上半年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案.docx
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上半年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案
2013年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及
答案
试题一(24分)
阅读下列说明,回答问题I至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
公司承接了一个信息系统开发项目,按照能力成熟度模型CMMI制订了软件开发的
流程与规范,委派小赵为这个项目的项目经理。
小赵具有3年的软件项目开发与管理
经验。
公司认为这个项目的技术难度比较低,把两个月前刚从大学招聘来的9个计算
机科学与技术转移的应届毕业生分配到这个项目组,这样,项目开发团队顺利建立了。
项目的开发按照所制定的流程规范进行。
在需求分析、概要设计、数据库设计等阶段都按照要求进行了评审,编写了需求分析说明书、概要设计说明书、数据库设计说明书等文档。
但在项目即将交付时,发现了很多没有预计到的缺陷与BUG。
这说明许多
质量问题并没有像原来预计的那样在检查与评审中发现并予以改正。
由于项目的交付期已经临近,为了节省时间,小赵让程序员将每个模块编码完成后仅由程序员自己测试一下,就进行集成测试和系统测试。
在集成测试和系统测试的过程中,由于模块的
BUG太多,集成测试越来越难,该项目没有能够按照客户的质量要求如期完成。
为了
查找原因,公司的质量部门调查了这一项目的进展情况,会治疗下面的图形(如图1
所示):
图1
【问题1】(4分)
图1是一种质量控制所采用的工具,叫做
(1)图。
根据上述描述,图中的A应该
是
(2)。
请讲上面
(1)、
(2)处的答案填写在答题纸的对应栏内。
【问题2】(7分)
质量控制中所依据的一个最重要的模型是计划、执行、检查、行动。
请根据这一模型,给出质量控制的基本步骤。
【问题3】(7分)
分析本案例中产生质量问题的原因。
【问题4】(6分)
针对案例中项目的现状,假设项目无重大设计缺陷,为完成该项目,从质量管理的角度,给出改进措施。
试務一<24#)
IHS^I"分*毎项z分〉
(1)圉果/鱼骨/石川
CZ)人员
[问超二]每攻1分)
(1)确定整IM对如*工库.没计制it过固・
心)規定挖制标准.即悍细说明拎制对St磁达到!
fi质畳娶求.
(3)制建具体的控制方法*
U)明确所采用的检验方法,包JStftfe手段・
(5)实际进存捡擊・
(6)说驟实际与异的原因.
(7)为样决茎异而采戟的行动.
[问题三)<7J>・聲唤丄分)
(I)顼目团队咸盹詭力不足.
<2)设计质盘不高・
(3)测试不充井・
(4)审査ttSiS有按照損定进行*
<5)琐目评审坏节未达到茹期效果“
(6)发禅爼址过程费产.
<7)S#M*好的庚餐骨理计划.
[何題四]“分・邯项2分.輩慕5井〉
(1)聘请经堑丰盲的技术人员(测试人员人
V)里新时邯T模块班帯测试・修改械陷和拆囲.H至構融喷承翌决*
<3)按照规范it打充分的集慮测试和玉境测试.
