中国移动企业文化探析v4.docx
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中国移动企业文化探析v4
中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点工商本科毕业论文
中国移动企业文化探析
分校(站、点):
福州分校
学生姓名:
王英毅
学号:
061014026
指导教师:
谢群斌
完稿日期:
2008.12
中国移动企业文化探析
目 录
写作提纲………………………………………………………………………………1
内容摘要………………………………………………………………………………2
关键词………………………………………………………………………………2
正文………………………………………………………………………………2
国移动企业文化探析
写作提纲
一、中国移动企业文化的现状
(一)企业文化概述
(二)中国移动企业文化的理念体系
(三)中国移动企业文化的成功
二、中国移动企业文化存在的问题
(一)企业文化的覆盖范围有待落实
(二)企业文化的管理方式有待丰富
(三)企业文化的测评体系有待健全
(四)企业文化的个性化建设有待完善
三、对中国移动企业文化的几点建议
(一)企业文化理念的创新
(二)企业文化管理模式的创新
(三)企业文化测评体系的完善
(四)企业文化个性方面创新
四、结论
中国移动企业文化探析
【内容摘要】文章浅谈了企业文化的特点和重要性。
通过对中国移动企业文化的理念体系——核心价值观、使命、愿景的探析,在肯定中国移动企业文化成功的同时,通过对覆盖范围、管理方式、测评体系、个性化建设四个方面的分析,指出了中国移动企业文化存在的不足,并从文化理念创新、管理模式创新、测评体系完善、个性化创新等方面为中国移动提供了建议,从而指明了企业文化建设方向。
【关键词】文化理念管理模式测评体系个性化
一中国移动企业文化的现状
(一)企业文化概述
在管理学发展历程中,各种新鲜语汇应运而生,纷繁备至,各自风行一时,之后又渐次消逝。
或许从未有过像“企业文化”这样如此受人追捧推崇而又让人倍感困惑,始终荣辱相随,毁誉参半。
好比雾里看花,似乎明白了一些,可总也看得不十分清楚。
在企业运营管理过程中,企业文化应当是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和,是企业个性化的根本体现。
它是企业生存竞争发展的灵魂,是外显于企业风貌,内显于员工心灵的,以价值观为核心的一种意识形态。
1、企业文化是企业核心竞争力的体现
企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念,它的目的,就是以精神的(感情的)、物质的、文化的手段,满足员工物质和精神方面的需要,以提高企业的向心力和凝聚力,激发职工的积极性和创造精神,提高企业经济效益。
2、企业文化是企业体制改革的推动力
企业文化融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等许多方面,它是我国国有企业深化体制改革的重要保证。
在深化体制改革,建立现代企业制度的过程中,不仅要用经济的纽带来协调利益关系,更要用文化的纽带来调整员工的思想观念,为深化改革提供精神动力和思想保证。
3、企业文化是企业可持续发展的策动力
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念,是企业的“灵魂立法”。
企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。
企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势,但过时的企业文化,包括核心价值观和管理原则及习惯,也可以扼杀一个企业。
企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。
(二)中国移动企业文化的理念体系
中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。
中国移动企业文化理念体系的核心内涵是"责任"和"卓越",体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员,将以成为"负责任"和"最优秀"的企业和个人作为自己的追求。
1、中国移动的核心价值观"正德厚生臻于至善"
企业的价值观是企业持久和最根本的信仰,是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。
中国移动的核心价值观是"正德厚生臻于至善"。
"正德厚生臻于至善"既体现了中国移动独有的特质,又阐释了中国移动历来的信仰。
"正德厚生臻于至善"就是要求以人为本打造以"正身之德"承担责任的团队。
2、中国移动的企业使命"创无限通信世界做信息社会栋梁"
使命是核心价值观的载体与反映,是企业生存与发展的理由,是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务;使命体现了企业全体员工的行为共识,是引导和激发全体员工持之以恒,为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源;使命不仅包括目前面临的任务,更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断,揭示了企业成长的基本原则和思路。
3、中国移动的愿景"成为卓越品质的创造者"
愿景是企业发展的阶段性理想,是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现,是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。
愿景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变,当企业进入新的发展阶段,则需要设定新的愿景,以新的目标来引导企业向新的成功迈进。
(三)中国移动企业文化的成功
中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中,始终发挥着主导作用,并在国际移动通信领域占有重要地位。
经过十多年的建设与发展,中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。
网络规模和客户规模列全球第一。
中国移动通信已经成功进入国际资本市场,良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。
中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强,最新排名第224位。
在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中,列中国企业500强综合榜第四位,列服务企业500强第二位。
上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。
二中国移动企业文化存在的问题
中国移动拥有今天的成就,傲视于中国通信行业中的各路诸侯,进入世界500强,作为中国移动的管理者,无疑是成功的,但是,企业文化是整个企业的文化,是面向企业所有员工,包括管理者和被管理者,是由两者共同作用而形成的文化。
而中国移动是否做到了这些呢?
