企业与人才的共处模式探讨.docx
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企业与人才的共处模式探讨
中文题目:
企业与人才的共处模式探讨
外文题目:
THECOEXSTENCEMODEOFENTERPRISEANDTALENT
TODISCUSS
毕业论文共?
页
完成日期2012年11月答辩日期2012年11月
摘要
针对企业在管理中存在的问题,提出了向管理要效益的措施,主要是重视人才,制定适合企业的管理制度,加强企业节能降耗管理,得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,向管理要效益是企业永恒的主题。
在市场竞争中,谁拥有人才,谁重视人才的培养,谁就能立于不败之地。
当前,企业间竞争尤为激烈,大部分企业待遇不高,难以吸引人才。
企业缺乏人才,职工整体素质不高,仍然是较普遍存在的问题。
因而企业当务之急是在内部加强人才的培养,尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”,这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
关键词:
企业管理;人才;节能降耗;制度
ABSTRACT
Proposedmeasurestobeeffectivemanagement,enterprisemanagement,andfocusontalentdevelopmentofenterprisemanagementsystem,strengthenenergyconservationmanagement,drawamanagementmodelforenterprisedevelopmentstatusquoisthebestmanagementmodel,tobeeffectivemanagementistheeternalthemeofenterprises.Competitioninthemarket,whohavethetalent,whoattachimportancetothetrainingofpersonnelwhowillbeabletobeinvincible.Currently,competitionamongenterprisesisparticularlyintensetreatmentofmostenterprisesisnothigh,itisdifficulttoattracttalent.Enterpriseslacktalent,andtheworkersoverallqualityisnothigh,stillisamorewidespreadproblem.Whichcompaniesitisimperativetostrengthenthetrainingofpersonnelin-house,assoonaspossibletopromoteworkersaddedtotheinternaltalentaswell,whichisthelowest-cost,highestefficiency,theeffectisthebestway.
Keywords:
Businessmanagement;Talent;Energysaving;system
目录
前言1
1管理的关键在于用人2
1.1中国人力资源管理模式特点——以世界第一大型家用电器品牌海尔为例3
1.1.1海尔识才之道3
1.1.2海尔出才之道4
1.1.3海尔用才之道5
1.2美国国际企业人力资源管理模式特点——以世界雇员最多的企业沃尔玛为例6
1.2.1沃尔玛人力资源特点6
1.2.2美国人力资源管理模式8
2创新管理模式和人才培养“三加工”模式10
2.1创新管理模式,规范人力资源运行机制10
2.1.1创新用人机制11
2.1.2强化劳动纪律和奖惩制度12
2.1.3完善激励机制12
2.2人才培养需要“三加工”模式13
2.2.1粗加工是指学校教育的培养模式13
2.2.2深加工是指企业的人才培养模式13
2.2.3精加工是指职业生涯规划机构的培养模式14
3企业未来发展方向——以管理队伍建设为企业核心竞争力16
结论18
致谢20
参考文献21
前言
所谓马要添料、车要加油,人也要提高素质,更新知识才能增加后劲。
若忽视了职工培训,就难以实现人力资源的优化配置,难以提高人才质量,尤其是在急剧变化的现代,技术生命周期不断缩短,知识更新不断加快,忽视知识更新培训,将会导致人才质量下降,也会导致企业人才断层。
当今人才已成为企业确定竞争优势,把握发展机遇的关键。
向管理要效益,向管理要效益,这是企业领导经常挂在嘴边的话。
其实管理本身并不能产生效益,管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具,管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用,减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流,提高效益这就是管理的本质。
企业有效的人才管理,不仅仅可调动每个岗位、每个人才的积极性,更重要是增强了企业的竞争力,最终推动企业的发展。
使企业立于不败之地!
