湖南师大旅院11旅管《人力资源管理》教学教材.docx
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湖南师大旅院11旅管《人力资源管理》教学教材
心之所向,所向披靡
人力资源管理
Ps:
2014年题型、重点
第一讲概述
【填空】1.人力资源:
能够推动整个经济和社会发展的劳动者及其人力的综合,是用劳动者的数量和质量表示的资源。
人力资源管理:
利用人力资源实现企业目标的过程
2.人力资源管理的目标:
取得最大使用价值、提高工作效率,发挥最大的主观能动性、提高员工工作生活质量
人力资源管理的任务:
选人、育人(培训)、用人、留人
【多选】3.人力资源管理的基本手段及其特点:
法纪手段(法律、纪律):
普遍性、规范性、强制性;稳定性与行为结果的可预测性
行政手段:
权威性、强制性、垂直性(命令链)▲结合案例解释
经济手段:
非强制性、间接性
宣传教育手段:
目的性、长期性、启发性
目标管理手段
【判断】4.人力资源管理基本理论
①传统管理阶段(18世纪末-19世纪初)
亚当·斯密(劳动分工)
巴贝奇(利润分配制度)
②科学管理阶段(19世纪末-20世纪初)
泰罗(工作设计、人力资源的研究、差别计件工资制)
法约尔(工业管理与一般管理)
韦伯(组织设计)
③行为科学阶段(20世纪20年代以来)
马斯洛需求层次理论
麦格雷戈(X和Y理论)
梅奥(霍桑试验)
④现代管理科学阶段(20世纪70年代以来)
综合管理
⑤一些新理念
双重契约:
劳动契约、心理契约
5.国外人力资源的特点(日、德)
【简答】①日本
传统模式:
浓厚的日本文化色彩(忠、信、仁、义、勇文化;“和”-内和战争;国家战略竞争用于商业竞争,国家思想运用于企业经营)、终身雇佣制、年功序列制、企业内部工会、“通才型”培训制度(轮岗、全局性思维)
新特点:
以终身制为基础,采用多种形式雇佣方式(雇用至上、合同工+临时工结合)、奉行业绩主义,推行职务能力工资制、员工培训“国际化”
【判断】②德国
严格选拔和使用人才(少而精、管理层有学历要求和年龄限制)、“双轨制”职业教学、能力主义的报酬制度与完善的保险福利体系、以严格的法律体系规范劳资关系
6.案例(6个)
第二讲组织设计
【填空】7.组织设计概念:
把组织内的任务、权力和责任进行有效协调的活动,其基本功能是协调组织中人员和任务之间的关系。
8.组织结构概念:
通过组织设计而形成的相对稳定的结构模式,是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统,它阐明各项工作如何分配,谁向谁负责以及内部的协调机制。
9.管理幅度、管理层次、集权、分权、组织制度设计
①管理层次:
纵向等级层次。
高级(战略决策)、中级(具体目标实施方式)、低级(执行)
管理幅度:
直接管理的数量(影响因素:
职能地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量)
两者关系:
管理幅度越大,管理层次就越少;反之成立。
②集权与分权程度:
权力的集中,权力下放的程度
集权:
经营决策权掌握在高层管理者手中的程度
【简答】分权的内容(衡量指标):
生产计划的品种、质量、数量的决定权;产品的销售权、外协决定权、本部门员工的招收和任免权;多大金额的固定购置和日常开支的财务决策权;多大范围的物质采购权。
【多选】③组织制度设计:
经济制度(成本责任制-用人、目标利润制-生产部门、承包责任制-盈亏)、人员管理制度、工作制度、其他(企业文化属于建设制度,简到繁)
10.组织诊断(6点):
①研究现有组织结构是否满足企业战略发展需要
②组织结构安排方面是否合理
③部门之间职责划分方面是否合理以及存在的问题
④部门内部的岗位设计和职责划分是否合理以及存在的问题
⑤影响组织结构的关键流程分析,指出关键流程存在的问题
⑥企业在履行职责方面存在什么问题
(组织结构设计与调整具体目标、提出新组织结构的基本思路与原则、修改原有组织结构)
第三讲工作分析
11.工作分析:
概念:
又称职务分析,它是指某个特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
【多选】成果:
工作说明书(对工作本身说明)、工作规范(对任职资格的说明)
要素:
两个或两个以上微动作的集合
任务:
一项具体的工作,一组工作要素的集合
职责:
指某人担负的一项或多项相互关联的任务的集合
【多选】12.分析方法(适用范围):
①工作日记法(员工填写,易隐瞒真实情况)
②实地观察法(优点:
可以了解到广泛的信息,信息比较客观正确。
