括:
1)基本工资:
2)岗位工资(职务工资):
3)绩效工资:
绩效工资的依据:
①高层管理者人员的绩效工资依据:
项目公司KPI得分+个人业绩得分(基项目公司KPI行分和个人业绩得分由项目公司董事会年度考核确定)
②中层管理者人员的绩效工资依据:
部门业绩得分+个人业绩得分
③基层员工的绩效工资依据:
个人业绩得分
4)福利
5)资金
6)其他(股票期权)
奖励在中国燃气控股有限公司及其附属公司的发展过程中付出辛勤劳动并作出突出贡献的员工。
作用:
建立一种长期的激励机制,增强凝聚力,强化创新意识;
增强管理人员对公司的责任心,提高公司的决策水平,促使公司持续稳定发展;
透过鼓励资本累积及拥有股份,使员工益发致力于为本公司获取盈利,并与公司共同进步,从而增进公司及其股东的利益。
5.绩效考核体系
刚提到管理中人的管理是最困难,而人的管理中当属绩效管理是最困难也是最重要的。
考核时间:
1)高层管理者人员的绩效考核:
实行年度考核:
2)中层管理者人员的绩效考核:
每年度二次:
3)一般员工的绩效考核:
实行季度考核,每年四次。
考核内容:
1、中层管理者人员考核内容:
领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。
2、一般员工考核考核内容:
专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。
KPI指标
KPI指标,是企业关键业绩指标的简称,是通过对企业内部流程的输入端与输出端的关键参数进行设置、设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标量化管理指标。
企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI指标原则:
Specific:
代表具体的,指绩效考核要切中特定的工作指标;
Measuable:
可度量的,指绩效考核要数量化或者行为化;
Attainable:
指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免建立过低或过高的目标;
Realistic:
现实性,指绩效考核是实实在在的,可以证明和观察。
Time:
指绩效考核是有时限的,注重完成绩效考核指标的特定期限
6.制度与规范
l我想当一个公司从起步后,发展到一定时,不再是某一个领导或者核心人物在公司的发展中起着关键的作用。
无可否认,一个优秀杰出领导者的人格魅力、领导才能、风范等,在一个公司的创业阶段对公司的发展会起着生死攸关的作用。
但当公司发展到一定的阶段时,领导者的作用已经开始递减,相反,管理的作用日益突显。
个人认为,管理发展到一定的高度时,也就是规范与制度的问题.
l在座各位有谁知道,中国的医圣是谁张促景!
可是在张之前,中国历史上也不乏杰出的医学家,包括华佗、扁鹊等等,可是为什么张却能被尊称为中国的医圣呢?
其实,这就是与规范有关。
《伤寒杂病论》是集秦汉以来医药理论之大成,并广泛应用于医疗实践的专书,是我国医学史上影响最大的古典医著之一,也是我国第一部临床治疗学方面的巨著。
《伤寒杂病论》的贡献,首先在于发展并确立了中医辨证论治的基本法则。
张仲景把疾病发生、发展过程中所出现的各种症状,根据病邪入侵经络、脏腑的深浅程度,患者体质的强弱,正气的盛衰,以及病势的进退缓急和有无宿疾(其它旧病)等情况,加以综合分析,寻找发病的规律,以便确定不同情况下的治疗原则。
因此辨证论治不仅为诊疗一切外感热病提出了纲领性的法则,同时也给中医临床各科找出了诊疗的规律,成为指导后世医家临床实践的基本准绳。
《伤寒杂病论》奠定了张仲景在中医史上的重要地位,并且随着时间的推移,这部专著的科学价值越来越显露出来,成为后世从医者人人必读的重要医籍。
涨仲景也因对医学的杰出贡献被后人称为\"医圣\"。
我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作战,它和小公司的重要区别就在于:
规范化要求高!
没有作业的规范化,不同的工作之间,流程和环节之间,无法顺利对接,就会产生大量的反复甚至错乱,我们就无法把事情一次做好;没有规范化,我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准,我们就永远不能进入世界500强。
7.团队合作
如何面对批评:
人类并不是生下来就有高度智慧,而是要经过长时期学习过程的。
如果没有人责骂,没有人来教导的话,新进人员虽然多多少少有些进步,但容易以为自己有相当成就,而疏忽了努力,一辈子也就可能在浑浑噩噩中渡过。
对自己、对公司都没有好处,对社会更无所贡献。
加州的红杉
世上的植物中,最雄伟的当属美国加州的红杉。
它的高度大约为90公尺,相当于30层楼以上。
一般来说,越是高大的植物,它的根应扎得越深。
但科学家却发现,红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。
可是,根扎得不深的高大植物,是非常脆弱的,只要一阵大风,就能把它连根拔起,更何况红杉这么雄伟的家伙呢!
原来,红杉实际上是一大片的红杉林,而且这大片红杉彼此的根紧密相连,一株连着一株。
自然界中再大的飓风,也无法撼动几千株根部紧密相连、上千公顷的红杉林。
红杉的浅根,也正是它能长得如此高大的利器。
它的根浮于地表,方便快速而大量地吸收赖以成长的水分,使自身能够快速茁壮成长起来,同时,它又不需耗费太多的能量,像一般植物那样扎下深根。
8.职业意识--德、才、能、拼
我们提出干部素质的四个E加一个P:
Energy,energize,edge,execute+Passion.这是与我们追求高绩效的文化联系在一起的。
同样,有什么样的企业文化,就会有什么样的激励体系。
(Passion:
Workslikeyoudonotneedthemoney,
Lovelikeyouveneverbeenhurt,
Dancelikenobodyswatching,
Livelikeitsheavenonearth.