让我们来看看中国移动企业文化存在的问题。
(一)企业文化的覆盖范围有待落实
纵观中国移动及下属各级子公司,上层管理者无不积极宣传公司的企业文化,并且定义了企业自己的一套理念体系,包括核心价值观、使命、愿景三方面的内容。
但是作为占绝大多数的基层来说,他们对企业文化的认同仍处在“被动状态”,在他们心里,企业文化只是管理者行使权利的工具、手段,或亦是一种形式、教条主义,没有以主人翁的心态去看待企业文化,从而限制了员工对文化的积极传播及对最高理念的追求,降低了整体企业文化的推动力。
问过很多移动员工同样的问题,“作为中国移动的员工,你对中国移动企业文化有什么想法?
”,从服务于一线的营销人员、客服人员到后端的网络维问护人员,给我的答案几乎都表达着同一个意思:
对企业文化没什么感觉,不就是八个字吗,“正德厚生臻于至善”。
还时不时有人在茶余饭后对企业文化进行一番调侃。
“正德年间,有一后生,蒸鱼技术特别好”,这句正是出自移动内部。
这话虽然有调侃的意思,但也足见其中对企业文化存在的戏谑心态。
也说明了企业文化还未在员工心灵深处形成意识形态,在他们眼里,企业是管理者的企业,与己无关,更别谈什么企业文化。
(二)企业文化的管理方式有待丰富
企业管理虽然可以有多种有效的方式,但是,在知识经济时代的今天,随着员素质的不断提高,企业文化的管理方式越来越受到重视。
纵观中国移动企业文化,其管理模式时从核心理念出发,然后推导出员工的行为规范,进而把这些理念形象标识化,形成一套体系,采取单一的说教方式灌输给各个员工。
这样的管理模式下,造成其管理功能有限,在文化与实践的融合上,方法还不够多,手段还不够丰富,企业文化建设未能充分落地。
企业文化教育要从企业的实际出发,而不是从价值概念出发,要引导企业员工对本企业的战略目标、实施策略、组织方式有科学的理解进而达到情感上的认同。
现在,中国移动员工的工作压力特别大,业务量非常繁忙,可是企业还要占用员工大量的休息时间搞一些空洞的企业文化教育,要员工围绕着“正德厚生”谈心得,讲体会,背诵规范教条,有时还要参加企业文化考试,听一些领导们讲述重复了八百多遍的训话。
唠唠叨叨,员工很反感。
说是讲国学,一点专业水平没有,说是企业文化,“正德厚生”与企业经营有什么必然联系?