局限:
要求观察者有足够实际操作经验、不适用于工作循环周期长的工作、不能得到任职者资格的要求)
③面谈法(工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料)
④问卷调查法
⑤参与法(费时费力,只代表个人体验)
⑥其他方法
⑦各种方法的结合
13.工作再设计思路
【填空】①充实工作内容(挑战性、成就感)
思路:
增加工作要求(增加工作内容和责任、提高难度);增加决策权和支配权;增加自主权(独立工作)、反馈(目标管理)、培训(个人发展需要)
条件:
培训
②工作扩大化(种类、范围扩大;横向变化;多样化)
③以员工为中心进行工作再设计(员工满意度、个性管理、目标管理的业绩评估)
第四讲人力资源规划
14.人力资源规划(HRP)
①定义:
是系统评价人力资源需求,确保必要时可以获得所需数量并具备相应职能的员工的过程。
②人力资源规划的步骤与方法:
1)主要步骤:
a.企业战略和经营环境
b.分析企业人力资源状况(岗位配置、专业结构、作用发挥效率、年龄结构)
c.需求预测(数量、结构)
d.供给预测
e.制定人力资源供求平衡总计划和各项业务计划
f.实施、评价、修正
【多选】③HR存量分析:
提高存量利用率
a.工作流程分析:
对企业生产经营活动的各道工序、各部门的人力配置、工作量、工作负荷的分析。
工作流程分析方法:
观察法、实地调查、比较法
b.岗位配置分析:
对岗位及其人员分类,用表格列出人员使用状况,分析使用效率(职能匹配、矩阵法)
c.冗员分析:
素质与岗位不匹配、素质与工作相匹配,但数量超过实际需要
企业冗员=全部员工-实际需要-合理储备
d.素质分析:
知识技能结构(年龄、技能、知识)、群体与员工个体思想表现、素质评价、企业文化与个人素质
*.经验法(自下而上、自上而下)
*.劳动生产率分析法(人均收入法、工作定额法)
*.现状规划法
*.回归分析法(数学预测法)
*.德尔菲法(专家预测)
2)HRP的方法:
a.HR需求预测:
以企业战略目标发展规划和工作任务为出发点,综合各种因素的影响对企业未来人力资源需要的数量与质量、时间等进行评估的活动。
方法:
经验法(自下而上、自上而下)
劳动生产率分析法(人均收入法、工作定额法)
回归分析法(数学预测法)
德尔菲法(专家预测)
b.人力资源供应预测:
④人力资源供给预测考虑因素:
社会新成长劳动力(毕业生)数量质量状况、人力资源市场本企业所需专业和职业的人力资源状况、本企业工资竞争力,工作环境,公关形象、社会上同类企业的数量与综合竞争力、国家有关法律和政府劳动法规、社会失业率与行业失业率、政府和行业的培训计划。
⑤人力资源内部供给预测方法:
技能清单法、马尔科夫链法、人员置换图法。
⑥有效的人力资源规划需要考虑的因素:
a.参考同行业员工的配置与效率
b.各级管理人员的幅度
c.是否可以设立共同事务功能中心
d.能否培训和利用多功能人员
e.考虑弹性工作时间安排
⑦三种情况的处理:
a.供求总量平衡,结构不平衡(内部调整;培训、重新上岗;外部流动=急需人才)
b.需求大于供给:
技能培训、提高劳动效率、外包、招聘、技术创新
c.供给大于需求:
组织内部人浮于事,内耗严重。
开拓新业务吸收过剩人员,裁员,制定优惠政策鼓励提前退休。
第五讲员工招聘
15.招聘
①思路(什么时候招聘):
新公司或新部门成立、组织内人员自然减员、组织发展要求、现有人力资源配置不合理
②工作程序:
a.制定招聘计划,进行相关决策
决策步骤:
用人部门提出申请(人数、岗位、要求、解释理由)
人力资源部复核(申请报告写出复核意见)
制定招聘计划(招聘的岗位、人数、具体要求;何时发布招聘信息、渠道;委托哪个部门测试面试;预算-广告;何时结束招聘;新员工何时到位-报到、培训、上岗)
b.发布招聘信息
招聘原则:
及时(效率)、面广、层次
c.招聘测试
d.人事决策(确定人选、签订劳动合同)
③招聘单价:
总经费/录用人数(招聘单价低,录用人数多则成本低;反之亦然。
招聘成本低,录用人员质量高则招聘效率高;反之亦然。
)
④备选方案:
加班、转包应急工
⑤招聘评估:
a.招聘成本评估:
招聘预算(广告预算、招聘测试、体检)、招聘单价、招聘核算(经费使用情况)
b.招聘评估公式:
选择率=某职位录用人数/应聘人数(最大等于1)
选择率越小,可供选择的人越多
录用比=(录用人数/应聘人数)x100%
录用比越小,相对说录用者的素质越高
应聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)x100%
应聘完成比接近100%,说明数量上完成得越好