<4)加强瑁目评审工作*
试题二(18分)
阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
项目经理在为某项目制定进度计划时会治疗如下所示的前导图(如图2所示)。
图
中活动E和活动B之间为结束-结束关系,即活动E结束后活动B才能结束,其他活动之间的关系为结束-开始关系,即前一个活动结束,后一个活动才能开始。
图2
【问题1】(6分)
请指出该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期。
【问题2】(8分)
根据上面的前导图,活动C的总时差为
(1)天,自由时差为
(2)天。
杨工是该项目的关键技术人员,他同一时间只能主持并参加一个活动。
若杨工要主持并参与E、C、I三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟(3)天。
在这种情
况下杨工所涉及的活动序列(含紧前和紧后活动)为(4)。
请将上面
(1)到(4)处的答案填写在答题纸的对应栏内。
【问题3】(4分)
针对问题2所述的情形,如仍让杨工主持并参与E、C、I三个活动,为避免项目
延期,请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。
案
佝題一]<6#)
AEFJ和AGHIJ(ft2・共4分}
计划总工期:
□天。
分)
[问懸二]佃分海空2分}
(1)1⑵0⑶1⑷AECU
C4«)
住活动a^e或五或Irfijktfir"分i
包衲加班"改进技术.塔加资画等持施纺»2ib>
试题三(17分)
阅读下列说明,回答问题I至问题3,将解答填人答题纸的对应栏内。
【说明】
某工业企业的生产管理系统项目委托系统集成商A公司进行开发和实施,由A公
司的高级项目经理李某全权负责。
按照双方制定的项目计划,目前时间已经到达最后的交付阶段,李某对整体进度情况进行了检查。
检查结果是:
生产管理系统软件基本开发完成,目前处于系统测试阶段,仍然不断发现缺陷,正在一边测试一边修复;硬件系统已经在客户现场安装完毕,设备正常运行。
未来不延误进度,李某决定将目前发现的缺陷再集中修改2天,然后所有开发人员一同去现场进行整体安装联调。
2天后,项目组进入现场,对软件系统进行了部署。
李某与客户代表确定了参加验收测试的工作人员,然后开始进行项目验收。
在验收过程中,客户认为软件的部分功能不能满足实际工作需要,要求项目组修改。
项目组经过讨论后认为对软件进行适当的修改便能够满足客户的需求,便在现场对软件进行了修改。
验收测试过程中发现了部分小缺陷。
客户方认为这些小缺陷不影响系统的正常使用。
为此双方签署了备忘录,约定系统交付使用后再修复这些缺陷。
按照双方的约定,项目组应在试运行前将系统安装手册、使用和维护说明等全套文档移交给客户,但是由于刚刚对软件进行了现场修改,一些文档还未及时更新,因此客户未接受这些文档。
由于客户最关心的是试运行,因此李某组织所有力量开展试运行工作。
系统上线后,客户发现了一些新问题,同时还有以前遗留的问题未解决。
经双方协商,这些问题解决之后再签署验收报告和付款。
回到公司后,公司领导高度重视该项目。
项目经理第一时间撰写了项目总结报告,对整个项目实施过程进行了认真的总结和分析。
该报告的结论是项目整体进展状况良好,未出现明显问题,本项目可以正常结项。
【问题1】(6分)请简要叙述该项目在收尾环节存在的主要问题。
【问题2】(6分)请简要叙述项目经理的总结报告中应包含的主要内容。
【问题3】(5分)请指出项目组在该系统集成项目收尾后应该向客户移交那些文档?
试恳三(17^}
〔闻島-I5分.每项=井.65»
<1)投有充分傲好验牧前的准各.咸软件系统没有达到验收前的标准.或软件还存在计划修厦的確程填些P陷未螳修复和确认便进入正式鲨牧环节.
(2)在觀枚过程中未根据变更控制流粹用软件进拧修改,导致文档与软件不一致“<3)戟件更新后投有时文档进忏更新便交讨给窖户.
(4)Ifi口鲨收斥正成完疲.未签薯脸收报吿便进拧了理口总給,
(项F1枚鬼讨阳干完®h缺中正式的项口总結环节・干寵只编石卷结报杵・
<6)理目总站报吿未能反应项目的实际情况.
<7)粽少项目评佶或审计环节.
[问题二]灼分,毎项1分.热君&井)
91耳填脸E整体博規X技术骸效t技*方嶽的实謹情阮人应*绩毁.M旦沟通博况,识别伺逼相镖决伺凰悄况.蠢思和建议(经验戦训和知识总蜻》
C1)秦线儷成顼目介畑
(2)秦绞疫成瓊目最终报皆(3)信息蘇址说明手册(4)信息系轨錐护百㈣(5)软硬件产品说明书、质慨眾证朽箒.
