分销渠道设计管理及控制论文.doc
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分销渠道设计管理及控制论文.doc
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分销渠道设计管理及控制论文
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5|提问时间:
2008-12-1210:
41|提问者:
FRANKLYN_YAN
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二).分销渠道管理的策略
21世纪伊始,《4R营销》的作者艾略特•艾登伯格提出4R营销理论。
4R理论以关系营销为核心,重在建立顾客忠诚。
它阐述了四个全新的营销组合要素:
即关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。
4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系,以防止顾客流失,赢得长期而稳定的市场;其次,面对迅速变化的顾客需求,企业应学会倾听顾客的意见,及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变,同时建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应;企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系,从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺,以维持顾客再次购买和顾客忠诚;企业应追求市场回报,并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。
4R营销理论的最大特点是以竞争为导向,在新的层次上概括了营销的新框架。
该理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势,着眼于企业与顾客互动与双赢,不仅积极地适应顾客的需求,而且主动地创造需求,通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系,把企业与客户联系在一起,形成竞争优势。
我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值,实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理,最有指导意义的理论是供应链管理的理论。
在全球经济一体化的过程中,已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟,形成了若干个供应链,企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。
分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链,整体上为客户提供产品、服务和树立品牌形象,企业的品牌必然在这个网络中得到推广。
这一点所有企业都是能够认识到,客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。
在分销伙伴的管理上,业绩经验的分享机制是关键之处,把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。
分销商之间出现恶性竞争,最根本的因素是发展受阻,不能在合约条件下取得足够的发展机会。
关心分销伙伴的成长,是分销渠道管理的最高境界,与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。
分销渠道管理的策略
1.分销渠道中的客户管理
在销售方面从产品销售发展到市场营销,从市场营销发展到关系营销;在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。
这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤,更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。
企业透过分销渠道来实现销售,服务客户无可厚非。
但因为分销层次的增加,很可能削弱对客户的关心,客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀,和建立长期合作关系的意图。
因此,在建立分销渠道时,要细心处理客户管理的问题。
一些企业采用建立呼叫中心的做法,来保持与最终客户的联系。
呼叫中心不仅处理客户投诉,也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。
通过集中建立客户关系管理系统,来协调不同地区存在的服务差异。
透过分销伙伴,也应该能建立其客户关系管理系统。
通过记录客户资料,把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去,也期望能提升客户的忠诚度。
2.在分销渠道中保持和发展品牌
连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象,利用连锁经营扩大品牌的影响。
可以说,连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式,一般的分销渠道管理,也应该学习其中的管理精髓,在分销渠道中保持和发展品牌。
首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的,销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。
因此,建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划,对合作伙伴提出具体明确的操作建议,保持和发展企业的品牌。
