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市场营销模板
前言
一、市场营销的理念
二、什么是市场营销
三、营销观念
四、市场细分与目标市场的选择
五、超市目标市场定位
六、产品营销策略
七、价格营销策略
八、促销策略
九、服务营销
前言
近年来,由于商业零售业的国际化发展趋势,国际性连锁企业纷纷进入中国市场,形成连锁业态激烈的竞争。
为此,通过《市场营销》的学习,帮助连锁门店管理者更新经营观念,拓展经营思路,掌握现代营销策略,提高市场占有率,使华联超市在市场竞争中立于不败之地。
一、市场营销的理念
●中国市场已开始由幼稚走向成熟、由卖方市场走向买方市场,这种转变将使部分理性的消费者享受到物有所值,也使部分肤浅的企业品尝到必然的失败。
所以,十多年前你是只要做就可以赚钱,现在要想赚钱只是做还不行,而是要做好了才行。
●中国的很多行业市场已是供大于求,甚至是供远大于求。
但这只是表明在数量的竞争上已是激烈,而在质量的竞争上还处于一个较低甚至很低的水平。
如果一个企业很成功,可以说不一定是你做得太好,而可能是别人做得太差。
●很多企业是追求最大、鼓励最大,而未来真正赚钱的却是那些追求最佳、鼓励最佳的企业。
●世界经济发达国家企业的市场营销工作中的科学与艺术通常遵照80%:
20%的比例,而我国企业的市场营销工作中的科学与艺术通常遵照20%:
80%的比例。
●中国的有些“名牌”只是知名度高而已(说得比做得好),品牌的含金量很低。
万一一把火烧了,能不能象人们所比喻的可口可乐一样,很快(用品牌的号召力)就可以马上建设一个新的工厂呢?
中国部分“名牌”的实际证明—恐怕不可能。
●有人说一个企业营销的成败关键在产品,有人说服务,有人说在价格,有人说关键在推销,有人说关键在广告,有人说关键在点子,有人说下个世纪要进入策划时代,……而实际上,市场营销(或称市场营销管理)是一个管理过程(包括分析、计划、执行和控制),少一个环节都不行;市场营销不仅仅是一个部门的事情,而是企业产、供、销、采购、开发、财会等所有部门、自上至下全体员工共同的事情(即全员营销),少一个部门(人员)都不行。
●因此,如果说一个企业(或一个人)的进步过程分为进入(行业)→学习(知识)→掌握(技能)→创新(应用)四个阶段,那么我们大多数企业(和个人还处在学习知识的阶段,故踏踏实实地学习专业营销的知识、苦练专业营销的基本功是我们每一个企业(和个人)现在最应该做的事,“一口吃个胖子”是不可能的,也是不可取的。
二、什么是营销
1、营销概念。
营销(Marketing),是指企业为满足市场需要而策划和实施的交易活动。
在“营销”一词中,“销”指的是交易活动,而“营”指的是为满足市场需要对交易活动的策划和实施。
2、营销交易与传统交易的区别。
(1)出发点不同:
传统交易从企业出发,生产什么,就销售什么,销售是为生产服务的,整个企业是生产或产品导向的,营销交易从消费者出发的,消费者需要(包括潜在需要)什么,就生产和销售什么,生产和销售是为消费者服务的,消费者是第一位的,整个企业是消费者或市场导向的。
(2)侧重点不同:
传统交易侧重物与物的关系,是“一手货、一手钱”的交易,是“目中无人”的交易,交易完成,就是关系的结束,营销侧重交易中人与人的关系,是“目中有人”的交易,交易完成是关系的开始。
(3)目的不同:
传统交易目的是取得货款和实现利润,是满足企业的需要,追求企业利益的最大化,营销目的是满足市场需要和取得与满足程度相当的利益,追求企业与消费者共享利益的最大化。
三、营销观念:
1、生产观念就是企业的一切经营活动的生产为中心,围绕生产来安排一切业务,“以产定销”。
企业的主要任务就是努力提高效率,降低成本,扩大生产。
随着市场供求的变化,生产观念的适用范围愈来愈小。
2、推销观念以抓推销为重点,通过开拓市场扩大销售来获得。
它着眼于现有产品的推销,只顾千方百计地把产品推销出动,至于销出后顾客是否满意,以及如何满足顾客的需要,则没有给予足够的重视。
