联合利华.docx
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联合利华
联合利华
————————————————————————————————作者:
————————————————————————————————日期:
ﻩ
湖南商学院
《企业战略与IT战略》课程论文
论文名称:
联合利华案例分析
学 期:
2012-2013学年第2学期
学时学分:
32学时2学分
姓名:
何晶晶广告
李思思会计1106
刘君 会计1106
指导老师:
徐雪松
提交日期:
2013年5月7日
ﻬ联合利华案例分析报告
目录
一发展概况
二环境分析
三 竞争对手
四经营战略
五营销策略
一、联合利华发展概况
(一)联合利华简介及发展概况
联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers 香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华在全球75个国家设有庞大事业网络,拥有500家子公司,员工总数近30 万人,是全球第二大消费用品制造商,年营业额超过400亿美元,是全世界获利最佳的公司之一。
联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区,是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一,也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。
每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。
其品牌受到各地消费者的信赖,家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。
作为世界最大的广告主之一,联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。
它在六大洲拥有264个生产基地。
它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现,执行联合利华全球的标准与管理体系。
联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。
我们与社会共同创造财富、分享财富,支持当地经济发展,为社会培养人才,并积极担负企业社会责任。
2009 年,联合利华在全球公益事业上共计投资8900 万欧元。
(二)联合利华在中国
联合利华在中国的历史可追溯至80年前,利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年,联合利华重返中国,始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标,并取得了显著的进展。
中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区,这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。
从1986年到2001 年,联合利华在中国的投资共计约10亿美元,引进了100 多项先进的专利技术,直接雇佣了大约4,000多名中国员工,间接提供了14,0004 个就业机会,生产20多种品牌的产品,涵盖了人们日常生活的各个方面。
2002年,随着中国加入世贸组织,联合利华在上海成立了全球采购中心,依 托中国丰富的资源,向全球出口联合利华原料及成品。
发展至2011年,联合利华已发展成为中国地区仅次于宝洁的第二大日化品牌 制造公司。
(三)联合利华的产品介绍 目前,联合利华在全球有400多个品牌,比较知名的有:
1、 家用和个人护理用品类。
在全世界大多数地方,联合利华都是家用护理用品市场的主导者。
包括金纺、奥妙,Brilhante,Cif,Domestos,Skip,Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。
在个人护理用品领域,联合利华的洁肤产品,除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。
联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬,力士,旁氏,清扬,Axe,Rexona,夏士莲。
2、食品类联合利华食品(中国)有限公司,主要品牌包括家乐(现在,家乐是联合利华最大的食品品牌,它遍及100多个国家,销售额达到23亿欧元,产品涵盖汤类,肉羹类,调味酱,面条和现成膳食)和立顿红茶、绿茶,茉莉花茶等;而2000 年联合利华购入百仕福使得它在调味品界处于领先地位。
而和路雪 (中国)有限公司则主要生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
此外, 在欧洲的冷冻食品市场,联合利华位居第一;在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场,联合利华处于领先地位;在橄榄油市场,联合利华的地位仍是举足轻重。
而且联合利华是全球最大的茶包生产商,品牌有立顿和BrookeBond。
二、市场环境
联合利华的SWOT分析
(一)联合利华的内部优势(S)
⑴丰富的经验和技术,联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一,对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌,并且一些领先产品具有全球性和区域性,部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵ 品牌知名度高,世界上最大的日化企业之一,有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象,不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源,联合利华在上海设立了全球研发中心,能够吸引、收纳更多优秀人才,研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
(5)注重自我研发,重视发展的可持续性。
(二) 联合利华的内部劣势(W)
⑴ 管理模式松散,曾采用联席董事长制度,并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式,而且,联合利华在大部分的合资公司中没有控股,因此在内部管理上存有一定问题,其合资企业数量已超过14家,常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵ 经营成本高,内部还存在资源浪费现象,企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶ 品牌认知不清楚,一系列不知名,低卷入的品牌导致品牌层次过多;具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少,销售业绩比其它全球品牌要差。
