组织行为学陈春花.ppt
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组织行为学陈春花(华南理工大学)杨忠(南京大学)曹洲涛(华南理工大学),第一章概论,关键阶段、代表人物,交叉学科,不同角度,不同分类,全球化,面临挑战,莱维特巴斯,人际关系学派(霍桑实验)人力资源学派(麦格雷戈),亨利.法约尔马克斯.韦伯巴纳德,亚当.斯密查尔斯.巴比奇罗伯特.欧文弗雷德里克.泰勒,一、组织行为学的形成与发展,1.弗雷德里克泰勒他在的主要著作科学管原理中提出了科学管理理论。
主要内容:
进行动作研究,确定操作规程和动作规范,确定劳动时间定额,完善科学的操作方法,以提高效率。
2.亨利法约尔他的贡献主要体现在组织管理方面,后来成为管理过程学派的理论基础。
他提出了管理的四大职能包括计划、组织、命令、协调和控制,在实践基础上总结出了14条管理原则。
3.马克斯.韦伯著有社会和经济组织理论一书,也正是因为该书奠定了其在管理思想领域不可动摇的地位,被称为“组织管理之父”。
思想精要:
一个组织只有遵从规章,摆脱个人主义影响,才能长期生存。
关键人物和事件,关键人物和事件,4.霍桑实验最初的意图是用照明强弱和产量关系来测定工作条件与劳动的关系。
试验结果,产量不仅不随照明减弱而降低,反而增加随后又进行了三次试验。
美国管理百科全书撰写霍桑实验的条目中,对该实验作了下的总结:
(1)揭示了工人不是简单的经济人,不能单靠工资来调动积极
(2)认识了个人态度对决定行为的重要性。
(3)论述了管理人员如何发挥作用对于士气和生产率的重要性(4)论述了完成组织目标和工人对小组或团体满意感的重要性(5)论证了工作团体中非正式组织对完成目标的影响。
关键人物和事件,5.麦格雷戈1960年他在所著企业的人的方面(HumanSideofanEnterprise)一书中提出了两种对立的人性假设观点,即X,Y理论人并不天生厌恶工作,人们在工作中能自我控制,在现在的工业条件下,一般人没有发挥其他潜力。
持这种观点的,他称之为Y理论6.莱维特他本人于1958年出版了管理心理学一书,用“管理”取代“工业”之后,正式开始用管理心理学这个名词代替原来沿用的工业心理学的名称,成为一门独立学科,二、组织行为学的学科特性,三、组织行为学学科体系,在多个学科的贡献发展起来的组织行为的学科体系通常包括三个层面,即个体的行为、群体和人际的行为、组织的行为。
四、组织行为学研究方法,1.组织行为学研究的4个前提假设行为的可预测性学者们通过对自己行为和别人的行为进行观察,认为人的行为不是变化无常的,而是有一定的可以观察的规律性。
这种规律性也使得人的行为具有可预测性。
行为的因果性人的行为是有原因的,前后的行为之间往往还存在因果关系学者们研究行为的因果关系,常常以人的反应能力为例行为的多样性人的行为有多样性,组织行为的研究必须设想许多影响行为的原因,并从复杂的因果过程中解析组织成员的行为,但是其中重要的原因是有限的。
行为的可概括性人的行为是可以一般化概括的。
虽然研究对象的每种情况的基本单元不同,但是可以作出一般的概括。
四、组织行为学的研究方法,2.研究方法分类,描述性研究关系性研究预测性研究,四、组织行为学研究方法,3.组织行为学研究的过程和步骤,五、组织行为学面临的挑战,六、组织行为学的趋势,第二章组织中的个体差异,一、个体特质,霍兰德职业适合度理论约翰霍兰德(JohnHolland)将职员人格特质和工作环境划分为六个类型:
二、能力差异,反映了个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。
我们认为能力可包括两大类内容:
体质能力和心理能力。
二、能力差异,1.体质能力,2.心理能力,二、能力差异,心智能力的结构,二、能力差异,3.智商,美国心理学家特曼(L.M.Terman)引入了“智商”(IQ)的概念,其计算公式为:
智商IQ(心理年龄实际年龄)100当实际年龄大于15岁时,一律以15岁作为代入计算。
如果一个8岁的孩子所测得的心理年龄为10,那么他的智商为125。
100为平均的智商值,而90至110之间被称为“正常”,大于120则为“优秀”。
三、人格差异,1.人格的概念,国内许多学者也称之为个性,是一个包含了先天禀性(遗传和心理及生理上的传承)和后天教养(环境、发展的熏陶)、性情特质、人对情境的知觉等交互作用,以及社会化过程的自我概念。
它有着复杂的结构,包含需要、动机、兴趣、价值观,以及性格和心理能力等,三、人格差异,2.性格与价值观性格是人对现实的稳定态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。
价值观是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念,包含了正误、好坏、取舍的判断倾向。
价值观包含内容和强度两种属性。
内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的;强度属性表明其重要程度。
三、人格差异,合群的、精力充沛的、好表现、好交际的羞怯的、有保留的、孤僻的,外向性(Extraversion),3.人格特质,三、人格差异,4.梅耶斯布瑞格斯人格特质问卷,四、组织中的四种人格特质,第三章个体行为的基础,知觉,归因,情绪,态度,行为基础,一、知觉,影响知觉的因素是很复杂的,它们可能引起知觉的偏差和歪曲。
知觉的影响因素可以从知觉者自身因素、知觉对象的特征和知觉发生的情境三个方面来把握。
1.影响知觉的因素,2.社会知觉及知觉偏差,一、知觉,社会知觉:
就是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向(社会特征和社会现象)的知觉。
二、归因,1.内部归因和外部归因,二、归因,2.归因的三个要素,哈罗德凯利(HaroldKelley)提出了一个解释人们怎样决定他人行为的原因的模型,他认为进行归因时人们关注以下三个主要因素:
二、归因,3.归因错误,归因错误,三、情绪,1.情绪的概念,一种心理和生理经历,它直接指向人或物,是对客体的反应。
当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时,你就是在表达你的情绪。
也就是说,情绪必须针对某一具体的客体产生。
三、情绪,2.情绪的维度,三、情绪,3.工作中的情绪管理,四、态度,1.态度的含义与功能,态度的ABC模型,态度在工作中具有四种功能调整功能自我保护价值表现知识功能,四、态度,2.态度与行为的关系,1.认知失调理论指个体所感受到的两个或多个态度之间或他的态度与行为之间的冲突与对立。
费斯廷格认为个体减少失调的愿望有多强烈取决于以下三个因素:
(1)导致失调的因素的重要性
(2)个体认为他对于这些因素能够施加的影响和控制程度(3)失调可能带来的后果的严重性2.自我知觉理论该理论认为态度是在事实发生之后,它表明行为对态度的影响的确很强。
这个理论只有在两种情况下才是有效的:
(1)内部状态模糊不清、不明确;
(2)是人们对自己作出什么反应不太关心。
四、态度,3.态度的改变,在一个人(发起者)促使目标对象转变态度的过程中,主要有以下几个影响因素:
第四章个体行为与组织的匹配,一、学习,行为主义学习理论,认知学习理论,社会学习理论,该学说认为,顿悟往往出现在若干尝试与错误的学习之后,但并非盲目的、胡打乱撞的,而是类似于验证假设的一种有目的的程序,强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上,通过观察示范者的行为而习得行为的过程,心理学阿尔伯特班杜拉(AlbertBandura)将它称作“通过示范所进行的学习”,二、工作满意度,1、工作满意度概念,一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。
它是对工作情境的一种情绪反应,经常与其期望相联系。
2.工作满意感与绩效几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。
有充足的证据说明满意的工作不一定有良好的业绩,而业绩优秀的员工的满意度也未必更高。
更多的时候,绩效与报酬挂钩,绩效好的员工报酬高,因此,相对于那些绩效差报酬低的员工,他们感到更高的满意度,三、组织承诺,组织承诺也叫组织认同感,是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。
高的组织承诺意味着认可组织的价值观和目标,极想维持在组织中的成员资格,愿意为付出高水平的工作努力。
组织承诺高的员工流动率相对较低。
组织承诺的基本成分:
四、组织公民行为,指个体的行为是自主的,并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发,包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。
这种行为尽管很少体现在正式角色的规定之中,但缺少它们,系统将很难运行,四、组织公民行为,1.组织公民行为对个体行为的影响,
(1)是一种自愿合作行为,能自觉维护整个组织的正常运行,减少矛盾和冲
(2)能使组织所拥有的资源摆脱束缚,投人于各种生产活动之中(3)能促进同事和管理人员生产效率的提高(4)能有效协调团队成员与工作群体之间的活动(5)能创建良好的企业文化,增强组织吸引和留住优秀人才的能力(6)可以潜在地影响组织绩效,2.组织公民行为在管理实践中的应用,四、组织公民行为,五、心理契约,指员工和组织对于相互责任的期望,它包括了个体和组织分别对于相互责任的期望,反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系,1.定义,2.心理契约的类型,3.心理契约对管理实践的影响,五、心理契约,雇佣双方心理契约的一致性越高,雇员对组织的工作满意度越高。
在中国,如何提高员工的组织承诺有着其特定文化背景下的做法,国内有学者建议如下:
(1)中国文化重视情感体验,为了赢得员工的情感承诺,就要让员工在工作中体会到组织的关心和厚待。
(2)做好员工职业生涯管理,为员工的发展提供更多的培训和晋升空间,帮助员工形成良好的工作愿景,帮助员工进行自我实现。
(3)给予员工充分的信任。
通过诚实与公开的沟通,与员工建立相互信赖的关系,给予员工归属感。
六、印象管理,1.概念,六、印象管理,2.印象管理的过程,过程,影响因素,六、印象管理,3.印象管理的策略,在组织中,人们最常使的印象管理的策略主要有两种:
1、降级防御策略当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时,就可以使用这种策略。
这类策略包括解释、道歉和置身事外2、促进提升策略当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化,或者想让自己看起来比实际更出色时,会使用这类策略。
这类策略包括争取名分、宣扬、揭示困难和联合。