3、营销观念一切满足消费者需求为中心。
因此“顾客至上”“顾客是皇帝”“顾客始终是正确的”等成为现代企业家的座右铭。
只有顾客满意,才能赚到钱,所以,为顾客着想,实际上终归为了自己,为自己赢得信誉,赢得信誉也就赢得利润。
4、社会营销观念是长远利益和眼前利益的有机结合。
也就是不能满足眼前一时的需要,还必须考虑到个人和社会长远利益。
如是否有利于消费者的身心健康,是否有利于社会的发展和进步,是否可防止资源浪费和环境污染等。
目前中国企业大多数处于推销观念,我们华联超市能先进入营销观念,观念超前了。
才能占有市场,提高经济效益。
四、市场细分与目标市场的选择
1、市场细分指按消费的需求特征,把一个市场分割成若干个小市场的工作。
市场细分的依据是客观存在的需求的差异性,通过市场细分找到尚未满足的需求。
2、选择目标市场在市场细分的基础上,企业根据自己的资源和目标选择一个或几个细分作为自己的目标市场。
任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求,这不仅是由企业自身条件所限制,而且从经济效益方面来看也是不足取的。
因而企业应该分辨出它能有效为之服务的最具吸引力的细分市场,扬长避短,而不是四面出击。
宝洁公司(P&G)作为美国著名的化妆品制造企业,早在80年代就开始进入中国市场,并在护肤及卫生用品市场展开了一系列成功的市场细分和定位策略。
而国内同一领域的企业往往是希望通过同样品牌的少数几个品种来满足所有的市场需要。
在80年代初,宝洁公司针对当时中国消费者头皮屑患者较多的现象,敏锐地觉察到这一细分市场,因而率先推出具有去头屑功能的“海飞丝”洗发水,这一产品在市场上获得了巨大的成功,并且成为当时时尚的消费品。
其后,宝洁公司又针对城市女性推出了“玉兰油”系列护肤品。
除以上品牌之外,宝洁公司陆系续推出了针对不同细分市场的多个品牌的护肤及洗涤卫生用品,如“飘柔”洗发护发二合一,既方便又有利于头发飘逸柔顺;“潘婷”则含有维他命原B5可以令头发健康而亮泽。
这一系列产品定位鲜明、细分市场明确的战略,在宝洁公司的发展壮大过程中起了决定性的作用。
宝洁公司的细分市场告诉我们,在任何市场需求的背后都隐藏着这种需求可以被进一步明确地细分潜力和可能,企业在既定的市场需求面前决不是无所作为的。
在宝洁公司市场细分刚刚起步的80年代,市场需求的状况决不会比现在优良,那么宝洁的成功是不是可以带给那些整日埋怨市场需求的企业一点启示呢?
“别总是期待市场需求能为你做些什么,要问一问你能为市场需求做些什么”。
五、超级市场各种业态模式的目标市场定位策略
由于消费者的需求在不断变化,已经市场竞争的加剧,使得超级市场各种业态模式的目标市场定位处在动态之中,,需要对各业态的内涵因素作出调整,甚至会创新业态、重新选择目标市场。
不断地进行目标市场定位的修正与调整,追踪与锁定目标顾客,采用各种营销策略是超级市场取得市场成功的要义。
(一)传统食品超市的目标市场定未策略
超级市场是从传统食品超市是从食品超市开始的,并在实现消费者一次购足需求上迈出了第一步。
由于传统食品超市仅是对传统小商品的替代,其商品经营的综合度是不够的,无法真正满足一次性购足需要是它的最大缺陷,而这种缺陷最集中地反映在无法综合地经营生鲜食品。
在超级市场发展初期,传统食品超市具有很强的竞争替代性,如上海最早发展起来的传统小店形成压势。
随着超级市场向满足消费者一次性购足功能的扩展,新的业态模式如标准食品超市和大型综合纷纷进入市场,传统食品超市就面临着巨大的竞争压力而处于守势。
这种守势意味着它的缺陷成为新型超市模式的攻击点,即生鲜食品供应缺陷,价格优势不明显。
唯一还具有的优势是离居民区近,具有购物上的便利性。
但是当便利店规模化发展起来,这种便利性优势就会让位于便利店。
传统食品超市在中国不可能成为超市主力化业态,而且它的市场空间的缩小从世界范围来看是最快的,这是因为大型超市进入速度太快了。
