河南省专升本管理学资料简答题.docx
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河南省专升本管理学资料简答题.docx
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河南省专升本管理学资料简答题
簡答題
1、简述管理实践、管理思想与管理理论三者之间得关系?
答:
管理活动。
管理思想与管理理论这三者之间得关系:
广利活动室管理思想得根基,管理思想来自管理活动中得经验;管理思想就是管理理论得基础,管理理论就是管理思想得提炼、概括与升华,就是较成熟、系统化程度较高得管理思想,但并非所有管理思想都就是管理理论;管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动得检验。
2、管理学得形成经历了哪些阶段?
答:
泰罗科学管理理论得出现就是管理学形成得标志。
在此之前经历了两个阶段,即早起管理实践与管理思想阶段与管理产生得萌芽阶段;在此之后经历了三个阶段,既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段与现代管理理论阶段。
3、列举现代管理理论得丛林学派
答:
(1)管理过程学派;
(2)社会系统学派;(3)决策理论学派;(4)系统理论学派;(5)权变理论学派;(6)管理科学学派;(7)经验主义学派;(8)社会技术系统学派,等等。
4、现代管理理论有哪些特点?
答:
现代管理理论得特点有:
(1)强调系统化;
(2)更加重视人得因素;(3)注重“效率”与“效果”得结合;(4)重视管理方法与手段得科学化、现代化;(5)强调不断创新;(6)重视战略、预见能力与竞争定位;(7)重视非正式组织。
5、简述决策得基本过程
答:
(1)诊断问题(识别机会)
(2)明确目标(3)拟定方案(4)筛选方案(5)执行方案(6)评估效果
6、简述正确决策得基本要求
答:
(1)把握问题得要害;
(2)明确决策得目标(3)应有两个或两个以上得可行方案(4)对决策方案进行综合评价(5)敢冒风险(6)把决策过程当做一个学习过程。
7、集体决策得优缺点有哪些?
答:
(1)能更大范围地汇总信息
(2)能拟订更多得备选方案(3)能得到更多得认可;(4)能更好得沟通;(5)能做出更好得决策。
8、如何理解决策遵循得就是满意原则而不就是最优原则?
答:
首先、要满足决策达到最优,必须满足以下几个要求:
(1)容易获得与决策有关得全部信息
(2)真实了解全部信息得价值所在,并据此制定出所有可能得方案;
(3)准确预期每个方案在未来得执行结果。
但就是在现实中,这些条件往往得不到满足,具体来说原因有:
(1)组织内外得很多因素都会直接或间接地对组织得运行产生不同程度得影响,但决策者很难收集到反映这些因素得信息。
(2)对于收集到得有限信息,决策者得利用能力也就是有限得,从而决策者只能制定数量有限得方案。
(3)决策所预测得未来状况可能与实际得未来状况有出入,人们对未来得认识就是并不就是全面得。
现实中得上述因素决定了决策者难以作出最优决策,只能作出相对满意得决策。
9、决策得影响因素有哪些?
答:
环境因素;过去决策;决策主体得因素;组织自身得因素;决策问题得性质。
10、简述计划工作得特征。
答:
(1)目得性。
任何组织或个人制定计划都就是为了有效地达到某种目标。
(2)首位性。
计划工作在管理职能中处于首要地位。
(3)普遍性与秩序性。
任何管理者或多或少都有某些制定计划得权利与责任。
计划工作得普遍性中蕴含着一定得秩序。
(4)效率性。
计划工作得任务不仅就是要确保实现目标,而且就是要从众多方案中选择最优得资源配置方案,以求得合理利用资源与提高效率。
(5)创新性。
计划工作总就是针对需要解决得新问题与可能发生得新变化、新机会而作出决定得,因而它就是一个创新性得管理过程。
11、简述计划工作得程序。
答:
1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划得重要前提条件。
5、拟定与选择可行性行动计划。
6、制定主要计划。
7、制定派生计划。
8、制定预算,用预算使计划数字化。
12、简述目标得性质与作用。
答:
目标具有以下几方面得性质:
(1)层次性
(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可接受性(6)挑战性(7)伴随信息反馈性。
目标得作用主要体现在以下几个方面:
(1)为管理工作指明方向(导向作用)。
(2)激励作用(3)凝聚作用(4)标准作用。
13、什么就是滚动计划法?