第五章激励,调整型激励理论,综合激励模式,内容型激励理论,过程型激励理论,激励的应用,激励的概念和过程,一、内容型激励理论,五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这种次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。
一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应地,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。
一、内容型激励理论,这三种需要并不都是生而具有的。
这三种需要也不是按照严格的由低到高的次序发展,可以越级发展。
人们可能在低级需要未满足的情况下,就先发展较高一个层次的需要。
各个层次的需要获得满足的越少,则人们对这种需要越是渴望得到满足。
当较低层次需要得到满足后,人们就渴望向高层次发展,对较高层次的需要不能满足,人们就会转而追求较低层次的需要。
一、内容型激励理论,ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同1.马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构,即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足,二者具有不可逆性ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构,比如说,即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足,他仍然可以为成长发展的需要工作,而且这3种需要可以同时起作用。
2.马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时,他可能会停留在这一需要层次上,直到获得满足为止。
ERG理论则认为,当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时,那么作为替代,他的某一较低层次的需要可能会有所增加,叫做“受挫回归”的思想,一、内容型激励理论,保健因素:
那些与人们的不满情绪有关的激励因素:
能够使人们产生工作满意感,1.传统理论认为,满意的对立面是不满意,而根据双因素理论,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意2.这一理论不同于马斯洛需要层次论的从满足优势需要出发去调动人的积极性,而是从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度,探讨如何更有效的激发员工的工作积极性,一、内容型激励理论,二、过程型激励理论,奖励与满足个人需要的关系绩效与奖励的关系努力与绩效的关系,二、过程型激励理论,基本观点:
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。
因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
二、过程型激励理论,目标设置模式理解为由“努力”、“绩效”和“满意度”三部分组成,三、调整型激励理论,强化理论,挫折理论,三、调整型激励理论,挫折理论,四、综合激励模式,1.波特尔和劳勒的综合激励模式这一模式包含的变量:
努力程度、工作绩效、奖酬、满足2.迪尔的综合激励模式公式中:
i表示内在;e表示外在;a表示完成;j表示外在奖酬的项目,j=1,2,3n,M代表某项工作任务的激励水平高低。
第一项Vit,表示该项活动本身提供的内在奖酬之效价,反映工作任务本身所引起的激励程度,这是一种内在激励。
第二项EiaVia,其中的Eia与Via分别表示对工作任务完成的期望与效价,它们的综合作用,反映了工作任务完成所引起的激励程度,这也是一种内在激励。
第三项,其中的Eej与Vej分别表示对工作绩效有否导致外在奖酬的期望,五、激励的应用实践,第六章群体,一、群体的概念及分类,一、群体的概念与分类,2.群体的组成要素,一、群体的概念与分类,3.群体的分类(不同标准不同分类),二、群体结构,1.群体结构变量,二、群体结构,2.角色,二、群体结构,3.规范的类型,三、群体行为,1.群体压力和从众美国心理学家阿希(SolomonAsch)的实验,这个实验结果证明,群体成员明知是错的,还是要找出似是而非的解释,遵从群体规范,迫使自己趋向于从众行为,三、群体行为,2.群体士气心理学家克瑞奇(D.Krech)等人于1962年在群体中的成员一书中提出,士气高昂的群体应该具有以下7个特征:
群体的团结来自内部的凝聚力,而不是来自于外部的压力群体成员中没有分裂为互相敌对的小团体的倾向群体本身具有适应外部变化的能力,具有处理内部冲突的能力各成员间具有强烈的认同感与归属感每一成员都明确掌握群体的共同目标各成员对群体的目标及领导者持肯定、支持的态度各成员承认群体的存在价值,并具有维护此群体继续存在的倾向,三、群体行为,3.群体凝聚力,三、群体行为,4群体间互动的影响因素,三、群体行为,5群体发展的过程,四、群体决策,1.群体决策技术,四、群体决策,2.个体决策和群体决策的比较,第七章团队管理,一、认识团队,一、认识团队,一、认识团队,一、认识团队,二、团队的形成及分类,团队发展各阶段的效率和特征,二、团队的形成及分类,二、团队的形成及分类,三、团队效能,1.团队效能的定义Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭(2003)等对团队效能的定义,三、团队效能,2.团队效能的影响因素,团队异质性成员熟悉度团队规模,四、如何建设高效团队,1.团队管理的原则,四、如何建设高效团队,2.团队管理的途径,四、如何建设高效团队,3.对团队管理的评估,根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值,卡特森伯奇和史密斯(1993年)提出用团队行为曲线来评估团队表现。