在大型超市和小型便利店双重挤压下,中国最早的一大批传统食品超市怎样求得生存和发展,这是必须要作出的回答,作者认为重新进行目标市场的定位,并对营销策略作出调整是十分紧迫的。
(1)首先是目标市场布局的调整,大城市应选择在城市中心、传统小商店集中的地方开店,在新居民区应选择商业网点不足的地方开店,尽量离大型综合超市远一点,店址应在其边际商圈之外(约5公里)。
我国适合传统食品超市发展的地区主要集中在长江以南的大城市,特别是象上海这样的特大型城市以及内地的一些都会城市。
在现阶段对绝大多数企业来说,不要以传统食品超市为主要的发展模式。
可以说这种目标市场布局的调整只是一种营销上的延续策略。
(2)在商品经营结构上增加消费者快节奏生活需要的包装型生鲜食品,如牛奶、面包以及自行称重的配菜。
也可增加冷冻型的微波产品等。
(3)实行业态的创新转型,一般可争取三个方向。
第一,转成专卖生鲜食品的超市,完整地替代菜市场,这种业态转型目前已在日本和欧洲等地发生;第二转成专卖某一类商品
的折扣店,采取限定性特卖营销策略,第三,缩小超市经营面积,留出一定的卖场开设快璨餐店,直接跳过生鲜食品的制作过程,进入即食品市场。
传统食品超十不存在转向便利店的可能,因为面积太大。
对传统食品超市来说,增加功能和创新业态是目标市场定位的首要任务。
在我国一些超级市场发展还不充分的城市与地区,特别是大型综合超市还没进入的地方,传统食品超市还将与菜场和农贸市场有一个较长的共存期。
(二)标准食品超市的目标市场定位策略
标准食品超市虽然初步实现了满足消费者一次性购足生活必需品的需要,但同样面临着大超市型综合超市等对其的替代危险。
从目前中国市场发展的实际来看,没有一家单纯以标准食品超市为发展模式的公司会成功。
就是具有很大经济实力并具有丰富的经营生鲜食品经验的外国公司。
如日本的西友、荷兰的阿霍德也在1999年退出了中国的上海市场。
我们分析一下其失利的原因,对进行标准食品超市的目标定位是十分有益的
发展标准食品超市,为达到连锁化的经营规模。
必须比其他超市多建一个生鲜品配送中心,还必须在门店投入相应的冷冻、冷藏和加工设施,投资是十分巨大的。
为了能消化生鲜品配送中心的车成本,必然要在门店数发展上加快速度。
但目前中国市场条件似乎不充分具备,主要表现在:
第一,外资企业在中国开设连锁店是要审批的;第二,中国生鲜食品的流通是低层次的,一是加工程度低,二是集市式交易三是品种不齐全和质量不稳定。
这种状况决定了其生鲜食品的加工和经营是高成本的;第三,缺乏能经营管理好生鲜食品超市的采购人员、店长和技术操作人员。
在中国的超级市场发展中,超市业者越来越认识到生鲜食品对超级市场盈利和发展的意义,也认识到,超级市场要成功发展是不可能跨越生鲜食品这个阶段的。
超市经营生鲜食品一直是中国超市界追求的目标,虽然标准食品超市的发展目前遇到了一点困难,但这是一个方向。
之所以发展还不快,其中一个重要原因是受投资资金的限制。
标准食品超市在目前的市场条件下应进行一些目标市场定位上的调整。
(1)实行生鲜食品细分市场的划块租赁制,即可以将生鲜食品细分成果蔬、鲜肉、活鱼与冰鲜、熟食、快捷菜、配菜等,按营业面积设定分块租赁给专业性供应商经营,并实行统一标准化管理和一次性集中付款。
这种调整策略应视为一种过渡性策略。
(2)标准食品超市公司总部统一采购各类生鲜食品,但在配送上
采取由专业性供应商直送门店的办法,以减少建立生鲜品配送中心投资过大而又一时难以消化车成本的现象。
这种策略是在目标市场定位不变的情况下,对目标市场实现采取渐进达到目标的方针。
等到具有经营生鲜食品超市的门店达到一定规模数量的时候,再建立生鲜食品配送中心,从而实现从统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链,这时生鲜食品配送中心的营运成本也能为众多的店铺数所消化。
(3)对一些经营规模大,实力强的大型连锁超市公司,在实行多业态发展时,生鲜食品超市应是一个可争取的发展发向。