试题四(16分)阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】小李担任了A公司的项目经理,他认识到项目配置管理的重要性,指派小王负责
项目的配置管理,公司以前的项目很少采用配置管理,在这方面没有可以借鉴的经验。
小王刚到公司上班不到一年,他从网上下载了开源的配置管理软件CVS,进行了认真
的准备。
项目组成员有12人,小王为每个成员安装了CVS的客户端,但并没有为每位
成员仔细讲解CVS的使用规则与方法。
项目组制订了一个初步的开发规范,并据此识别了配置项,但在文档的类型与管理的权限方面大家并没有十分在意。
小王在项目开发会议上,特别强调了要求大家使用配置管理系统,却没有书写并发布有效的配置管理计划文件。
【问题1】(5分)
结合本题案例判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内,正确的选项填写“V”,错
误的选项填写“X”):
(1)在文档计划正式批准后,文档管理者不一定要控制文档计划和它的发布。
()
(2)文档的评审应由需方组织和实施。
()
(3)需方同意文档计划意味着同意在计划中定义的用户文档的所有可交付的特
征。
()
(4)软件配置管理的目的是建立和维护整个生存期中软件项目产品的完整性和可
追溯性。
()
(5)在进行配置管理过程中,一定要采用高档的配置管理工具。
()
【问题2】(6分)
请简要叙述本案例在建立配置管理系统方面存在哪些问题。
【问题3】(5分)结合项目实践,给出本项目中在配置管理方面的改进建议。
[何專一1<5#>
(1)X⑵X⑶V(4)V⑸X
[问題二手扎最姜合分)
(1)理方畫设计小姐只有水王…人.
(2)对目标机构了嚮不第.
(3)对配锂骨理工具没有进行有效评桔°
(4)我有制定实施计划.
<5)殺有定文好配置管理滝幄.
<6)没有实验顼目的实施经垩可以倨尿。
[伺亀三](5^)
<1)组理配•骨理方秦设计小粗.<0.5分)
<2)仔细了解皑恂的情規t历史、人曲、坦织形式尊.(055H
(3)时配豐请理工具进行有效评怙・<0,5
<4)制定实施计划.<0.S
<5)定文配IH管理流程口<0-5
W制宦全面地脊妁的配■管屋计划・包摘建車配■恃理环境、组织第拋.成本.谜廈尊.在配豐管理汁划中详细描述:
建立承例配賈嗓、配*标讯辔理、配賈吟肿制、配悝的检沓和评事、配豐帰的希恃*配理计划附鼠文档<2.5
2013年下半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及
答案
【第1题】阅读下列说明,回答问题1至问题5,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司根据对客户需求的理解,决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。
根据公司内部销售人员的反馈,该公司的高层领导觉得该产品应该有很好的市场前景,不仅可以满足公司现有客户的需要,而且可以作为独立的产品在市场上出售。
于是公司的总经理徐某要求销售部门撰写出该产品的需求说明书,然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标。
制定出该产品的项目范围说明,并组织了10余人的团队开
始了该产品的开发。
鉴于项目规模较小,而且已经获得了总经理的支持,因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究,只是组织业内的几个专家,根据他自己对项目的描述做了简单的评审,专家也没有对该项目提供太多的异议;但是在项目的实施阶段,问题却层出不穷,首先是,项目团队发现有新的,更简单易行的技术方案可以实现项目的目标,其次是与销售部门会议后,销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品,更麻烦的是,相关政府部门出台政策,为了稳定市场秩序,限制了该类产品的市场销售。
【问题1】(8分)
项目立项前要对项目风险,以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证,一般来说,项目立项前大致包括哪几个过程,分别起到什么作用?
【问题2】(4分)
项目在实施过程中,项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了目前的什么工作没有做好,为什么?