工作吧,犹如你为执迷于金钱;
恋爱吧,犹如你不曾被伤害;
跳舞吧,犹如没有人在看你;
好好生活吧,犹如这里是人间乐土。
)
德:
宽容。
海纳百川,有容乃大--三人行,必有我师焉,要善于向他人学习;
你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。
-易卜生
2)才:
活到老,学到老
书到用时方恨少,平常若不充实学问,临时抱佛脚是来不及的,也有人抱怨没有机会,然而当升迁机会来临时,再叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力,以致不能胜任,只好后悔莫及。
活到老,学到老--要永远学习,企业是一个大学堂,二十一世纪的企业需要成为学习型企业。
那么个人最重要的能力是什么?
同样也是学习能力!
学习要有高度的自觉性,您必须要有强大的自律能力并深信自己有足够的能力去管理自己的学习过程,学习成长的路是崎岖不平的,这是一条充满痛苦及喜悦的路,挫折、迷惑、抵制各种使您偏离目标的诱惑、自我反思等等,都会让您感到内心的痛苦,而当您战胜它们,看到自己一步一步成长,看到自己脱胎换骨成为新人时,那将是人生最大的喜悦。
但如果您没有强大的自觉、自律能力,则在路途中您随时都会倒下。
能:
工作就是行动与热情,只有贯彻到底,才能解决问题。
真正的能力是贯彻到底、解决问题。
拼:
有拼才有赢,做得多,学得更多
机会总是会垂青那些有准备的人。
罗马不是一天建成的(Romewasntbuildinaday)!
大凡成就人士,都有一种对人生与工作的执著。
看看人类史上那些杰出者,哪一位不是以一个崇高的追求为载体,而以生命潜力的证明为终极?
大道通天,如果牛顿、爱因斯坦对现在的年轻人太抽象,我们不防就看看比尔·盖兹,这个被拜金主义者们扭曲成\"世界首富\"的人。
9.PDCA流程图
PDCA流程图PDCA循环
Plan:
制定目标与计划;
Do:
任务展开,组织实施;
Check:
对过程中的关键点和最终结果进行检查;
Action:
纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
您的每项工作都是一个PDCA循环,您需要计划、实施、检查结果,并进一步改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,您的人生也是一个PSCA循环,您需要不断地在改进中去完善自己的人生。
10.木桶原理
木桶所盛的水的多少是由其最短的那块木板决定的,这就叫做\"木桶理论\"。
您要知道您很可能就是工作团队中的一块短木板,同时您也要知道您的工作中最短的那块木板是什么,正是它极大地约束了您的绩效。
但一些企业他们把很大的精力大都只花在优势上。
你若问这些企业的老总们,你们这个企业短板子是什么?
没有几个企业能回答上来的。
若问长板子是什么,能给你说一大堆。
所以,作为企业领导,你短板子说不上来,说明你下功夫下不到点子。
其实,真正决定这个企业发展的是在优势背后的薄弱环节。
还有一些企业,上层领导说,短板子在这儿;中层领导说在那儿;职工又说是别的地方。
对短板子认识上的不一致,也说明我们对问题分析得还不透。
所以对于企业来讲,随时应清楚自己的短板子在哪儿,也就是短板子的地方是企业上层领导应着力推动的地方,它的改进会起到放大作用,使长板子的作用能得到更充分的发挥,进而推动企业全面发展。
有的人可能有不同的观点,会说有优势不抓是傻子。
这话只对了一半。
其实,有很多因素影响企业发展,但有此因素之间是\"交\"的关系。
即共同作用才能保证企业发展。
有些因素之间可能是\"或\"的关系,即各因素单独作用对企业发展都有积极作用。
所以,木桶理论实际上隐含了一个原则,即是对具有\"交\"关系的因素而言的。
对于具有\"或\"的关系的因素,我们自然要先抓优势。
故全面的讲,我们的企业领导,首先应全面分析影响企业发展的因素。
对具有\"交\"关系的因素,应把眼光放在薄弱环节上;对具有\"或\"关系的因素,则要将注意力放在抓优势上。
其实,做得再好的企业,管理都有潜力可挖,换句话说,每个企业都有它的薄弱环节,正是这些薄弱环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。
如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响着企业的发展。
11.总结
非常感谢各位领导对我们人力资源的支持,以及同事们对我们人力资源的协助与配合,在此衷心地感谢。
在未来的一年可以说是管理的一年,希望我们能在人力资源管理方面下功夫,狠爪实干,使到人力资源无论是在管理水平、特别规范化、制度化达到一定的高度。
我们计划在未来的一年里,在绩效管理(特别是项目公司的绩效考核)与人才储备方面加大力度,上升一个台阶。
希望各位领导、同事继续一如既往地给予我们人力资源部门予以支持与帮助。
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