对这些公司;来说,已有的业态模式不管是否在经营生鲜食品,由于资源的共享性强,发展标准食品超市成功的概率就大,比如以前以发展传统食品超市为主,当开始发展标准食品超市时,已建立的配送中心可向标准食品超市的非生鲜食品部配送中心配送中心需要投资,但原有配送中心的投资可共享,减少了两种不同类配送中心的投资成本
(4)与传统食品超市一样,标准食品超市在满足消费者一次性购买的需求上,与大型综合超市仍有较大的差距,在相同的时间和区域中,大型综合超市对标准食品超市仍有替代作用。
所以,标准食品超市也要调整自己的市场区域,对大型超市尽量采取规避型策略。
(三)大型综合超市的目标市场定位策略
大型综合超市由于其经营内容的综合化,能真正满足一次性购足的需要,是超级市场中的主力化业态模式,也是未来中国零售业中的第一主力,虽然在一些发达国家中已进入成熟期,但在中国则刚刚进入导入期。
从国外大型连锁超市公司在中国的发展来看,它们大多使用这种业态模式来争夺来中国零售业主力化地位的制高点,它们的战略意图十分明显,用大型综合超市来打压刚刚发展起来的小型超市并取而代之同时又从传统的综合百货店中拉走顾客,这是一把厉害的双刃剑。
目前在中国的大型综合超市具有不同的营业形式:
(一)日本式,以北京的华糖洋华堂和上海的佳世客为代表,是生鲜超市和百货公司的结合,主体是百货公司。
采取自我服务和自选商品部相结合的销售方式。
(二)美国式,以深圳沃尔玛广场和上海易初莲花中心为代表,是生鲜超市和综合百货商店的结合,但主体是超市,采取自我服务方式。
(三)欧洲式,以法国的家乐福为代表,是生鲜超市和折扣点店(非食品的廉价商店)的结合。
(四)中国式,以上海农工商超市118店为代表,在家乐福的模式基础上,再加上传统的批发商业的模式,看样开单(当场开单,当场配提货)。
从市场表现看,美国式和欧洲式的大型综合超市要优于日本式。
因为欧美式是价格折扣型,而日本式是商品选择型,在经济的调整时期,价格折扣型当然要大行其道了。
从全国范围看,在大型综合超市领域外资企业占主导地位。
从地域分布看,南方小型超市多,北方大型综合超市多。
其中的原因是:
南方超级市场发展早,在外国企业进入之前已经发展起来,所以多为小型超市;北方发展慢,此时外国大型超市已经进入,可以跨越小型超市发展过程直接发展大型综合超市。
从超级市场各种业态模式的规模性上看,南方特别是大城市可能更会走日本和我国台湾地区发展超市模式的道路,而北方可能更多地走欧美国家发展超市模式的道路。
由于大型综合超市的激烈竞争已提前到来,前一阶段在许多地方大型综合超市在布局地点上失去控制,大型综合超市已造成对小型综合超市和传统商店的巨大杀伤,各地必将出台一些限制政策。
鉴于以上的竞争形式和政策因素,中国的超市业界要采取新的目标市场定位策略:
(1)在外资企业还没开设或市场仍有空间的城市开设大型超市,特别是超大型综合超市,以争夺零售业的制高点。
中国有规模的大型连锁超市公司应该在发展大型综合超市方面有所作为。
(2)在中型城市,人口在100万左右的,开设中的的等规模(4000~6000平方米)的大型综合超市,在小型城市,人口这20万左右的,开设小型规模(2500~4000平方米)的大型综合超市。
目前外国大型超市公司主要是在大城市和经济中心城市开设大型综合超市,还没有向小型城市发展,我们应该抓住机会一以取得市场发展先机。
(3)在空间区域上我们应该采取与竞争对手的等(距离公里以外)发展战略,以造成恶性竞争。
而与目标顾客群要采取近距离发展战略,重点选择20万左右的居民区开设大型综合超市。
不管我们的主观愿望如何,大型超市的恶性竞争会马上到来,并在21世纪初进入白热化,这是因为目前中国的市场条件(超市规模不大,传统百货店占主导地位,经济处在调整期,购买倾向趋于廉价型等),最有利于大型综合超市的发展。
况且这种业态模式的进入比较容易,各行各业纷纷介入,特别是房地产开发商,它们看中的是大型综合超市每天巨大的现金流量和对房地产物业的消化和利用。
由此看来,实行正确的发展大型综合超市的目标市场定位策略是何等的重要!