现在,员工对企业文化教育好像过政治生活一样,产生了逆反心里。
比如有人喜欢从概念出发,讲出一大堆道理来,结果事与愿违,对方产生了逆反心里,你再有道理,人家就是不听。
有人从实际出发,给对方最需要的帮助,尽管帮助是杯水车薪,结果对方特别感谢你,由衷的信任你,甚至不知不觉的服从了你。
中国移动“正德厚生”的企业文化纯粹是从概念出发,推导出“承诺”和“责任”关系的,讲了一大堆道理,员工并不理解其中的确切含义,然后却以生硬的说教和带有制裁性的手段贯彻执行。
这样的企业文化建设看起来似乎很省事,其实不然。
这种做法是具有破坏性的,只是因为没有鲜明的对比有人看不出来罢了。
比如,“诚信”是美德,因此就有人紧紧抓住这个概念,讲出一大堆冠冕堂皇的条目来,全然不考虑它的相对价值。
反正“诚信”这个概念你是不能推翻的,所以,根据诚信的大概念推出的小概念和规范你就必须遵循。
这样的结果就会变成脱离实际的教条主义。
(三)企业文化的测评体系有待健全
企业文化建设要向更高层次发展,不断创新,就需要对企业文化工作进行量化、评估,建立一个企业文化测评体系至关重要。
测评一个企业的企业文化,要观察它的特征,从企业的实际出发,以下列出企业文化的五大关键特征。
个人拥有独立自主权的程度,目标和绩效相结合的程度,各部门彼此协调运作的程度,成员认同于整个组织的程度,薪酬与绩效结合的程度。
中国移动正是缺少这样一种体系来对企业文化发展进行测评,造成企业文化工作难以量化,效果难以评估,从而阻碍了企业文化整体建设向更高层次的发展。
中国移动制定了自己的一套企业文化理念体系,旨在体现中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员,将以成为“负责任”和"最优秀”的企业和个人作为自己的追求。
我们暂且不谈这个理念体系的好坏,而企业文化建设了,理念体系建立,也贯彻了,但是谁能判定企业文化建设是否促进企业向前发展呢?
答案显然是不能,这样的结果就造成一些尴尬的状况。
移动员工无法了解自己拥有多少自主权,自己的决定对企业有多少影响力,而只能按照社会通行惯例,被动的形成一种“领导说了算”的文化,而缺少企业管理者与被管理者之间的互动。
将可能造成企业所作出的策略、决定无法全面到位。
公司的目标口号提出来了,业绩与目标却是两回事情。
做不到的也照样升,做到了结果没有升;做不到的照样领钱,做到了钱也并不会更多,这叫做绩效和目标脱钩。
(四)企业文化的个性化建设有待完善
企业发展了,管理制度精细化了,但对于员工来说,他们的个性越来越受到压抑,员工的精神生活似乎套上了制度的枷锁。
在企业的业绩翻了好几番的同时,作为企业文化的另一个主体,却出现了如此的反差,这是为什么呢?
在我们看来,如果企业文化建设不能表现为对员工自由度的扩大、个性和创造力的解放,那么企业文化就不能称之为文化,而是对立和异化。
然而,现在企业的《文化手册》大多是一堆抄袭来的规范条目。
不管这些规范是不是合理,员工都必须执行。
不管员工是否理解,员工都必须照本宣科去做。
不管员工是否认同,企业常常摆出我的地盘我作主的傲慢。
认识上谈不上自觉,行为上就谈不上自律,更谈不上自由境界和个性解放了。
现在的职工为什么很累?
因为他们很被动。
员工为什么压抑?
因为他们缺乏了那种创造的自由。
员工为什么没有安全感?
因为他们不是跳槽就是被炒鱿鱼,人心浮躁,心神不宁。
其实,企业也是这样,失去了自己的文化,企业就缺乏超越与洒脱,企业意志就没有自由,在市场竞争面前,企业也很累,企业也很被动,企业也很压抑,企业也没有自由和个性,企业的安全感也会丧失。
一旦企业文化仅仅沦为企业的管理工具和企业创造利润的手段,那么这种企业文化不但表现为对员工的压抑,也表现为企业本身自由意志的束缚。
企业文化是动态的,而不是静态的沦为教条主义的规范,是需要不断发展的,而且它的发展与企业的发展是同步的。
如果当企业发展到很高的水平和很大的规模,而企业的文化建设还处于低水平线上徘徊的时候,企业在文化上的困惑就无法避免。
三对中国移动企业文化的几点建议
企业文化的创新就是要对原有企业文化的理念、核心价值观、管理模式和企业文化的表现方式赋予新的创意,使之成为推动企业发展的动力源泉,使之成为企业核心竞争力的重要支撑,主要有以下几个方面内容。
(一)文化理念的创新
企业文化的创新首先是文化理念的创新,这意味着企业文化不仅仅是传统文化与企业管理的结合,更重要的是要形塑一种适应企业发展的文化、有利于提高企业综合竞争力的文化和有利于推动企业不断创新的文化。