企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献,企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求,把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象,提供系统和培训支持。
在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持,对保持和发展品牌的贡献也重要,在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。
3.区域广告与行业广告
企业广告是市场营销战略和计划中的一部分,几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题,对于大众消费品的广告策略比较容易拟定,各种媒体很方便选择采用。
一些适合与企业或机构使用的产品和服务,则需要特别考虑其形式的多样性,而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。
分销总是和渠道建设有关系的事情,或者是地域方面的或者是行业方面的。
分销广告便要处理好一些个性化的需求,地域方面的广告投入一是投放面的考虑,载体和代言人也要因地制宜。
我们看到许多形象代言人更具有青春活力,地方特色相对较弱,采用地区分销策略的企业便可调整一下。
行业方面的广告则可以利用行业协会,针对特殊群体发布广告,更多的形式使报告会、研讨班等形式。
这方面的广告策略研究还不是很足够,即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱,一些策划公司倒是在扮演一部分角色。
其实专业产品也可以选择代言人,比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人,在行业会议上向客户提供解决方案。
企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行,比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。
而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲,也是不可多得的机会。
4.发展分销伙伴的服务能力
服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要,无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升,把服务作为最重要的竞争因素。
在发展分销渠道的过程中,这个问题尤为突出,作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润,品牌塑造是次要的目标,这一点是与企业本身有差距的。
在发展分销伙伴、建立代理体系的过程中,发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要,与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。
提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发,通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。
通过对客户满意度的调查、研究,便可对其内部运行进行初步的分析,考察企业员工的应急处理能力、客户服务原则、客户服务流程等方面。
管理实务
无忧论文【
一.业务管理
1.向渠道伙伴提出产业趋势建议,与渠道伙伴共同规划管理
2.和渠道伙伴交流公司和产品战略及目标,实现关键的财务收益指标
3.提出渠道伙伴的业务模型与规划
4.为渠道伙伴提供适当的产品组合,提供信贷管理指导方针
二.市场推广支持
1.和渠道伙伴交流供应商产品发展和市场营销规划
2.帮助渠道伙伴进行市场营销策划
3.规划、监督市场合作基金的使用
市场营销
•软硬广告
•终端展示
•用户口碑
三.销售支持
1.提出渠道伙伴的年度销售目标及业务计划
2.分析、提供整合产品
3.跟踪订单
4.销售预测
5.渠道促销
•方向:
销售型促销与市场型促销有机结合¡
结合新品推广进行促销¡
结合库存结构如老品、滞销品的促销¡
•原则:
产品差异化原则¡
用途差异化原则¡
客户差异化原则¡
市场差异化原则¡
时间差异化原则¡
四.供应链管理
1.组合公司和渠道伙伴间的供应链
供货配送
1.订单管理
采用正式订单,保留原始单据
1.仓库管理
采用管理软件或者EXCEL表格做好库存管理
1.配送管理
成本、安全、效率平衡
2.每月预测、每季考察优先的供应链议题
3.解决和优化供应链流程的问题
渠道伙伴满意度调查
实际销售额与预测的符合程度
产品供应及时性促销品匹配
参与解决渠道伙伴的供应链方便程度
4.结款事物
结算策略:
先款后货:
资金成本低、风险低,但不利于市场迅速拓展
先货后款:
可迅速铺货,但资金成本高、风险高
信用管理
1.信用管理模式
•销售型:
销售部门控制,风险高,促进销售,适合发展期
•财务型:
财务部门控制,风险低,阻碍销售,适合成熟期
•均衡型:
介于两者之间,销售部门有一定审批权,均衡
1.账期长短确定:
•资金实力和周转目标
•行业经验值
•资金成本
•流动资金现状
1.应收账款管理:
落实责任人、加强过程监管、灵活调整赊销规模、评估客户信用、保存赊销凭据、签订购销合同、应收账款转移
五.关系管理
1.日常冲突协调管理(顾问会/销售协会)
2.综合了解渠道伙伴的动态
3.更新渠道伙伴的档案资料
4.将公司最新变革传达给渠道伙伴:
如产品目录、组织变化
六.事件处理
1.退换货:
预先制定退换货政策,规定范围
1.售后服务:
保证售后的质量、响应时间,培育长期市场
1.客户投诉:
分销窜货:
制定严格的防窜货制度,违反者严打;
恶性竞争:
制定严格的价格体系
服务问题:
规范业务员行为与服务标准
三).企业分销渠道控制策略
企业对渠道的掌控究竟应该把握在一个什么样的层面上,其控制的程度和层次应如何把握,通过对影响企业分销渠道控制的因素和企业渠道控制方法与策略的分析研究,可以找到一些启发或解决思路。
影响企业分销渠道控制的因素
顾客的需求因素。
这里所说的顾客需求是指顾客愿意由分销渠道向他们提供什么样的服务。
分销渠道的运作一般可提供四项基本服务:
一是空间上的便利性,即产品、产品信息、销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度。