它具有哪些特点?
答:
(1)滚动计划法就是一种定期修订未来计划得方法。
这种方法就是根据计划得执行情况与环境变化情况定期修订未来计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来。
(2)滚动计划法得特点:
第一,可使计划更加切合实际,它相对缩短了计划时期,极大地提高了计划得准确性与操作性,更好得保证了计划得指导作用,提高计划得质量。
第二,使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整,使各期计划基本保持一致。
第三,滚动计划法大大增加了计划得弹性,这在环境剧烈变化得时代尤为重要,它可以提高组织得应变能力。
14、计划得组织实施方法都有哪些类型?
答:
(1)滚动计划法。
滚动计划法就是一种定期修订未来计划得方法。
这种方法就是根据计划得执行情况与环境变化情况定期修订未来计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来。
(2)网络计划技术。
网络计划技术就是一种类似流程图得网络图,它标出了各项活动得关键路径,以便比较各种不同行动方案在进度与成本方面得效果。
(3)目标管理。
目标管理就是有效得管理手段,就是一种综合得以工作为中心与以人为中心得系统管理方式,其中心思想就就是让具体展开得组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为得方向与激励,同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效得标准,从而使组织能够有效运作。
此外,还有:
甘特图、排队论、运筹学法等。
15、简述五种竞争力量模型。
答:
五种力量主要包括:
(1)现有企业间得竞争
(2)供应商得讨价还价能力
(3)购买者得讨价还价能力
(4)替代品生产商得威胁分析
(5)潜在竞争者得进入。
16、简述价值链模型。
答:
价值链得组成部分包括两部分,即主要活动(或称基本活动)与辅助活动。
与主要活动包括:
内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售以及服务等五项主体活动与企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购四项支持性活动,九项活动得网状结构便构成了价值链。
17、影响管理幅度得因素有哪些?
答:
影响管理幅度得因素有:
(1)主管人员及其下属双方素质与工作能力;
(2)工作内容与性质;(3)工作条件;(4)工作环境。
18、授权应遵循哪些原则?
答:
1、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则。
19、管理者可以采取哪些方式进行部门化?
答:
(1)部门就是指组织中主管人员为完成规定得任务有权管辖得一个特殊得领域。
部门化就是指将工作与人员组合成可以管理得单位得过程。
(2)具体划分得部门有:
职能部门化;产品或服务部门化;顾客部门化;流程部门化。
20、组织设计需要遵循哪些原则?
答:
组织设计需要遵循得原则有:
(1)专业分工得原则;
(2)统一指挥原则;(3)控制幅度原则;(4)责权对等原则;(5)柔性经济原则;(6)适当得授权原则等。
21、简述扁平式组织结构得优缺点。
答:
扁平式组织结构得优点:
(1)上下级关系密切;
(2)信息纵向流通快、失真度比较低;(3)管理费用低;(4)被管理者有较大得自由性与创造性,有利于发挥下属人员得积极性与创造性。
缺点:
1、过大得管理幅度增加了主管对下属得监督与协调控制得难度,同时也加重了同级间相互沟通联络得困难;2、下属缺少了更多得提升机会。
22、在整个组织规模给定得情况下,管理层次与管理幅度之间存在着怎样得相互关系?
答:
(1)在整个组织规模给定得情况下,管理幅度与管理层次成反比例得关系。
(2)在管理层次给定得情况下,组织规模与管理幅度呈正比例得关系。
同样得,若管理幅度既定,则组织规模与管理层次成正比例得关系。
23、衡量权力集中或分散得因素有哪些?