企业文化理念的创新有三种形式,一种是从道德的角度,强调企业的社会责任;另一种是基于对知识价值的认识,旨在建立一种学习型企业,适应知识经济时代的要求;还有一种是基于对人性的认识,旨在建立一种关心人、尊重人、激励人的文化。
(二)企业管理模式的创新
企业文化创新的第二个方面是企业管理模式的创新。
文化管理是一种新的管理模式,它强调生产过程和管理过程中人的因素。
企业文化管理模式的作用机制是通过向员工灌输企业核心价值观,形成一种文化氛围,塑造一个形象标志,从价值层面、制度层面和行为规范层面对全体员工的价值观、精神、心理和行为进行全面的整合,它是通过一些生动形象的方式,来传承一种文化传统,在这个过程中让员工直接感受和理解这些文化传统的意义,最后在不知不觉的过程中地将企业文化的核心理念同化到自己的价值观中去,按照企业倡导的行为规范形成一种习惯性的思维方式和行为方式,这就是员工从不了解企业文化到自觉认同企业文化的过程。
在这个过程中,作为企业员工,始终是一个主体的人,主动的人,受尊重的人,这就是企业文化以人为本的真正内涵,也是企业文化能够对企业长期绩效和长期发展产生深刻影响的根本原因。
所以,文化管理模式就可以达到制度化管理所无法覆盖的层面。
(三)企业文化测评体系的完善
企业文化测评体系的指标结构,是一个动态的结构,是随着企业的发展而不断变化的,它是由“标尺”、“效应”、“信度”和“常模”四个基本架构组成的。
这里的“标尺”讲的是测评的准则和依据,采用什么工具去评价。
“效应”讲的是测评的有用程度。
“信度”讲的是评价的可靠性怎么样。
“常模”指的是通过分析解剖一个单位的企业文化参数,来解释整体的企业文化发展态势。
在采用这四大基本架构来进行企业文化测评时,需要遵循以下几个原则:
1.动态性原则
尤其是老国有企业,有着较长的历史,在长期的发展过程中,积淀了自身独有的企业文化。
而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。
因此,评价体系的建立要注意时效,要考虑企业的历史和现实,追踪和预测企业发展。
2.系统性原则
企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。
它的设立要涉及到企业的各个方面,因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。
从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。
3.实用性原则
企业文化建设测评体系最重要的原则就是实用,使其必须与企业的各项经营活动融合起来,不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。
(四)企业文化个性化的创新
企业文化创新的第三个方面是企业文化个性方面的创新。
文化管理模式的创新不仅仅是一种形式的创新,更重要的是内涵的创新和过程的创新,因为,企业文化的形式基本上是标准化的,各个企业的企业文化形式没有多大区别,真正不同的是企业文化的内涵和表现方式的不同。
一个企业根据自己的核心价值和发展历程选择不同的文化理念,不同的管理文化、经营文化、品牌文化和行为规范,并且以不同的方式表现出来,由此就构成了企业文化的个性特征。
个性化的企业文化包含一种独特的理念,特殊的经营方式,可以形成一种特殊的气氛,使企业员工在其中可以感受和理解企业文化的真正内涵,可以形塑一种与众不同的气质,使企业在公众的心目中树立一种鲜明的形象。
个性化的企业文化是一个企业的精神支柱、企业的灵魂,它只能来自企业自身独特的发展历程,来自企业自身的价值选择,它不可能模仿或照搬别人的模式,也不可能仅仅靠外部形象来装扮。
如果它不是来自企业内部的,那么这种企业文化就没有生命力,也不会对企业长期发展产生影响。
四结论
通过对中国移动企业文化的分析,让我们清楚的认识到,企业文化是企业的“灵魂”,是企业核心竞争力的体现,是企业发展的源动力。
一个优秀的企业文化可以推动企业发展,一个优秀的企业,都拥有其优秀的企业文化,而拥有一个落后的企业文化必定会扼杀一个企业。
任何企业都需要建立符合自身条件的、量身定做的企业文化,并且不断创新,创造可持续发展的企业文化,才能满足不断增长的市场竞争的需要,满足企业可持续发展的需要。
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