(五)仓储式商场的目标市场定位策略
仓储式商场实际上是批发性质的超级市场,中国的零售业从组织化程度上讲,是零散性最强的、单个型的小商业,服务业占了绝大多数,在商业竞争日益激烈的时代,小型商场必然会追求低成本的采购。
另外,中国的企事业单位和社会公共团体由于在采购管理上的松懈,普遍存在着采购分散、成本过高、暗箱操作的情况,随着企业制度的改革,采购管理的加强,也会要求规范化低成本采购。
在这种市场需求背静下仓储式商场的出现,为中国的小商业和企事业的规范化低成本采购提供了很好的场所,创造了一种社会化配销的商店形式。
可以说,仓储式商场是批发配销型的主力化业态。
针对目前中国零售业的大的分化改组和业态的不断创新,尤其是大型综合超市的快速发展,仓储式商场可采取以下一些目标市场定位策略:
(1)运用好会员制度,牢牢地锁定小商店、小酒店、小服务业及机关、学校等企事单位等这些稳定的顾客群,而不应与大型综合超市争夺一般的个体型的消费者。
(2)采取法人与个体会员制度的仓储式超市,其目标顾客的重点仍是法人会员。
以法人为重点服务对象的目标市场定位策略,实际上就是坚持仓储式商场的批发配销的业态性质。
(3)在目标市场区域确定上,应采取以交通便利为首要的选择目标,以高速公路为各目标
市场之间的物流连接线,而不应仅以靠近居民区为第一选择目标。
最近在我国的一些外国
仓储式商场正日益把目标市场向城市中心靠,想居民区靠,这种选择是危险的。
其危险性是,
由此造成的对小商店和传统商业的杀伤会促使政府制定限制政策。
另外,加入到大型综合超
市的恶性竞争中,势必造成两败俱伤。
(4)疏密结合的目标市场布店策略。
仓储式商场现购自运的销售体制,决定了它的商圈范围要较其他类型的超级市场大得多,因此在不同区域的目标市场布店,采取店与店商圈的衔接,而不要交叉重复。
再不同顾客数量的目标区域市场,可采取多布店或少布店的策略。
五、便利店的目标市场定位策略
1996年我考察日本时,日本通产省流通产业研究所所长告诉我,“当今日本最具有竞争
性的业态是便利店“。
这几年日本经济进入低潮,许多百货店和大型综合超市经营十分困难,而便利店显示出其竞争优势。
如日本大荣公司的罗森便利店1998年实现利润340亿日元,几乎占到整个大荣公司一半利润。
日本便利店的成功除了整个日本列岛城市化程度高以外,一已中产阶级的购买方式对它的发展是一个巨大的支撑。
中国的便利店也将成为服务便利型的主力化业态。
我国便利店的发展目前只有在上海市进入了规模化发展期,1999年底可达600家。
其他城市与地区几乎还没有起步(除南方几个城市外,如深圳、广州、厦门),当城市超级市场已经较充分地发展起来后,特别是大型综合超市和仓储式商店发展较快的城市和地区,便利店就有了发展的机会。
大型超市的发展为便利店的发展创造了条件:
第一,大型超市至少造成消费者购物的四个不便利,即距离太远不便利,进店寄包不便利,卖场太大选择商品不便利,付款排队不便利;第二,大型超市在打压甚至逼死小型超市的同时,为便利店发展腾出一个成长空间。
实践告诉我们,超级市场没有发展起来,便利店就部能得到真正发展。
这就是1995年与超级市场一起起步发展起来的便利店没有成功的原因。
便利店在中国目标市场的定位策略是;
(1)把年轻人作为做主要的目标顾客,特别是大学和中学的学生和已经进入工作岗位的年轻人。
目前国内在15~25岁这个年龄段的年轻人一般都是独生子女,其生活方式中有个很大的特点就是追求便利而不是价格。
况且超级市场与他们的生活紧密度不大,而与他们的父母则很大。
这个年龄段的年轻人由于他们的父母辈属于50年代生育“高峰期”出生的,数量很大,因此这个年龄段的年轻人数量也极大,便利店的目标顾客群在中国是非常具有规模性的。
(2)目前便利店的目标市场应在城市,特别是超级市场较充分发展起来的城市,县和县以下的城市还不宜进入,应集中扩大便利店在大城市的规模。
(3)在目标市场的区域布点上,应采取集中布店的策略。