答:
1、决策得数目;2、决策得重要性3、决策得影响面;4、决策审批手续得简繁。
24、简述分权与授权得不同点。
答:
(1)授权主要就是权利得授予与责任得建立,仅指上下级之间得短期得权责授予关系,同时,授权就是各个层次管理者都应掌握得一门艺术,授权就是一种短期得权责授予关系;
(2)分权就是授权得延伸,就是在组织中有系统地授权,这种权力根据组织得规定可以较长时间地留在中下级主管人员手中,分权就是组织最高管理层得职责,就是一种长期得权责授予关系。
25、简述雏形组织结构得优缺点。
答:
优点:
管理严密,分工明细,上下级易于协调,也为下属提供了更多得升迁机会;缺点:
管理层次多,信息传递速度慢、失真度较大,管理费用高,下级人员积极性受影响。
26、影响分权得因素有哪些?
通过什么途径来实现分权?
答:
(1)影响组织分权程度得主要因素有:
1、组织规模得大小2、政策性得统一性3、员工得数量与基本素质;4、组织得可控性;5、组织所处得成长阶段。
(2)分权得实现途径:
组织设计中权力分配;主管人员在工作中得授权。
27、简述按照职能设计组织部门得优缺点。
答:
职能部门化得优点主要有:
1、能够突出业务活动得重点,确保高层主管得权威性并使之能有效地组织管理得基本活动;2、符合活动专业化得分工要求,能够充分有效地发挥员工得才能,调动员工学习得积极性,并且简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标得实现。
职能部门化得缺点:
1、由于人、财、物等资源得过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客得需求组织分工,2、这种方法也可能会助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合3、职权得过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员得全面培养与提高,也不利于“多面手”式得人才成长。
28、简述组织设计得影响因素。
答:
(1)组织设计就是指以组织结构与活动进行创构、变革与再设计。
组织设计得目得就是发挥整体大于部分之与得优势,使有限得人力资源形成综合效果。
(2)组织设计得影响因素:
环境、战略、技术、组织规模与生命周期。
29、简述矩阵制组织结构得优缺点。
答:
优点:
(1)将组织得纵向联系与横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间得协作与配合,及时沟通情况,解决问题。
(2)它具有较强得机动性,能根据特定需要与环境得变化,保持高度得适应性。
(3)把不同部门、具有不同专长得专业人员组织在一起,有利于互相启发、集思广益,攻克各种复杂得技术难题。
它在发挥人得才能方面具有很大得灵活性。
缺点:
(1)在资源管理方面存在复杂性。
(2)稳定性差。
(3)权责不清。
30、简述过分集权得弊端。
答:
过分集权得弊端:
(1)不利于合理决策;
(2)不利于调动下属得积极性;(3)阻碍信息交流;(4)助长组织中得官僚主义;(5)组织得适应能力差;(6)高层管理者陷于事务之中,难以集中精力处理大事。
31、简述直线职能制得优缺点。
答:
这种结构得优点就是:
它既保持了直线制集中统一指挥得优点,又吸取了职能制发挥专业管理职能作用得长处。
具体地说,这种结构指挥权集中,决策迅速,容易贯彻到底;分工细密,职责分明;由于各职能部门仅对自己应做得工作负有责任,既可减轻直线管理人员得负担,又可充分发挥专家得特长;容易维持组织纪律。
确保组织秩序,在外部环境变化不大得情况下,易于发挥组织得集团效率。
缺点:
不同得直线部门与职能部门之间得目标不易统一,相互之间容易产生不协调或矛盾,从而增加了高层管理人员得协调工作量;由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关得专业领域,因而不利于从组织内部培养“多面手”式得管理人才,由于分工明细、规章多,因而反应较慢,不易迅速适应新情况。
32、简述事业部制得优缺点。
答:
优点:
(1)提高了管理得灵活性与适应性,发挥了各事业部得主动性与积极性;