(4)流动资金短缺,无过多资金支持职工养老。
(三)联合利华的外部机会(O)
⑴汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
产品包括:
威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。
汉高的退出,无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。
联合利华需要把握机会,推出新产品,借汉高的退出,把握先机,占据市场。
⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。
以目前联合利华发布的数据为例,公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。
联合利华在华销售近20个品牌的产品,中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。
我们发现,在经济不景气的时期,消费者倾向于选择性价比高的产品,而不是价钱低的产品。
而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。
⑶中草药、天然产品越来越受青睐。
注重产品品质的同时、人们更关注健康,因此中草药、天然产品越发受欢迎。
而联合利华之前就开始致力于中草药的研究,现在应该不断研发相关的天然产品。
(四)联合利华的外部威胁(T)
⑴政治因素,国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展,相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。
⑵强有力的竞争者
图1联合利华与其竞争对手市场占有率
由图1可见,联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。
甚至,宝洁已经牢牢占据市场份额的首位,而欧莱雅正在不断超越联合利华。
⑶本土企业的发展。
目前,在织物、家居护理产品中,本土企业已经处于市场主导的地位,经过一段时间的历练,本土企业将不断发展壮大,对联合利华构成强有力的威胁。
根据前面对联合利华进行的SWOT分析,作出了以下总结,见表1。
表1联合利华的SWOT分析
优势-S
1.丰富的经验和技术
2.企业品牌
3.企业形象
4.人力资源
劣势-W
1.管理模式
2.经营成本
3.品牌认知度差
4.产品缺乏创新
机会-O
1.汉高退出中国市场
2.金融危机的影响
3.中草药、天然产品越来越受青睐;男性产品的缺失
SO战略
1.提高市场的占有率(S1O1)
2.收购其它公司(S1O2)
3.开发新的市场(S1O3)
WO战略
1.稳定企业内部管理(W102)
2.调整产品价格(W202)
3.推出新产品(W4O3)
威胁-T
1.强有力的竞争者
2.国家出台相关支持本土企业发展的政策
3.本土企业的发展
ST战略
1.投入研发,提高自我技术水平,加强营销策路(S1O1O3)
2.提高企业的公益形象,作好政府公关(S3O2)
WT战略
1.改进成本控制管(W2O1O3)
2.研发新产品(W4O1O3)
3.增强顾客品牌认知度(W3O3)
三 主要竞争对手分析
现有竞争者之间的竞争联合利华对于全球快消品企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字,联合利华在国际或者中国的日化市场上最强劲的竞争对手非宝洁莫属。
宝洁和联合利华都是拥有百种知名品牌的产品,而它们拥有各自产品创新招术:
宝洁以不断开发新产 品,不断进行产品线优化组合见长;联合利华则以发掘潜在市场,满足本土消费者需求取胜。
在食品和饮料方面联合利华较宝洁更胜一筹,二者最激烈的竞争是在日化品市场上。
在2003年全球财富500 强中,联合利华排名第66位,而另一日化巨头宝洁排名第86位。
但是,2004年度《商业周刊》全球排行榜上,宝洁市值达1393.35亿美元,位居全球排行榜第17位,联合利华在全球排行榜榜中位居54位,市值653.0 亿美元。
联合利华这艘商业巨舰在与宝洁的博弈中处于相对不利位置。
在中国的家庭及个人护理用品市场,联合利华在与宝洁的较量中也明显处于下风。
联合利华,这个号称本土化最强的跨国公司巨头在中国显得有些水土不服。
在营销整体效果上,联合利华公司仍无法与宝洁公司同日而语。
在2002年至 2003 年我国较具规模的500家外商投资企业中,广州宝洁有限公司以近73亿元的营业额高居排行榜第33 位,而联合利华服务(上海)有限公司不到 26 亿元,排在第142位。
在企业形象方面,宝洁公司连续多年成为我国最受欢迎的外商投资企业之一,联合利华公司则没有这种幸运。
激战之余,两者也不乏配合。
多年来,宝洁公司和联合利华公司之间在市场上形成了某种默契:
在价格上,联 合利华公司与宝洁公司的同类产品价位基本趋同;在销售上,联合利华公司立足于华东市场,宝洁公司扎根于华南市场,双方对对方的“根据地”一般不会“侵扰”。
四 经营战略
(一)集中化经营战略
联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。
他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点:
主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等,而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
集中化战略在联合利华得到了充分体现:
一是企业集中化,1999年,把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司,使经营成本下降了20%,外籍管理人员减少了3/4;
二是产品集中化,果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品,食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列,取得了重大成功;
三是品牌集中化,虽然拥有2000多个品牌,但在中国推广不到20个,都是一线品牌;
四是厂址集中化,今年5 至8月,通过调整、合并,减少了3个生产地址,节约了 30%的运行费用。
这次将食品零售营销网络转包,可以说是营销环节集中化。