应聘比=应聘人数/计划招聘人数
应聘比越大代表招聘信息发布的效果越好,录用人员素质可能较高
c.招聘总结:
简述:
招聘计划、进程、结果、经费、评估(成绩与不足)
应聘:
符合要求、对该职位感兴趣
1)姓名、联系方式
2)毕业院校、专业、时间、所学课程(有利于某职位的专业课)
3)应聘职位和目标
4)工作经历(勤工俭学、课外活动、义务劳动、慈善活动、班级任职、思想经历、实习评价、三下乡)5)兴趣爱好
第六讲员工培训
16.培训
①流程:
培训需求分析(需求分析,确定目标)、制定培训计划(培训内容、课程、方法、师资、主管)、实施培训计划(确定时间、地点、核定费用、准备教材)、评估培训效果(制定指标、参训者预测、培训监控、结果评价、总结归档)
【判断】②培训需求分析:
对企业的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析,来发现那些“短木板”,即企业在人才素质和能力方面的缺陷。
培训需求的确定、培训需求分析的层次、确定培训需求的方法
【填空】③培训的类型:
新员工入职培训(类型:
一般性培训、专业性培训)、老员工在职培训
④培训的作用:
决定是否继续进行、改进培训
第七讲员工绩效考评
17.绩效
①特点:
多因性(不给机会)、多维性(不仅只看一周)、动态性
【填空】②考评环节:
科学地界定绩效(设计绩效考评指标)、合理考评绩效(考评系统主体)、及时反馈绩效(向被考评员工反馈其工作绩效的考评结果)
③设计考评指标要点:
员工干什么就考什么、善于抓住关键绩效指标、企业重视什么就考什么、考评指标应根据岗位职责和任务而定,体现岗位差异性
④三大类型及其适用性:
a.量化控制指标
适用范围:
一线员工(蓝领工人、酒店客房服务员、推销员等等)
【判断】b.弹性控制指标(侧重于行为过程)
适用范围:
绩效难以量化的管理,工程技术等专业人员(服务类人员的考评)
c.品质导向指标
适用范围:
员工的升迁、提拔、重要岗位的员工配备等
⑤图表法:
通过确定各岗位的业绩考评要素、等级和权重,将人员表现与该量表进行比较衡量的评估方法。
操作步骤:
a.确定关键考评指标(考核要素和子要素)
b.确定量表尺度(划分各要素权重评定等级或分数)
c.确定各等级、分数意义
⑥设计考评指标应注意的问题:
必须具体、明确;应该适度、可衡量;有时间限制;有灵活性
【填空】⑦绩效考评的主要方法:
平衡计分法(财务、顾客、内部流程、学习与发展)
18.管理目标
【简答题】①员工绩效目标设计依据:
任务来源;所期望的员工工作行为、行为结果
②4个维度:
时间、数量、质量、成本
第八讲薪酬管理(工资与福利)
19.薪酬
【填空】①薪酬构成:
薪金报酬的各组成部分与薪酬总体中的结构和比例(工资、福利)
②功能(工资):
公正补偿、激励、调节
③薪酬管理两大内容
④工资的基本结构:
a.基本工资:
定额劳动的价格
b.奖励工资(奖金):
对职工的超额劳动报酬
【判断】c.津贴、补贴:
对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿
⑤组合策略特点:
【判断】⑥公平基本手段:
对内、对外公平
⑦工资调查的基本内容:
报酬政策(业绩、能力、学历);报酬结构(工资福利、奖金比例、具体额度);标准(最高、最低工资标准)
【填空】⑧企业工资的调整政策:
绩效性、生活指数、效益型、工龄性调整
【判断】⑨集体奖金计划(三个):
利润分享、增益分享员工持股计划
⑩福利类型:
公共福利(国家规定、医疗事业、养老、伤残);个别福利(企业福利、安全、劳保福利、各种保险、津贴补贴)
*个人奖金设计方式:
(超时、绩效、职务、建议、特殊贡献、节约奖、红利)
【判断】工资调查——针对关键岗位进行
第九讲劳动安全保护
20.劳动保护
【填空】①概念:
保护员工在工作中的安全和健康所采取的各种技术措施和组织措施
【简答】②劳动保护的基本任务:
保证安全生产、劳逸结合、对女性进行特殊保护、工作时间限制、组织工伤补给、职业病防治
③内容:
工作时间管理(建立工作班制;组织好工作轮班、多班制;合理安排工作制度、单班制加参班制)
【简答】④如何组织好的班次:
a.工作轮班
b.预计工作量,平衡各个轮班人员配备
c.健全交接班制度
d.适当组织员工交叉上班
e.克服轮班对员工身心影响(适当增加夜班前后休息时间、缩短夜班次数、循环倒班法)
⑤美国企业员工安全管理的主要手段:
职业安全及健康法
第十讲员工激励
21.员工激励
①三要素:
激发、倒向、保持
②激励理论(期望):
激励力=效价*期望值(*工具值)
期望值——个人努力后,能够获得某一绩效水平的主观概念