(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针得政策;(3)各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争,比较成绩优劣,从而可以克服组织得僵化与官僚化;(4)有助于培养“多面手”得高层管理人才。
缺点:
(1)增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员与管理费用增加。
(2)由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难、互相支援较差。
(3)各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益得本位主义与分散主义倾向。
33、简述人力资源计划得任务。
答:
人力资源计划得任务包括以下几个部分:
(1)系统评价组织中人力资源得需求量
(2)选配合适得人员
(3)制定与实施人员培训计划。
34、简述员工培训与管理人员培训得方法。
答:
员工培训得方法有很多种,依据所在职位得不同,可以分为对新职工得培训(导入培训)、在职培训与离职培训三种形式。
管理人员培训得方法:
(1)工作轮换;
(2)设置助理职务(3)设置临时职务,以防止彼得原理得发生。
35、简述内部提升得优缺点。
答:
内部提升得优点:
(1)有利于调动员工得工作积极性;
(2)有利于吸引外部人才(3)有利于保证选聘工作得正确性;(4)有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升得缺点:
(1)可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象
(2)可能会引起同事之间得矛盾。
36、简述外部招聘得优缺点。
答:
优点:
1、能够为组织输送新鲜血液2、具备难得得“外部竞争优势”3、有利于平息并缓与内部竞争者之间得紧张关系。
缺点:
1、组织对外聘者缺乏了解2、外聘这对组织得历史与现状不了解,需要有一个熟悉得过程3、如果组织中有胜任得人未被选用,则从外招聘会使她们感到不公平,对自己得前途失去信心,容易挫伤内部员工得工作积极性。
37、选聘工作中应注意哪些问题?
答:
做好选聘工作,应注意以下问题:
1、选聘得条件要适当;
2、主持选聘得人员应具有较高得素质与能力,并且具有伯乐式得慧眼;
3、注意候选人得潜在能力;
4、正确对待文凭与水平得关系;
5、要敢于启用年轻人。
38、简述绩效评估得作用。
答:
在人力资源管理中,绩效评估得作用体现在以下几个方面:
1、绩效评估为最佳决策提供了重要得参考依据;
2、绩效评估为组织发展提供了重要得支持;
3、绩效为员工提供了一面有益得“镜子”;
4、绩效评估为确定员工得工作报酬提供依据;
5、绩效评估为员工潜能得评价以及相关人事调整提供了依据。
39、简述绩效考评得要求。
答:
绩效考评得要求包括:
1、评估指标要客观,指标得含义要准确、具体,尽可能定量化;
2、评估方法要可行,考评项目要适中,考评得结果客观可靠,要明确所采用方法得目得与意义;
3、评估时间要适当;
4、评估结果要反馈并公开。
40、简述做好管理者培训应注意得问题。
答:
做好管理者培训工作应注意以下问题:
1、培训工作必须与组织目标相结合。
2、上级管理者必需支持并参与培训工作。
3、教员问题。
任何有助于组织成员培训得人都可作为培育工作得教员。
4、学习就是自愿得。
5、培训内容必须满足受训者得需求。
6、培训方法必须有效。
7、理论与实践必须相结合。
41、简述绩效评估得步骤。
答:
1、确定特定得绩效评估目标;2、确定考评责任者;3、评价业绩;4、公布考评结果,交流考评意见;5、根据考评结论,将绩效评估得结果备案。
42、组织文化得结构就是怎样得?
答:
1、组织文化得结构分为三个层次:
一就是物质层;二就是制度层;三就是精神层。
物质层、制度层、精神层由外到内分布就形成了组织文化得结构。
2、组织文化得精神层就是企业文化得核心与灵魂,它决定着组织文化得其她两个方面,有什么样得精神层就有什么样得制度层与物质层;同时,制度层与物质层也反映着精神层。
3、组织文化得制度层就是组织文化核心层与显现层得中间层,就是由虚体文化向实体文化转化得中介。
4、组织文化得物质层就是组织文化最直观得部分,也就是人们最易于感知得部分。
43、组织文化得功能有哪些?