二是批量规模,即允许顾客每次购买的数量单位。
三是交货时间,即顾客从订货到收到商品所需的时间。
四是品种的多样化,即产品多样化的类型和程度。
这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程来实现的。
分销渠道提供多少服务,则要取决于其所掌握的资源的多寡、企业的能力以及顾客对服务的需求。
顾客需要分销渠道所提供的服务越多,参与渠道运作的成员就可能越多,企业(生产商)对渠道的控制力就可能越弱。
渠道成员因素。
渠道的功能是通过渠道流程,或渠道中不同成员的职能来完成的。
而渠道的基本业务流程有实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流等。
这些流程将组成渠道的各类组织机构贯穿起来,形成一条通道。
这些渠道的职能和流程客观上是可以由不同的成员来承担,而特定的机构往往只是从事其中一项或多项流程。
由于每个机构的资源条件不同,因而使得其在完成某些流程时有优势,成本低,而在完成另一些流程时则情况相反。
这会导致渠道成员机构在运作中往往都集中精力执行自己最有优势的职能(流程),把自己没有优势的职能向效率更高的成员转移,以使自己能获得较高的效益,这种变化虽然客观上能提高渠道的效率和整个渠道的竞争力。
但原本由设定成员执行的职能一旦转移到其他机构,由其他机构成员承担后,渠道流程和职能实施情况也必然发生相应变化,企业对渠道的控制力也可能会随之降低。
此外,渠道成员个体的经营管理能力方面客观存在差异性。
其他因素。
影响企业分销渠道控制的因素还有技术、文化、自然、社会、政治等方面的因素。
例如地理环境、市场范围的大小、制造中心的位置、人口密度等对企业分销渠道的控制力也有重要的影响。
当产地比较集中而消费人口较分散,分销渠道较长、有较多中间商时,企业对渠道的控制力就会降低。
又如法律法规也直接或间接地影响企业对渠道的控制力,例如当政府要通过许可证制度来限制某些机构进入某个渠道时,企业的渠道控制力也会因此受到影响。
企业分销渠道适度控制的方法和策略
从上述影响企业渠道控制因素的分析中,可以得出企业渠道控制的“度”应主要把握在使企业产品分销经济、适合内外部环境的层面上。
经济、适合内外部环境,即渠道控制的效益应大于成本,要依据企业的能力、发展目标和顾客的需求等情况来综合考虑和评估。
一般来讲,企业(生产商)自建渠道的控制性最强,但企业的销售成本可能较高;而使用中间商分销,就意味着企业对渠道失去部分或全部的控制,从而在分销的投入力度和根据市场竞争而采取的对抗性行为方面将受到影响,但企业的销售成本可能较低。
因此企业须对渠道控制的效益和成本进行评估,要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来确定渠道控制的规模和层次,切不可盲目,进行不切实际的控制。
渠道效益成本的评估和控制线的设定包括渠道成员的培育和淘汰,必须保持合理及时的动态调整,必须适应企业发展进程和目标以及市场环境要求的变化,这是分销渠道控制能否“适度”的依据和基础,也是这项动态系统工程的核心。
此外,从企业(生产商)的角度讲,要保障对渠道进行适度有效的控制,还必须辅以各种有效的实操方法和策略。
1.方法:
掌控市场信息。
企业渠道建设的一个重要方面是保持渠道动态信息的获取与反馈,为企业的渠道决策提供依据,指导企业的渠道行为。
为此,企业应派员深入一线市场,分析市场走势与需求变化,把握竞争动向,确保及时准确地获得市场信息。
掌控渠道成员。
企业要对中间商或其他成员,如运输商、广告商等拥有一定数量和质量的控制权。
这种掌控可以通过沟通、服务和利益等措施来实现:
沟通。
在决定是否销售企业的产品时,经销商都会考虑该企业的发展情况。
因为市场机会是有限的,对甲企业产品的经销,就可能意味着放弃了乙企业同类产品的经销。
因而他必须考虑经销这种产品的发展前景。
因此,基于这一情况,企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀,另一方面要多与经销商沟通,不断地把自己的长远规划和美好前景向其阐述,使他们对未来有一定的“憧憬”。
服务。
企业可通过对经销商的培训与咨询,提供一个具体的解决问题的方案帮助经销商实现销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润等来达到管理和控制渠道的目的。
利益。
每个渠道成员参与分销活动都是要以一定的利益作为保障,因此企业必须给渠道成员一定的利益空间,也就具备了利用利益控制渠道成员的条件。
控制经营风险。
企业要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来决定渠道的进货规模和支付条件,切忌过度给渠道塞货,造成渠道堵塞而引起经营风险。
利用品牌控制渠道。
从渠道管理的角度看,企业可通过产品品牌对消费者的影响,实现对整个渠道的影响。
因为对于经销商来讲,一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象,更意味着销售效率的提高。
一般而言,畅销的产品需要经销商的市场推广的力度较小,销售成本比较低,还会带动其他产品的销售。
因此企业只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象,就可以对渠道施加影响,利用品牌优势而掌控渠道。
企业在选择渠道方案后,必须对中间商加以选择和评估,并根据条件的变化对渠道进行调整。
2.策略:
•控制的出发点
不应仅从生产者自己的观点出发,而要站在中间商的立场上纵观全局。
通常生产者抱怨中间商:
不重视某些特定品牌的销售;缺乏产品知识;不认真使用生产厂商的广告资料;不能准确地保存销售记录。
但从中间商角度,认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环,而是独立机构,自定政策不受他人干涉;他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的,不一定是生产者叫他卖的,也就是说,他的第一项职能是顾客购买代理商,第二项职能才是制造商销售代理商;制造商若不给中间商特别奖励,中间商不会保存销售各种品牌的记录。
所以,要求制造商要考虑中间商的利益,通过协调进行有效地控制。
如何进行有效地控制?