【问题3】(4分)
销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”,请简要分析可能的原因。
【问题4】(2分)
在
(1)~
(2)中填入恰当内容(从候选答案中选择一个正确选项,将该序号填入答题纸对应栏内)。
可行性研究包括多方面的研究,其中
(1)主要是从资源配置的角度来衡量他的价值;而
(2)包括法律可行性、即指在项目开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的可行性问题。
(1)~
(2)供选择的答案
A、系统可行性
B、经济可行性
C、组织可行性
D、执行可行性
E、社会可行性
F、操作可行性
【问题5】(2分)
根据你的理解,请指出该项目的主要风险。
参考答案:
【问题1】
答:
项目立项前要进行一下工作
(1)进行项目的需求分析,其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求
(2)编写项目建议书,其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件,其内包括
1)项目的必要性
2)项目的市场预测
3)产品方案的市场预测
4)项目建设的必要条件
(3)编写项目可行性分析报告,其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性
【问题2】
(1)在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案,说明“项目的论证工作”和“可行性研究工作”没有做好”
(2)理由:
项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性,事实上的可行性进行论证,在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说明原来选定的技术方案不适应当前的项目,所以说是项目论证工作没有做好
【问题3】答:
项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下:
(1)项目需求调研工作不明确
(2)项目需求评审工作流程不完善(专家根据自己对项目的描述进行简单的评审)
(3)对项目的需求估计不足
(4)项目进行中没有与客户及时沟通
(5)发生变更没有遵循正确的变更流程
(6)项目的范围定义不完善
【问题4】BB
【问题5】
项目的主要风险如下:
(1)技术风险:
该系统运行后,产品和技术能否符合客户的要求,能否供应相应的技术以解决相应的问题
(2)市场风险:
该产品研发成功以后是否能满足市场的需求,市场前景如何
【第2题】信息系统集成项目合同书的截取部分,合同书部分条款如下:
一、合同书
1、项目概况
该项目主要任务是数据中心建设,其中包括整栋大楼的综合布线和数据中心使用支撑平台开发部分内容。
2、项目范围
合同中约定全部内容
3、合同工期
2012年2月21日~2012年9月30日
4、合同价款和付款方式
本项目采用总价合同,合同总价为贰佰万元人民币;并按照工程量逐段验收付款;工程竣工时支付全部合同价款。
5、质量标准由于本工作的质量标准不好衡量,因此质量标准要求达到承建方最优质标准。
6、维护和保修承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。
7、变更条款项目所涉及的变更由双方协商解决。
二、其它补充条款
1、承建方在施工前不允许将工程分包,只可以转包。
2、建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。
3、承建方应该按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。
4、设计质量标准的变更由承建方自行确定。
5、合同变更时,按有关程序确定变更工程价款。
【问题1】(10分)该工程的“合同书”中有哪些不妥之处,请支出并修改。
【问题2】(6分)该工程的“其它补充条款”中有哪些不妥之处,请指出并修改。
【问题3】(4分)
该工程按照WBS进行进度估算,所需工期为212天,你认为该工期的合同的实际工期为多少天?
参考答案:
【问题1】答:
该工程的合同书不妥之处如下:
(1)项目的范围没有明确的约定
(2)甲方乙方对工程质量要求没有统一的标准(标准模糊)
(3)合同中对项目的维护保养责任约定不明确期限
(4)合同中对于违约责任和处罚约定不明确
(5)合同中对于合同履行地没有详细的约定
(6)合同中对付款方式没有明确的约定
(7)合同中关于变更和索赔条款约定不明确
【问题2】
1、根据法律法规的条文规定,工程承包后,不能转包。
根据合同条款或者征得建设方的同意,承包方可以将非主体工程进行分包
2、建设方要负责提供大楼布线工程的相关资料,作为供承建方布线的依据。
3、承建方应该按照监理单位批准的施工内容组织设计和施工
4、设计质量标准的变更不能由承接方自行确定,应该有监理单位审核,有建设方确定
5、“有关程序”表述不清,容易有歧义,应该写明具体的程序。
【问题2】
答:
合同工期2012年2月21日~2012年9月30日,总共222天【第3题】
阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司,公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。
S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目,而X部门一直是S公司的老客户。
因为当时公司总经理急于出差,所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下,就和客户签订了合同,并任命李工为该项目的项目经理。
项目启动后,李工和项目技术负责人陈工,以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。
随着项目的逐步开展,客户方不断提出一些变更请求,项目组起初严格按照变更管理流程进行处理,但是由于S公司与X部门比较熟悉,且胡某强调这些变更都是必须的业务要求,故此几乎所有变更都被批准和接受。
项目组先后多次修改设计方案,模块代码,甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。
由于客户方属于机关单位,审批程序严格,即使很小的意见分歧也需要开会讨论,按照程序办理,项目进度比预期要慢。
李工要求项目组天天加班以保证进度,但需求变更却似乎没完没了,为了节省时间,客户的业务人员不再正式提交变更申请,而是直接和程序员商量,程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录,对此李工也很无奈。
有一次,客户方的两个负责人对软件界面风格的看法发生了分歧,李工认为自己不便于发表意见,于是保持了沉默,最终客户决定调整所有界面,李工动员大家加班修改,项目进度因此延误了10天,这时客户方的这两个业务负责人却同时来质问李工:
“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期!