在现代企业管理当中,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。
所以,我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。
改进企业组织管理模式,提高企业竞争力企业竞争力是一个综合性的概念。
它既包括指市场竞争能力、技术竞争能力及人才竞争能力,也包含对环境变化快速反应能力和资源控制能力等。
不论是这些能力的单独作用,还是综合作用都要通过企业组织来施展。
企业组织则根据企业环境的变化促进这些能力的发挥,以维持和营造企业的竞争能力。
营造企业竞争力的目的是着眼于企业发展的远景,即企业可持续的发展。
企业内部和外部环境不断变化,表现在内部因素和外部因素的量的演变和组合上的变化,它们会改变企业竞争力的状况,由此使得企业竞争力呈现为动态的特征。
所以,营造企业竞争力不是一蹴而就的简单事情。
它要依据企业组织管理有意识地协调企业内部的各种要素,积极获取组织外部的信息资源以促进企业持续发展。
现在的社会对企业来说主要是科技的竞争,科技的本后就是人才的竞争,一个企业的管理模式是非常重要。
1管理的关键在于用人
随着社会的发展,企业要求管理人员的管理能力越来越高,新世纪的企业管理者必须能预测企业的未来的发展方向,制定适合自己的发展战略;最为重要的是要有十足的勇气去执行它,实现它。
在市场经济条件下,只有用智慧去管理,企业才能获胜。
要成为智慧型企业就要拥有智慧的管理人员。
一个优秀的管理者,最低限度应具备两个条件:
一是有科学合理而严格的管理手段;二是有灵活机动、层出不穷的妙手高招。
今天企业之间的竞争,更多的是管理手段和管理水平的竞争,管理方式创新的竞争。
管理的学问与艺术,不仅是社会各界各级领导者的事情,也是一切“被管理者”应当关心的问题。
应为一切领导者、管理者都曾经是“被管理者”。
企业不重视人才,不善用人才,损失最大的不是人才个人,而是企业。
因为个人如果不受重用,无法施展才华,完全可以“退而独善其身”,利用贵企业的一切便利条件,充实自己,积累学识、经验、关系、资历和资金,伺机而动,时刻准备另谋高就。
而企业却象花高价买了一台多功能大彩电,却只会看几个频道的电视节目,浪费了电视机的其他许多功能一样,花费不少,却未能人尽其用。
结果花费了大量财力和精力,却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。
发自内心地尊重人才、爱护人才,与实用主义地笼络人才、利用人才,完全是两回事。
在实用主义的人才政策的笼罩下,人才对企业没有向心力,人人离心离德。
企业中常见的轻视管理人才,偏重技术人才、经营人才的现象,也反映了一种实用主义的人才观,这是一种短视、浅薄的人才观。
技术要出成果,经营要出效益,整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力,还是要靠管理,靠管理人才。
对人才要严格要求,但不等于可以苛求人才。
任何人初来乍到,都两眼一抹黑,谁能事事处置得当?
领导者给新手安排工作,应当有所交待。
否则,任务一交,就把你扔进无边的黑暗之中,让你自己设法从死亡线上挣扎出来。
干得好是领导的功劳,干得不好是部下的无能。
这不是一种爱护人的态度。
这样的领导也太好当了。
对于新手,要扶上马,还要送一程。
如果新手偶尔做错一件事,就一棍子永远打入冷宫,不复重用,哪里还会有人才?
即便老职员,也没有不做错事的。
领导者应从爱护出发,加以批评、纠正,不可一味苛求。
有才者往往不拘小节,甚至狂放不羁。
领导者当以宽厚、幽默之心待之,并加以引导。
凡有才者一般也都有脾气,领导者应大度能容。
否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从,成为蠢才;或变得唯唯诺诺,成为庸才。
就一下的企业如:
微软,海尔,家乐福,沃尔玛对待人才管理模式上都有着共同点,还存在这一些不同之处。
1.1中国人力资源管理模式特点——以世界第一大型家用电器品牌海尔为例
17年前,海尔的前身青岛冰箱总厂亏空147万元,濒临倒闭;到2001年,实现利税42亿元,职工发展到了3万人,海尔集团之所以能从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外取得卓著的业绩,主要得益于海尔建立了正确识才、出才、用才的人才机制,构建了以出才为核心,识才、出才和用才三位一体的人本管理模式。
1.1.1海尔识才之道
"人人是人才,赛马不相马。
"这是海尔独具一格的识才之道,是由一位名叫张弛的普通员工提出来的。
张弛认为:
"传统的相马机制,依赖伯乐,对于千里马来说,命运掌握在别人手里,十分被动;而赛马机制打破了对伯乐的依赖性,改变了千里马的命运。
"海尔提炼了张驰的赛马思想,认为企业不是缺少人才,而是缺少出人才的机制,只要给予员工一定的机会和成长空间,人人都是人才。
因此,海尔不搞"伯乐相马",只是提供赛马场,所有岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁。
海尔的赛马机制是全方位的。
这体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的赛马精神。
正是因为有了这种全面的赛马机制,海尔人才辈出,许多年轻人从基层凭借能力和业绩,一步步走上了领导岗位。
海尔集团常务副总裁柴永森的成长例子就是很好的例证。