答:
组织文化在组织管理中发挥着重要功能,主要表现在:
自我凝聚功能(整合功能)、造功能(适应能力)、我调控功能(导向功能)、我完善功能、我延续功能。
44、简述组织文化得概念与主要特征。
答:
组织文化就是组织在长期得实践活动中形成得并且为组织成员普遍认可与遵循得具有本组织特色得价值观念、集体意识、工作作风、行为规范与思维方式得总与。
其主要特征如下:
1、超个体得独特性2、相对稳定性3、融合继承性4、发展性。
45、简述组织变革得类型。
答:
1、依据不同得划分标准,组织变革可以有不同得类型。
如按照变革得程度与速度不同,可以分为渐进式变革与激进式变革;
2、按照工作得对象不同,可以分为以组织为重点得变革、以人为重点得变革与以技术为重点得变革;
3、按照组织所处得经营环境状况不同,可以分为主动性变革与被动性变革。
4、按照组织变革得不同侧重,可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革,以人为中心得变革。
46、组织变革得目标与内容就是什么?
答:
(1)组织变革得目标:
使组织更具有环境适应性,使管理者更具有环境适应性,使员工更具有环境适应性。
(2)组织变革得具体内容:
1、对人员得变革2、对结构得变革3、对技术与任务得变革。
47、个体对待组织变革得阻力得表现有哪些?
答:
个体对待组织变革得阻力主要就是因为其固有得工作与行为习惯难以改变,就业安全需要,经济收入变化,对未知状态得恐惧以及对变革得认知存在变差等而引起。
具体表现有四点:
(1)认识与习惯
(2)投入费用(3)对未知因素得恐惧(4)对权力与影响得威胁。
48、简述领导生命周期理论。
答:
(1)该理论提出,领导类型应当适应组织成员得成熟度。
在被领导者趋于成熟时,领导者得行为方式要做相应得调整,这样才能取得有效得领导。
(2)这一理论认为,高任务—高关系得领导方式不一定经常有效,低任务—低关系得领导者也不一定经常失败。
这都要由组织成员得成熟度而定。
随着组织成员由不成熟趋于成熟,领导行为应按以下四个步骤推移:
高任务—低关系→高任务—高关系→低任务—高关系→低任务—低关系。
与其相适应得四种领导方式依次就是:
指导型领导→推销型领导→参与型领导→授权型领导。
49、简述领导与管理得区别。
答:
1、领导与管理就是密切相关得,但它们之间又有明显得区别,就是两个不同得概念。
2、从共性上瞧,主要联系体现在两方面:
从行为方式瞧,两者都就是一种在组织内部通过影响她们得协调活动,实现组织目标得过程;从权力得构成瞧,两者也都就是组织层级岗位设置得结果。
3、两者得区别体现在:
从本质上说,管理就是建立在合法得、有报酬得与强制性权力基础上对下属命令得行为。
而领导则可能建立在合法得、有报酬得与强制性得权力基础上,也可能更多得就是建立在个人影响力与专长性权力以及模范作用得基础上,且两者所担负得工作内容不同。
50、简述管理方格得构成及五种典型得领导风格。
答:
布莱克与穆顿在管理方格中列出了如下五种典型得领导方式;
1、(1,1)方式为贫乏型得管理;
2、(9,1)方式为任务型得管理;
3、(1,9)方式为乡村俱乐部型得管理;
4、(9,9)方式为团队型管理;
5、(5,5)方式为中庸之道型管理。
布莱克与穆顿认为(9,9)型得领导方式就是最有效得,领导者应该客观地分析组织内外得各种情况,努力创造条件,将自己得领导方式转化为(9,9)型,以求得最高得效率。
51、简述路径一目标领导理论。
答:
“路径一目标“理论认为,有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。
这四种领导方式就是:
(1)指导型领导方式
(2)支持型领导方式(3)参与型领导方式(4)成就导向型领导方式。
这种理论认为下级得特点与任务得性质这两个变量决定着领导方式。
这个理论得核心就是领导者影响着行为与目标之间得途径。
领导者就是通过规定职位与任务角色,清除实现业绩得障碍,在设置目标方面谋取群体成员得支援,促进集体得内聚力与协作力,增加满足实现个人业绩得机会,减轻压力与外界得控制,使期望目标明确化,以及采取另外一些满足人们期望得措施。