早知道这样,当初就不要修改了!
”李工感到非常苦恼。
【问题1】(7分)请将下面
(1)~(3)处的答案填写在答题纸的对应栏内。
从本质上说,整体变更控制过程就是对
(1)的变更进行
(2)、(3)、批准和拒绝,并进行控制的过程。
【问题2】(6分)在本案例中,李工在变更控制方面存在哪些问题?
【问题3】(4分)针对本案例,请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施?
参考答案:
【问题1】
1、整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝,并控制的过程。
依据包括项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物
【问题2】
1、变更控制委员会成员不合理,应该包括客户代表,最好是高级管理人员
2、没有严格控制项目变更申请的提交
3、没有进行变更的评审,对变更造成的影响没有进行分析
4、没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。
应该对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的
5、没有严格按照变更控制流程进行变更管理
6、没有对变更实施进行监控,造成变更需求的不可追溯性
【问题3】
1、邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)
2、对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的
3、对变更进行评审论证,确定变更的信息完整,实际可行。
4、分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响,并告知相关人员。
5、要对变更的实施进行监控跟踪
6、要对变更的效果进行评估
7、严格按照变更控制流程进行变更管理。
8、记录变更信息,以便追溯变更需求
9、明确组织分工
【第4题】
阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的相应栏内。
【说明】
某企业承接了某政府部门的系统集成项目,项目投标费用为5万元,预计每
个子项目开发完成后的维护成本为50万元,项目初步的WBS如图所示:
SYSTEM
【问题1】(2分)
假如估算出子项目1的开发成本为200万元,子项目2的开发成本为150万元,则该项目的全生命周期成本为多少万元?
【问题2】(7分)
架设交付物1.1和1.2之间的成本权重比分别为40%和60%,交付物的工作包成本可以平均分配。
根据以上项目的总体估算。
如果你是项目的项目经理,综合安全所述,请写出本预算的步骤并计算各工作包成本。
【问题3】(3分)
请说明成本估算和成本预算之间的区别和联系。
【问题4】(6分)
该项目的项目经理在完成以上成本预算后,制订了全新的成本管理计划,安排了新的小王负责监控项目成本,小王认为成本控制关键在于跟踪各项工作的实际成本,于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。
当子项目1快要完成时,项目经理突然发现工作包1.2.2的成本有些超支。
项目经理于对成本管理人员进行了批评。
同时启动了管理储备金来解决问题。
依据案例,你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题?
参考答案:
【问题1】
1、5+200+150+50+50=455(万元)
【问题2】
成本预算步骤:
首要得到项目的总体估算
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划工作包1.1.1成本200*40%=80万元工作包1.2.1200*60%/2=60万元工作包1.2.260万元工作包2.1.1150=150万元
【问题3】
成本估算和预算的区别:
相同点:
(1)都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。
(2)都是以WBS为基础的。
不同点:
(1)估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程(核心是近似估算)。
(2)估算成本其输出是成本估算,这种估算并未得到管理层的批准(核心是未得到管理层批准)。
(3)成本估算的精确程度以工作包为基础。
(4)制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程(核心是建立成本基准)。
(5)成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。
(核心是分配到活动并按时间段分配)。
(6)成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算(核心是经过批准的)。
【问题4】
(1)首先应该制定成本管理计划,然后才进行成本估算预算,
(2)成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本,还将实际成本与预算成本进行对比分析,找出成本基准的偏差
(3)成本超支也有可能是进度提交造成的,项目经理应该进行挣值计算,进行绩效衡量分析。
如果SPI>1,则不需要启动管理储备金。
(4)项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查,而不是偶尔的检查。
要在开始,实施中,结束时都要进行检查。
(5)不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王,应该有经验的人员负责。
2014年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及
答案
试题一:
配置管理
【说明】
小张被任命为公司的文档与配置管理员,在了解了公司现有的文档及配置管理现状和问题后,他做出如下工作计划:
(1)整理公司所有文档,并进行归类管理
小张在核理公
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