实现营销环节集中化,把自己不特别擅长的零售营销转包出去,从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商,有利于迅速提高市场占有率和知名度,实现在华投资的战略目标。
向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
集中化战略,有利于迅速提高市场占有率和知名度,实现在华投资的战略目标。
联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。
他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点:
主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等,而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争,更要自觉地向他们学习。
联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。
集中化是经营智慧的突出体现。
企业无论大小强弱,能力、财力和精力都是有限的,在经济全球化和竞争激烈化的形势下,为了向客户提供值加比(即价值与价格之比)较高的产品或服务,必须在各个方面善于集中,善于争取和发展相对优势,在任何时候都不要拉长战线、分散资源,不要搞无原则的多元化,更不要盲目进入非擅长的领域。
联合利华的集中化战略是基于以下几个方面:
1高素质的且高技术的人才的培养:
“如果英国没有,我们就去荷兰找,如果荷兰没有,我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员,而当地又不能马上找到合适的人才,那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。
“我们并不以产品的质量赢得竞争,而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里,要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
”联合利华大中华区总裁薄睿凯说,“对于联合利华来说,高素质人才的最重要条件是国际化,我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而,在留住人才和继任培养方面,联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”
与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比,目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购,以及高机会成本,这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野
2 强有力的资金实力的保证
联合利华作为全球财富500强之一的跨国公司,以全年超过520亿美元的总销售额,跻身世界三大顶级食品和饮料公司之列,是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,以及世界第三位的护发产品生产商。
3人性化的管理
人性化的管理在联合利华是最为突出的。
联合利华“家庭日”是为联合利华大家庭所有成员举办的节日。
“这个大家庭的成员,不仅包括在这座在楼里为联合利华工作的员工,还有在背后默默支持他们的家人。
”发起这次活动的联合利华中国区主席薄睿凯先生解释说。
联合利华总部大楼以人性化的空间设计和充满活力的运动设施深受员工的喜爱。
平日里无论是在休息室、咖啡厅,商务会谈区,或是羽毛球场,跑步机,篮球场,桌式足球等各个场上都可以看到员工的身影。
以上三方面是联合利华实行集中化的国际营销战略最为重要的基
以及保证,是该战略在国际竞争中取得成功的必要条件。
战略风险:
较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本;随着技术进步或顾客品味的变化,原先的市场细分可能会消失。
多品牌的模式使联合利华精力分散,缺乏主推业务。
如果将范围缩小与几个特定的细分市场进行开拓,将更有利树立品牌形象。
但是,之前联合利华已经进行大规模的“瘦身”对产品进行整合,如果不断集中产品,会使产品越发单一,缺乏竞争力。
(2)成本化战略
几十年来,联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。
到了20世纪90年代,联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法,从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。
这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。
实现实质性的成本节约,进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。
20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场,使联合利华的问题变得尤为突出。
联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。
此外,由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备,联合利华的成本构成很高,也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。
联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
为了改变这种状况,联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。
如今,17个欧洲子公司都直接向欧洲(leverEurope)汇报,这一新举措的背后有一个协议,17个子公司放弃以往市场的自治权,以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性了,欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。
生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。
一些新产品将只在一个地点生产。
产品的大小和包装实行一体化,以降低采购成本,并为整个欧洲统一做广告铺平道路。
通过这些举措,联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。
联合利华合肥工业园将把原来分布在上海、合肥等地数家工厂资源全部整合,这样可以把产品成本控制在最低限度。
战略风险:
新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上;竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力;技术进步降低企业资源的效用,而使其丧失成本优势。
目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区,以削减成本。
并采用降价奥妙策略,以获得洗衣粉市场。
但是总成本领先战略并非长久之计,联合利华主要以宝洁为竞争对手,同质化的竞争方式,将削弱联合利华的实力
(三)全方位的本土化战略ﻫ1、人力资源本土化联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离,人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展地 区业务提供了宝贵的经验。
2、采购本土化目前,联合利华在中国的本土采购已达到90%。
业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
3、资本运作本土化。
自”中国将试行允许外企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。
据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
4、形象本土化。
2001年4月12日,联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识。
新标识的口号”有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量,将美好和幸福带给每一个家庭。
5、研发本土化。
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。
2011年2月 28日,联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。
研发中 心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中,以不断增加产品的技术含量,提高产品的附加值,从而提升产品的市场竞争力。
6、品牌本土化。
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时,也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌,并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度,使它们满足当地消费者的需要。
五营销策略
(一)、产品策略1、产品组合策略,联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后,又强势推出 专业去屑品牌清扬,旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。
联合利华的产品涉及食品、个人护理、家庭护理这三个方面。
主要产品有和路雪、立顿、凌仕、清扬、夏士莲、力士、金纺、奥妙、中华等等。
它所面向的消费者群体主要是儿童、家庭主妇、学生、上班族、中老年人,可以说面向所有消费者。
2、单一品牌策略,这是与宝洁的多品牌策略相对而言的。
单一品牌策略是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。
例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌,其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。
采用单一品牌策略的好处是:
一是所有产品共用一个品牌,可以大大节省传播费用, 对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;二是如果品牌已经具有一定的市场地位,新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;三是众多产品一同出现在货架上,可以彰显品牌形象。
当然,采用单一品牌战略也有不足之处,即品牌下某一个产品出现问题,极有可能产生连锁反应累及其他。
除了说价格战是企业的惯用战术,联合利华的品牌战略也不容小觑。
联合利华曾将自己的品牌规模从 2000个压缩至400个,目的就是为了使这些品牌成为“有吸引力和有规模的品牌”。
这一策略的直接结果就是力士、中华牙膏、奥妙洗衣粉、立顿红茶以及和路雪等品牌的占有率和知名度不断提升。
(二)价格策略 联合利华自进入中国市场开始,竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳 策略。
为了降低成本,联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。
中 国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。
当面对低价格时候,品牌的吸引力便会大大衰减,价格优势有时甚至对消费者购买起到决定作用。
联合利华的价格战略,其实是在保持品牌形象的同时,逐步降低成本,把价格空间压缩到低于本地竞争者10%左右,从而抢占市场。
尽管表面上降低了13 利润率却可以通过市场份额的迅速扩大给联合利华带来看得见的实惠。
在制定价格策略时,还采取降价的方式急速占领市场,比如400 克奥妙洗衣粉,价格从近6元直逼3.5元,相当于当时主要对手价格的一半左右。
以清扬为例分析:
具体定价策略:
市场定价法和心理定价法相结合。
1.市场定价法:
清扬在市场上扮演的是市场挑战者的角色,其主要的竞争对手为宝洁的海飞丝。
海飞丝的市场价格较高,作为挑战者的清扬,在定价上要采取不让步、不服输、咬得紧、不松口的策略。
即海飞丝定多高的价,清扬就要八 九离十地应对,甚至要高出海飞丝的定价。
2.心理定价法:
现在市场上去屑类洗发水除了海飞丝,采乐外,几乎市上其 他品牌洗发水均包含了去屑品类。
在中华医学会科学普及部公布最近对5351人进行的网络调查显示,对于“去头屑"这个日常问题,60%的人对去屑效果不满意。
由此可知,去屑类洗发水虽然品种繁多,但消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想。
消费者对效果明显的去屑洗发水的强烈需求使得他们能够接受高的 价格。
清扬作为一种新产品上市后,价格不会成为购买障碍,消费者反而会好货当然价高的心理,认为这是品质非常好的产品。
抓住顾客"一分钱一分货"的心理,采用整数定价。
会计1106班第8小组
2013年04月09日
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