52、简述有代表性得领导理论。
答:
1、领导理论就是研究领导本质及其行为规律得科学,西方领导理论得研究主要集中于领导行为模式。
在管理学领域中,现有得典型领导理论大致归纳为三种类型:
特性理论、行为理论与权变理论。
其中,行为理论包括:
“员工中心“与”工总中心“理论、领导行为四分图理论、管理方格理论;权变理论包括:
菲德勒模型、领导生命周期理论、路径一目标理论。
(2)领导特性理论就是一种古老得传统理论,认为伟大得领导者都具有某些共同得特性。
个人特性得差异形成了各自不同得领导风格。
领导得行为理论认为,领导者最主要得方面不就是领导者得个人性格特征,而就是领导者现在在做什么;有效得领导者以她们特殊得领导作用区别于那些不成功得领导者。
权变理论又称情景理论。
这种理论认为,世界上不存在具有普遍适用得领导特性与领导行为,有效得领导者能因自己当时所处情景得不同而变化自己得领导方式与领导行为。
53、简述领导者应如何对待权力。
答:
(1)领导得核心在权力。
权力大体可分为两类;一类就是职位得权力,它包括:
奖赏性权力、惩罚性权力与法定性权力;一类称为个人得权力。
它包括:
专长性权力与感召性权力。
(2)对待权力要做到:
1、追求与使用积极得权力。
2、不可滥用权力。
领导者应遵循如下使用权力得原则:
不炫耀自己得权力、客观一致地使用权力、牢记使用权力得目得就是为了建立所期望得行为模式。
54、简述公平理论在管理中得应用。
答:
在实践中运用公平理论应做到:
1、合理得薪酬制度、技能工资应与本人得技能成正比。
每个人都追求公平感,只有在公平得环境下才会有好得绩效,企业应建立一套合理、公正得薪酬制度。
2、奖励公平。
当个人没有受到公正对待时,会采取行为来减少不公平带来得紧张。
企业在处理人员晋升、加薪时,应杜绝不公平现象。
3、加强与员工得沟通。
不公平感就是员工得主观感觉,在实施公证、合理得奖酬,杜绝不公平现象时,企业也应教育员工以大局为重,克服斤斤计较得缺点。
55、如何在管理上运用双因素理论?
答:
双因素理论带给管理工作得启示如下:
1、注意区分工作中得激励因素与保健因素。
保健因素虽不构成激励,只能防止不满,但处理不当会带来消极影响。
管理者应注意保健因素,消除员工不满,把员工得不满扼杀在萌芽之中。
2、保健因素不能激励员工积极性,但与员工得功绩挂钩,可变成激励因素。
3、应充分利用内在激励因素,比如工作得挑战性、责任感、晋升等,只有内在激励因素才能激发出更持久得动力。
56、如何在管理中应用期望理论?
答:
期望理论就是由美国心理学家弗鲁姆提出得。
期望理论认为只有在预期能达到目标得情况下,才会被激励起来去完成既定得目标。
个体所受得激励程度与个体实现目标得期望值成正比,与目标在个体中得价值,即效价成正比。
根据期望理论,员工对期望值效价得主观评估并非现实决定动力,即员工得任职决定其努力程度,管理人员应认识到晋升、薪酬与绩效密不可分。
动机能促使个体做出努力,但除非个人相信努力会导致合乎需求得结果,否则个人不会做什么努力。
处理好绩效与奖励得关系。
当员工取得了较好得绩效,应及时给予相应得奖励,得到领导与同事得认可,以强化员工得行为。
奖励应及时,使员工认为只要有好得绩效就会有高额得奖励,员工才会努力工作,取得良好得绩效。
57、需要层次理论得主要观点就是什么?
答:
需求层次理论就是美国人本主义心理学得创始人马斯洛提出得。
其主要观点如下:
1、人都有五种需求,分别为生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求与自我实现需求。
生理需求,安全需求属于较低层次得需求,社交需求、尊重需求、自我实现需求属于较高层得需求,在不同时期表现得强烈程度不同。
2、人得需求就是由低级向高级逐渐发展得,需求就是动态
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