工具值——达到既定绩效水平后,能够获得组织奖励的主观概率
效价——组织奖励在当事人心中的相对价值,即组织激励对自己有多大价值
激励力
期望值
效价
工具值
工程师
0
1
0
0
0
技术员
0.5人
0.5中
1
0
大
技术工人
0
0
1
0
0
第十一讲劳资关系
第十二讲员工职业生涯规划
22.职业生涯规划
①职业设计和管理的区别和联系:
a.职业设计围绕员工个人为中心,职业管理以组织为中心
b.职业设计为使个人在职业生活中感到满意、成功和快乐,职业管理引导和影响职业设计过程
c.二者动态地配合,在员工职业需求和企业需求上寻求结合点。
②四个阶段(特点):
a.探索阶段:
帮忙、学习,按指导行事
b.确立阶段:
不断进步、成长、获取安全感,探索不同的生活方式
c.维持阶段:
培训、制定政策帮助他人
d.衰退阶段:
逐步结束工作
③素质变化:
强化、弱化、转化
【填空】④影响员工职业生涯规划的个人因素:
心理、个人成长、经历、家庭背景
人格
兴趣偏向
能力倾向
【案例】⑤理论、内容(3个)企业型、社会型、常规型
刘伟是广州一家外资IT公司的人力资源经理。
2002年3月,刘伟所在的公司召开部门经理会议,再次讨论困扰公司已久的顾客对一线员工的投诉问题。
总经理要求人力资源部门也介入调查,并在一个月内找出答案———是员工的素质问题?
还是领导方法问题?
或者是管理制度的问题?
刘伟经过初步调查,有一个奇怪的感觉:
公司销售部、售后服务部共300多名一线员工中,得到上级主管好评的,大部分的顾客评分都较低;相反,顾客评分较高的一线员工,大部分的上级主管评分都较低。
为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢?
刘伟的公司原来实行的是主管考评的绩效管理制度。
对直接服务顾客的一线员工,公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查:
针对每个员工,公司每个月联系25位顾客,请他们就所接受服务的质量打分,调查持续了12个月,每个员工得到了300位顾客的评分。
通过认真分析这些数据,人力资源部门发现,上级主管考评与顾客评分之间实际上并无明显联系。
正当刘伟感到茫然无措时,通过人力资源咨询公司,他接触到了“职业类型理论”。
刘伟尝试着把这种理论应用到绩效管理中。
在咨询公司帮助下,采用职业性向测试工具对每个员工进行测试,再一对一地面谈,以掌握每个人的“霍兰德密码”和性格特点。
调查结果显示,得到顾客较高评分的121位员工中,社会型的员工占96%,企业型的员工占89%;而得到上级主管较高评分的130位员工中,常规型的员工占98%
这个结果说明:
社会型的员工和企业型的员工容易受到顾客的好评,而常规型的员工则容易受到上级主管的好评。
思考:
运用霍兰德的职业兴趣类型理论解释这一结论
1.霍兰德类型理论主要内容:
每个人的性格和兴趣决定了其职业倾向。
人可以分为六大类:
现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型;职业环境也可以分成相应的同样名称的六大类;人格与职业环境的匹配是形成职业满意度、职业成就感的基础。
2.按照霍兰德的职业类型理论不难理解:
社会型的人有自己的主见和特长,喜欢从事为他人服务的工作。
企业型的人善交际、口才好,能影响他人。
而常规型的人尊重权威、习惯接受他人指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠,上级主管当然喜欢。
刘伟这回胸有成竹了。
他提出了调整绩效管理制度的建议:
决定摈弃主管考评制度,代之以比较客观的业绩评估———顾客满意度评分的绩效管理制度。
改革后,2002年下半年,该公司社会型和企业型的一线员工的比例增加了26%,平均顾客评分大大提高。
⑥施恩的职业变动理论(横向流动模式、纵向核心地位流动模式、纵向流动模式、)
【判断、外国的】⑦员工帮助计划:
由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与技术支持的项目
(五大内容):
(1)建立专业的员工职业心理健康问题评估体系。
(2)加强职业心理健康宣传。
(3)设计并改善工作环境。
(4)开展员工和管理者培训。
(5)开展多种形式的员工心理咨询。
案例
一、关于人力资源管理法纪手段、行政手段的讨论
案例1酒店的强制性加班制度