柴永森是80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的,从基层干起,先后在国产化、引进办、进出口公司等部门工作。
由于业绩突出,1995年被委以重任,接收了一个被兼并的大企业,一年后就使这个企业扭亏为盈,形成了著名的海尔吃"休克鱼"案例。
2000年,他竞聘为常务副总裁,本人也被誉为"你给他一块沙漠,他还给你一座花园"的好干部。
此外,现年33岁的常务副总裁周杰、35岁的常务副总裁梁海山都是从农村考上大学,加入海尔后,从基层干起,一步步"赛马"赛上来的。
"人人是人才,赛马不相马",不但可以让有能力的人脱颖而出,承担更为重要的责任;更重要的是,"人人是人才"的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重要责任既然人人是人才,人人能成才,那么如果出不了人才,用不好人才,寻根究源是管理者的责任,管理者必须为缺乏人才承担责任,缺乏人才不再是管理者工作失败的托词和借口。
1.1.2海尔出才之道
"先造人才,再造名牌。
"这是海尔的出才理念。
海尔认为:
有什么样的人才,就有什么样的事业;人才是海尔崛起、成功的基础,海尔集团从1984年亏空147万元,濒临倒闭的小厂,发展至2001年全球营业额达602亿元人民币,誉满全球的国际化企业集团,究其原因是得益于人才为先的育才意识。
建立出才机制是海尔出才之道的精髓。
张瑞敏先生就出才机制曾有一番精辟的论述:
"企业的成败靠的是人,有高素质人才就可以在竞争中获胜;但作为一个企业领导者,你的任务不是发现人才,你的职责应该是建立一个可以出人才的机制,这个机制自身就能源源不断地产生人才"。
企业经营战略与人力资源开发战略紧密结合。
这是海尔出才之道的具体体现。
海尔认为:
市场竞争说到底是人才的竞争;谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。
海尔坚信,要想把海尔建设成国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。
为此,海尔集团提出了"国际化的企业,国际化的人"的人力资源开发目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔成功地实施了国际化战略,原因也在于事先就打造好了一批具有国际化素质和国际竞争能力的人才。
重视培训是海尔出才之道的基石。
为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的培训基地--海尔大学。
海尔大学校训是"创新、求是、创新",主旨是要求每位学员必须抱着创新的目的到大学学习,在海尔大学通过案例互动的方式与老师及同学一起探讨问题、找出问题的规律,然后再回到实践工作中确定新的创新目标,在新的层次上再进行创新,从而形成不断循环、螺旋上升的学习氛围。
为了适应国际化战略发展的需要,海尔又投资兴建海尔国际培训中心,作为海尔集团培养国际化人才的基地。
1.1.3海尔用才之道
"斜坡球体人才发展理论"。
这是海尔的用人哲学。
海尔认为拉动力、制约力和支撑力是影响企业发展的三种力量,同样也是影响员工发展的三种力量。
斜坡球体人才发展理论给管理者的用人启示是:
要想用好人,首先要了解员工的需要,了解员工的能力专长和兴趣偏好,这些是构成拉动力的要素;其次是要了解制约力的构成要素,通过培训、指导、团队建设等方式抑制制约力的产生;再次是在管理中,通过制度建设形成支撑力。
"人才是激励出来的"。
这是海尔的用才理念。
海尔认为,激励是提高员工素质最有效的手段,因此,海尔要求管理者去研究人才的激励机制,而不是具体的个人。
海尔力求建立一套能充分发挥个人潜能的机制,给每个员工提供充分实现自身价值的空间,员工能"翻多大的跟头",海尔就给他"搭多大的舞台"。
海尔强调即时激励,充分挖掘和发挥员工的积极性和创造性。
为鼓励员工搞技术发明,集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了"海尔奖"、"海尔希望奖"、"合理化建议奖",根据对企业创造的经济效益和社会效益,给予授奖。
"海豚潜下去越深,跳得也就越高"。
沉浮升迁机制是海尔用人育人的一大特色。
例如,一个员工进厂以后表现比较好,从班组长提升到分厂厂长,现在让他干一个事业部的部长,由于一直在生产系统工作,可能缺乏市场经验,那他就需要到市场上去;但到了市场去之后,必须从最基层的工作做起,然后再一步步干上去;如果能干,就上岗,如果干不好,则就地免职。
有的干部已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验,也要派也下去;这样对一个干部来说压力可能较大,但这锻炼了干部,培养了其综合能力。
海尔的成功在于海尔人掌握了识才出才用才的成功之道,建立了识才出才用才的活力机制。
正是由于海尔的这种识才出才用才的机制,成就了海尔,使海尔在其国际化的道路上越走越远,越走越顺。
海尔的人才方面在于他有着一双慧眼,充当一个伯乐的身份,将有能力者居高位谋其职,非常合理的分配,无形见在公司见就存在了竞争的理念,成王败寇。
用人才打造的市场会一直持续下去。
1.2美国国际企业人力资源管理模式特点——以世界雇员最多的企业沃尔玛为例
沃尔玛取得的巨大成功,引起人们的关注和探讨。
1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首,成为“不沉的航空母舰”。
山姆?
沃尔玛有十条商业经营理念,后总结为沃尔玛成功的十大法则,其中有7条之多谈到人力资源管理方面的内容。
山姆?
沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性,始终将员工视为最大的财富,通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才(keep,grow,get)”的人力资源管理平台。
1.2.1沃尔玛人力资源特点
(1)劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。
美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。
美国的劳动力市场非常发达,劳动力市场的竞争极为激烈,企业和个人都具有充分自由的选择。
沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才,其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的,双方达成一致意见后签订就业合同,完全的双向选择。
(2)人力资源管理的制度化。
美国管理的基本理念是注重制度性安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,运作规范。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
沃尔玛的先进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外,沃尔玛还投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,安排相关的工作。
(3)人本管理深入人心。
随着对于人才重要性认识的加强,美国跨国企业越来越强调“人本管理”,加强对员工的关怀和重视。
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则,为员工提供了各种沟通的途径,包括成立了“员工关系组”,并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”,员工能够绕开机构组织的障碍,能就任何问题与管理层随时沟通,提出意见及建议,管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。
实践证明,这些方式是行之有效的,及时解决了问题,保护了员工权益,提高了劳动生产率。
(4)人力资源管理中低权力化程度。
在沃尔玛,领导和员工是倒金字塔的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。
员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的公仆。
对于所有走上领导岗位的员工。
沃尔玛首先提出这样的要求:
如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。
公仆不是坐在办公桌后发号施令,而是实行走动式管理。
管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。
在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌都注明ourpeoplemakedifference(我们的同事创造非凡)。
除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这样有助于营造一个温暖友好的氛围.给员工提供一个愉快的工作环境。
(5)人才提拔上的“快车道”。
在美国员工如果有能力,有良好的工作绩效,就可能很快得到提升和重用,公平竞争,不必熬年头,论资排辈。
沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。
将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门,并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。
之后将接受六个月的轮岗培训,期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。
很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理,有的3年时间被培养成副总。
(6)对抗性的劳资关系。
美国企业中劳资双方的关系是对抗的,由于劳资双方利益在本质上的差异,工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。
而资方则尽量的阻挠工会的活动
沃尔玛目前虽然是全球最大的企业,在劳工关系方面却频频受到指责。
来自美国政府新闻媒体的消息证实,沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击,在其他劳工问题上也官司缠身。
沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。
1.2.2美国人力资源管理模式
(1)人才的招募。
自由雇用在美国是人力资源管理的基础。
美国的跨国公司,无论是招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。
美国跨国公司对人员的录用,着重看其实际能力,没有地域界限,既有面向国内的,也是面向其他国家的,不受年龄、种族、性别的限制。
任何人只要符合条件,均可参加考试竞争角逐,但无论谁都没有不参加考试的特权。
在沃尔玛,对于每一位应聘人员,无论种族、年龄、性别、宗教,残疾等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
每一位被录用者都必须经过基本技能测试,例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。
通过科学的招人方法,沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。
(2)薪酬管理的多元化体系。
科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提,美国的跨国公司均对此有足够的重视,员工薪酬主要由三部分组成,即基本工资、年终红利与长期福利。
沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。
员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。
基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。
浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。
提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。
附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资,17%用于社会保障捐款,16%用于医疗保险和人寿保险,14%用于退休年金,8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。
(3)股票期权激励和绩效奖励计划。
在美国最大的1000家公司中,经理人员总报酬的1/3左右是以期权为基础的,很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是高层管理人员的激励的。
美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予以发放,而是使用多种绩效奖励计划。
在沃尔玛,各项措施多管齐下,保证对员工的有效激励。
其政策是三个计划:
利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年,山姆开始实施第一个计划,保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上,以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划,员工们离开公司时可以取走这个份额,或以现金方式,或以沃尔玛股票方式。
之后,山姆又推出了雇员购股计划。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。
现在,沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗,或者说偷窃是零售业的大敌,山姆对有效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
尽管公司不断扩大,沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流,努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。
为了保持竞争力,沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。
(4)职位晋升。
美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据,有良好的工作绩效,就可能很快得到晋升和重用。
在沃尔玛,有更多地跳跃式职位晋升,只要是人才,能在工作中做出成绩,证明自己的能力,很快就能得到提拔。
同时,职工在刚进入公司时,也不一定非得从基层做起。
同样受教育多的人则可以被安排到比受教育少的人更高的位置。
(5)员工培训。
美国企业非常重视员工培训,将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。
而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范,美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。
在教学方式上除常规的教学和辅导外,还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式,开展广泛的人力资源培训。
伴随着每个员工的成长,公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。
从刚刚加入公司新员工的入职培训,到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训,到部门主管和经理的基础领导艺术培训,到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。
在培训中采用寓教于乐的培训方式,把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。
采用的主要是经验式培训,以生动活泼的游戏和表演为主,训练公司管理人员“跳出框外思考”。
(6)员工的绩效考评。
美国跨国公司十分重视员工绩效考评的科学性,员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评
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