四、如何建设高效团队,4.高效团队的特征,四、如何建设高效团队,5.如何创建高效团队,五、团队面临的挑战,第八章领导,领导理论的新发展,领导,领导权力的来源,一、什么是领导,1.领导的定义,一、什么是领导,2.理解领导的含义,一、什么是领导,3.领导与管理,一、什么是领导,4.领导者与追随者,一、什么是领导,5.领导权力的来源,二、领导特质理论,二、领导特质理论,现代领导特质理论则为领导是个动态过程,领导者的人格特征和品质是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就。
不同的国情特点、不同的社会历史条件,对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。
二、领导特质理论,三、领导行为理论,1.俄亥俄州大学的研究:
定规和关怀定规维度:
指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。
关怀维度:
指领导者尊重和关心下属,更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
高关怀,低低定规高,三、领导行为理论,2.密歇根大学的研究,3.勒温的领导作风理论,勒温认为,对团体有三种不同的领导方式:
专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。
勒温(K.Lewin)提出了领导作风理论,该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响,以找到最适合的领导作风。
三、领导行为理论,实行少数服从多数的原则,放任自流(权力定位于个人),专制(权力定位于领导者),民主(权力定位于群体),4.布莱克和穆顿的管理方格论,管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论,是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克(RobertRBlake)和简莫顿(JaneSMouton)在1964年出版的管理方格一书中提出的。
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间,可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
三、领导行为理论,四、领导权变理论,1.费德勒权变理论,弗雷德E.费德勒(FredF.Fiedler)经过长期的研究,于1951年提出了权变理论,这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。
费德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率:
第一个因素是领导者与成员的关系,尤其领导者被成员接受的程度;第二个因素是任务建构,这里具体是指需要被完成的工作的特性;第三个因素是领导者的职位权力,这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的程度。
费德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况:
上下关系好与差;工作任务明确与不明确;地位权力强与弱,可组合成八种领导类型。
四、领导权变理论,2.费德勒权变理论模型,四、领导权变理论,3.坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,坦南鲍姆(RTannenbaum)和施米特(WHSchmidt)于1968年提出了领导行为连续体理论。
他们认为,经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难,他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义,他们提出了这个连续体模型。
4.赫塞布兰查德的情境领导模型,四、领导权变理论,由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论认为,领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。
5.豪斯的路径目标理论,路径目标理论是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J.House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。
这一模式把美国心理学家佛隆的激发动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来,基本精神是提出领导工作的程序化问题。