扬州新世纪大酒店是一家四星级涉外酒店,有客房333间(套),餐位1600多个,康乐设施大而全,按国内酒店的正常比例,1间房配备1.5到2人,低标准配备也需要500人左右,但该酒店所在地市场小,客源不稳定,忙时客房出租率能达80%左右,闲时仅30%左右,甚至不到20%。
针对酒店客情闲忙对劳动力需求不一的矛盾,该酒店实际配备员工350名,远远低于我国现有员工的配备比例。
其减员增效措施如下:
1、交叉培训。
规定每个员工必须掌握两个以上岗位的操作技能。
2、建立酒店内劳动力市场,必要时进行交叉作业,如上午8:
00—10:
30,可安排餐厅服务员到客房清扫,中午可安排康乐服务员去餐厅服务,晚上可安排客房服务员到餐厅、康乐打工。
这样有效保证了客情忙时对劳动力的需求。
3、强制性与有偿性结合。
规定酒店有任务,员工必须到岗,否则闲时你将面临待岗;规定工资和奖励与有效工时挂钩,保证在酒店需要时能调动员工上岗;需要找工的岗位按高于正常工资水平付报酬,并坚持谁(部门)用工,谁付报酬。
4、控制后台员工人数(如酒店办公室2人,人力资源部2人,个个身兼数职);控制管理人员比例,各部门中层管理人员只设1人,且部门管理人员职数严格按员工人数的12%核定。
讨论:
1)这种交叉上岗的工作设计合理吗?
为什么?
2)员工可以拒绝强制性加班吗?
员工有没有责任和义务接受酒店的加班安排?
如果你是酒店经理,你还可以用什么办法对这些问题进行协调和处理?
3)你认为该酒店员工的满意度、稳定性和服务质量会怎样?
为什么?
4)员工的报酬和奖励制度合理吗?
为什么?
“谁用工谁付酬”的原则有什么作用?
5)整套减员增效措施的必须建立在什么基础之上?
为什么?
案例2厂纪厂规的制定与执行障碍
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平,其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。
碰上塞车`停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。
所有这些,使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。
我厂才扣1元,算个啥?
但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道:
“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!
”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:
“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:
“罚了你,服气不?
”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。
小郭悻悻然扭头道:
“有什么服不服?
还不是你厂长说了算!
”她一边离去一边喃喃地说:
“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子“,贾厂长默然。
他想:
“我是男的,怎么会去过女澡堂?
”
贾厂长默然。
他想:
“我是男的,怎么会去过女澡堂?
”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。
贾厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?
下了小夜班洗完澡,到家该几点了?
明早还有家务活要干呢。
她们对早退受重罚不服,是有道理的。
看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办?
处分布告已经公布了,难道又收回不成?
厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?
私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?
……贾厂长皱起了眉头。
讨论:
(1)贾厂长在制定厂纪厂规过程中,存在什么问题?
(2)贾厂长制定厂纪厂规中的思维方式有什么特点?
(3)如何排除厂纪厂规的执行障碍?
参考观点:
一、贾厂长在制定厂纪厂规过程中,存在以下欠考虑之处:
1、对上班迟到者进行一定处罚,有利于保证正常的生产工作秩序,是合理的。
而贾厂长认为对上班迟到者的处罚是不合理的厂规,并予以取消。
这种做法表面上看似贾厂长尊重职工,理
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