因为便利店是一个对集中配送依赖性最强的的业态,需要天天配送,是一种仅有货架存货无库存存货的业态。
区域集中布店可以减少配送成本并能形成区域相对垄断的优势。
(4)便利店目标市场的布店条件,首要的是人流而不是居民区,当然两者能结合是最好不过的了。
(5)如果我作出的中国南方地区的超市业台更趋向接近于日本和我国台湾省,北方地区和接近欧美国家的判断是正确的话,那么便利店在北方地区型态会与南方地区不同,面积会更大一些,经营内容上会有小型超市的功能,但营业时间会短一些。
具有小型超市的功能,营业面积在100~250平方米的便利店在广大农村尤其是小城镇上有很好的市场发展空间。
六.产品策略
1.产品概念按传统的观念,产品仅指有形的物品,但从现代市场营销观念来看,也就是从顾客的角度来看,产品是指提供给市场,供使用和消费的,可满足,某种欲望和需要的任何东西,包括实物、劳务场所、组织和构思等产品、包括三个层次:
核心产品,有形产品和附加产品,产品概念体现了以顾客为中心的现代营销观念。
2.产品寿命产品在市场上有一个进入、成长、成熟直至
衰退的过程周期
(1)进入营销策略:
由于顾客对它不熟悉,产品销量增长缓慢,为了建立新产品的知名度,需要大力促销,广泛宣传,吸引潜在顾客的注意和试用,争取打通渠道,拓开市场。
(2)成长期营销策略:
此阶段广告宣传重点,应从建立产品知名度,销售迅速增大,但这时出现竞争对象,在适当时期降低价格,以扩大销售,仰制竞争。
(3)成熟期营销策略:
这个时期持续时间较长,企业可以调整市场,改进产品来延长产品的市场寿命。
(4)衰退期营销策略:
随着社会经济的发展,技术的进步,市场需求和偏好的变化,大部分产品或早或迟,或缓或速总要进入衰退期。
企业不要死死抱住不放,而是当即立断,弃旧图新,及时实现产品的更新换代。
3、品牌与商标品牌本身是一个符号、文字、图案,用以区别本企业的产品与同类产品,品牌一经注册便成为商标。
(1)品牌和商标的益处:
①便于进行经营管理,如作广告宣传和签定合同时,都需要品牌,以简化交易手续。
②注册商标具有排它性,可保护产品特色,防止他人假冒。
③品牌可以建立稳定的顾客群,吸引那些具有品牌忠诚性的消费者,使企业的销售额保持稳定。
(2)牌商标策略:
①品牌商标归属策略
②家族品牌决策
③扩展策略
④品牌商标的创新
七.价格策略
定价时必须考虑产品成本和市场需求这两方面因素,还必须考虑竞争者的价格以及其他各种内部和外部因素,并根据不同情况采取适应的定价方法,以定出最合适的,对企业最有利的价格。
1.成本加成:
按产品单位成本加上一定比例的毛利、定出销价。
2.新产品定价:
(1)撇奶油定价法----高价
(2)倾销定价法----低价
(3)就市定价法
3.低价取胜法
(1)进货最大,进货价低的商品,让利给消费者
(2)总代理,总经销的商品
(3)自有品牌商品的外销时
(4)累计折扣记价法
(5)一次性折扣
(6)某种商品特价
超市最大经营吸引力;低价经营,因为超市①自我经营;②大批进货、整理加工、分拣、获得第二利润;③节约运输成本;④商品周转速度快。
4.心理定价法
(1)尾数法:
一般消费者认为尾数价格有一种真实感、便宜感。
(2)整数法:
会有消费者感到档次高、价值大、满足某些消费者追求高消费或显示身份的心理。
5.搭配定价
如美国吉利剃须刀,其力架免费提供,而刀片用完只能去买刀片,这种搭配定价方法,起了互补作用,吸引了消费者,激起购买的欲望。
八.促销策略
美国IBM公司创始人沃森说过:
“科技为企业提供动力,促销为企业按上了翅膀。
”在现代市场上,连锁超市公司仅仅拥有合理价格、一流产品以远远不够,还需要一流促销。
市场竞争,是质量竞争、价格竞争、渠道竞争,更是促销竞争。
促销的好坏直接决定着企业在市场中的命运。
恰当的促销能给超
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