四、领导权变理论,五、领导理论的新发展,1.魅力领导理论,魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。
大部分关于领袖魅力的领导理论研究的是具有领导魅力的领导者与无领袖魅力的对手之间的行为差异。
魅力领导理论认为,一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
研究表明,领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。
大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为,并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。
五、领导理论的新发展,2.交易型与变革型领导理论,五、领导理论的新发展,3.量子型领导能力理论,布兰克(Blank,W.)借用了量子物理学的概念提出一个“量子型领导能力”的理论,并在其领导能力的9项自然法则一书中提出开发领导能力的若干准则。
认识领导能力的9项法则:
领导者要有心甘情愿的追随者。
领导能力是领导者与追随者之间的相互关系。
领导能力随事件发生而发生。
领导者不是依仗职权施加影响。
领导者在组织体系所规定的程序之外工作。
领导能力伴随风险和不确定性。
不是每个人都愿主动追随领导者的。
领导行为是一种自我安排的结果。
五、领导理论的新发展,4.科特的“总经理研究”,科特曾用5年时间对15位总经理进行观察研究,发现了大量当代企业的领导者行为特征的实证资料。
第九章沟通,一、沟通的概念,1.沟通的定义,一、沟通的概念,2.理解沟通的含义,一、沟通的概念,3.沟通的过程,沟通过程就是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。
以下的沟通过程模型图描述了沟通过程的细节所包括的12个要素:
1)信息发讯者;2)编码;3)信息1;4)传递;5)通道;6)接收;7)信息2;8)译码;9)受讯者;10)反馈;11)背景;12)噪声。
3.戴伟斯的“沟通过程模式”图,一、沟通的概念,二、沟通的分类,1.言语沟通与非言语沟通,二、沟通的分类,2.正式沟通与非正式沟通,二、沟通的分类,正式沟通渠道,1、上行沟通,2、下行沟通,3、横行沟通,4、斜向沟通,二、沟通的分类,正式沟通网络,正式沟通网络类型的比较,二、沟通的分类,二、沟通的分类,非正式沟通渠道与网络,二、沟通的分类,非正式沟通的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等,还有非目的性发散模式和目的性发散模式。
非目的性发散模式,目的性发散模式,三、互联网时代的沟通,1.网络对沟通的影响,为沟通网络提供更好的技术平台,三、互联网时代的沟通,2.网络沟通特征,四、组织沟通障碍及改善,1.组织沟通障碍,任何信息在沟通过程中都会发生或多或少的损失,也就是说,由于在沟通过程中的某些障碍的存在,无法绝对保证沟通的准确性和完整性组织中的沟通问题,四、组织沟通障碍及改善,组织沟通障碍,四、组织沟通障碍及改善,四、组织沟通障碍及改善,2.改善管理沟通,第十章冲突与冲突管理,Text,Text,Text,Text,一、冲突的概念,托马斯将冲突定义为一个过程,它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
罗宾斯将冲突定义为一种过程,在这个过程中,一方努力去抵消另一方的封锁行为,因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
冲突,二、冲突的特征,客观性,程度性,冲突的特征,二重性,主观知觉性,三、冲突产生的根源,冲突产生的根源,1.杜布林对冲突根源的分析,争夺有限资源人的放肆本性价值和利益的冲突基于本位的冲突追逐权力责任不清引进变革组织的气氛,三、冲突产生的根源,2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析,三、冲突产生的根源,3.罗宾斯对冲突根源的分析,沟通因素,结构因素,个人因素,三、冲突产生的根源,四、冲突分析,1.庞迪的冲突分析模式,2.罗宾斯的冲突过程分析,阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜在对立认知与行为意向行为结果与不相容个人化,四、冲突分析,3.杜布林的系统分析模式,四、冲突分析,五、冲突管理,1.冲突管理原则,2.冲突管理策略,托马斯二维模式,五、冲突管理,3.布莱克穆顿模式冲突方格,五、冲突管理,第十一章组织理论和设计,一、组织的含义,组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
动态的组织是指组织活动,即按照一定的目的、任务和形式,对做事的人进行编制并形成工作秩序。
组织,静态的组织是指组织系统,即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合,具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式,二、组织的特征,三、组织理论,对组织进行系统地研究,把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。
按照其形成和发展,整个组织理论的发展历史可
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