例如:
付给经销商25%销售佣金,可按下列标准:
保持适当存货水平(以防断档),付给5%;如能达到销售指标,再付5%,如能为顾客服务(安装维修),再付5%;如能及时报告最终顾客购买的满足情况,再付5%;如能对应收帐款进行有效管理,再付5%。
•激励渠道成员
激励渠道成员,使其出色地完成销售任务。
要激励渠道成员,必须先了解中间商的需要与愿望,同时要处理好与渠道成员的关系,包括三个方面:
合作
生产企业应当得到中间商的合作。
为此,采用积极的激励手段,如给较高利润,交易中获特殊照顾,给予促销津贴等,偶尔应采用消极的制裁办法,诸如扬言要减少利润,推迟交货,终止关系等。
但这种方法的负面影响要加以重视。
合伙
生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术指导、售后服务方面等彼此合作,按中间商遵守合同程度给予激励。
经销规划
这是最先进的方法。
这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统,将生产者与中间商的需要结合起来,在企业营销部门内设一个分销规划部,同分销商共同规划营销目标,存货水平,场地及形象化管理计划,人员推销,广告及促销计划等。
•窜货行为的控制机制
对厂家来讲,更多地着眼于渠道管理能力的改进,将对有效地引导良性窜货、控制恶性和低影响性窜货起到促进作用。
更进一步说,对于窜货行为的控制,要着眼于两个方面,一是防范,使恶性窜货和低影响性窜货发生的可能性降至最低,同时也要使良性窜货在安全合理的范围内有效运作;二是事后处理,这主要是针对恶性窜货,即在恶性窜货发生后要有合理的解决方案,以使渠道能转危为安,或是使渠道变得更为有效。
这里可引入三种基本的控制机制:
权威、合约、规则。
它们三者间相辅相成,互为补充。
权威机制。
是通过组织权威性的树立,有效控制其他渠道成员的方式。
在厂家与分销商之间,这一机制主要体现为厂家对渠道权力的实施,结合奖惩措施的运用对分销商施加影响,可以做到对窜货行为的防范与事后处理兼顾。
对厂家而言,要对分销商科学地运用激励和促销措施,应引入多项指标进行综合考评,而不仅仅是对销售量进行考量,还应将价格管理、销售增长率、销售盈利率、窜货与否等指标列为参评依据。
同时,返利应以产品或其他实体为主,而推广费则最好由厂家直接掌控。
此外,厂家应成立市场督导组。
在日常工作中,由厂方的市场总监带领市场督导组检查市场情况,一旦发现窜货行为,视其性质及情节轻重予以及时处理,情节严重的则应中断合同关系,适时地调整渠道成员并协助提升被窜货区域分销商的经营能力,以维护渠道秩序的稳定并进一步提高渠道效率。
而在空白市场区域中,若分销商的窜货行为没有造成价格混乱或品牌形象的损害,即属良性窜货范畴的情况下,厂家可对分销商适当放宽要求,但若产生了消极作用,厂家则应考虑在空白区域增设分销商以创建正常的市场秩序。
基于这些相关措施,厂家应使分销商在开展市场活动前就对它们都有所认知,从而使分销商也能有意识地约束自己的渠道行为。
在厂家的内部管理中,权威机制则主要体现为严格的规章制度与监督指导。
就窜货行为而言,厂家应对销售人员的行为规范作出明确界定,对于主使或参与窜货行为的销售人员,视情节应予以处罚甚至诉诸法律。
合约机制。
是一种基于组织内或组织间契约的制定,有效控制渠道行为的方式。
在厂家与分销商之间,这一机制意味着双方通过合同形式进行相互控制。
厂家与分销商之间最本质的关系是平等的企业法人之间的经济关系,因而厂家对于营销渠道的管理不能等同于企业内部的管理模式,而应通过双方共同签署的合同来体现,由合同条款来约束分销商的渠道行为。
作为营销渠道的建设者和管理者,厂家的首要任务就是要建立完善的渠道管理制度体系并将对分销商的具体要求纳入合同之中。
为防范恶性窜货行为,企业在制定合同时应考虑到以下几个方面:
首先,在合同中应明确规定分销商不得在渠道系统内进行跨区销售,并列出相关处理细则。
其次,要在合同中体现规范合理的价格管理体系,为确保各总分销商具备相同水平的进货价格,厂家应以离岸价作为总分销商进货的价格基准,并以此为前提,在合同中注明级差价格体系,实行统一的价格标准。
再次,对于在不同区域分销的产品要进行外包装差异化,并在合同中规定不得损毁识别标签等,否则以销售假冒伪劣产品处理。
最后,双方应作好结算方式的沟通,应尽量以现款或短期承兑结算作为主要结算方式。
在厂家的内部管理中,企业对员工的激励与报酬制度可以通过合约形式来体现。
企业应与员工签订有关激励与报酬方式的内部合约,规范企业的激励行为,使员工的应得利益能通过合约形式得到保障。
同时,企业应注重完善激励与报酬的指标体系。
从激励的形式、激励考评指标、激励的对象等方面着手,将企业的整体利益与销售人员的个人利益有机结合起来,形成合理有效的激励与报酬形式,从制度上防范由销售人员引发的窜货行为。
规则机制。
是通过组织文化影响渠道成员并改善相互间关系,以有效管理渠道的控制方式。
在厂家与分销商之间,这一机制主要体现为两者间的关系规则,通过信任、承诺与合作等关系规范达成相互控制。
在日常的营销渠道管理过程中,厂家应按照分销商的表现对他们进行分类,对于信誉较好的分销商,厂家应给予足够的信任。
通过承诺他们较好的销售政策,保持双方良好的互惠互信状态,并为其他分销商作出榜样,使整个渠道系统朝着良性方向发展,防范恶性窜货的发生。
同时,厂家要树立“双赢”的经营理念,应该说,渠道系统是由各渠道成员共同组成的,惟有各渠道成员共同发展,渠道才能更高效地运作。
因此,厂家在考虑自身需求的同时,还应充分考虑分销商的需求。
在具体操作中,厂家可在内部设立分销规划部门,主要负责考虑分销商的需求并制定合理的分销计划,协助分销商的经营活动。
此外,厂家还应不断完善自身的销售服务体系,建立合理的退货机制,使得允许分销商在一定条件下退货,与分销商共同承担风险。
通过厂家与分销商间的合作互动,双方增进了相互间的信任度,双方的利益亦联系得更为紧密。
在这一过程中,分销商的角色发生了转变,并促成了渠道利益共同体的产生,窜货行为亦能由此而得到自发性的控制。
在厂家的内部管理中,规则机制更多地体现为通过塑造企业的组织文化规范销售人员的行为。
在日常工作中,厂家应努力营造有利于员工各尽所长的文化氛围,帮助员工做好职业生涯规划,为员工的成长提供政策上的便利,从而提高他们对企业的忠诚度,使窜货行为在企业文化对员工的影响过程中亦得到有效控制。
总而言之,窜货行为作为市场营销活动中的一种常见现象,虽然给营销渠道的管理带来了一定的难度,但它并非都是负面的或不可控的。
通过系统化的解决方案对渠道系统予以综合治理,保证营销渠道安全而有效运作的要求是可以得到满足的。
3.重点控制工作
A).窜货控制——成因与危害
窜货又称倒货或窜货,指厂商及其分支机构或经销商受利益驱动,使所经销的产品跨区域销售,造成市场倾轧、价格混乱,严重影响厂家的声誉的销售行为。
1.窜货的形式
•同一市场上
•不同市场间
2.窜货的种类
•恶性窜货
•自然窜货
•良性窜货
3.窜货的成因
•货源、供价、政策、管理
•利益、竞争、报复
4.窜货的危害
•厂家:
品牌受损,竞争加剧
•分销商:
利益受损,丧失信心
•消费者:
担心假货,不再购买
窜货控制——治理与利用
1.窜货的治理
窜货根源
当地特点
正面惩罚治理
侧面惩罚处罚来源地
2.窜货的利用:
•价格调整的辅助
•新市场投石问路
•产品更新换代
B.价格控制——价格混乱的原因
•企业造成的价格混乱:
企业在不同的市场上采取不同的价格政策¡
企业对不同经销商的价格政策混乱¡
企业对经销商的奖励政策¡
•分销商造成的价格混乱:
经销商
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