企业绩效评价机制的研究以JCI集团为例 1.docx
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企业绩效评价机制的研究以JCI集团为例1
暨南大学教育学院
学生毕业论文
题目企业绩效评价机制的研究—以JC
I集团为例
学号:
专业:
学生姓名:
指导教师:
二0一八年月
诚信声明
我声明,所呈交的毕业论文是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
据我查证,除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
我承诺,论文中的所有内容均真实、可信。
毕业论文作者签名:
签名日期:
2018年月日
论文摘要
企业绩效不仅是企业财务管理系统主要的环节,也是当前企业持续化发展的重要议题,尤其是伴随着现代企业管理的升级,能否构建一个科学有效的企业绩效评价机制俨然已经成为企业管理现代化转型的关键。
本文以JCI集团为例,就当前JCI集团的绩效评价机制进行分析,通过对JCI集团的绩效评价指标于评价结果的分析,认为当前JCI集团的评价机制出现体系缺乏规范性、形式单一、评价结果和评价机制未能有效对接等问题,认为可以从评价目标的分析、考核与执行、激励措施的设置、企业文化的融合四个维度上进行优化,以期为企业管理系统的升级提供有益参照。
关键词:
企业绩效;评价机制;管理升级;优化策略
1序言………………………………………………………………………
(1)
1.1研究背景…………………………………………………………………
(1)
1.2研究目的…………………………………………………………………
(1)
1.3研究意义…………………………………………………………………()
2概念分析…………………………………………………………………
(1)
2.1企业经营…………………………………………………………………
(1)
2.2企业奖励…………………………………………………………………
(1)
3JCI集团的绩效评价机制分析……………………………………………()
3.1JCI集团的经营概括………………………………………………………()
3.2JCI集团的绩效评价指标研究……………………………………………()
3.3JCI集团的绩效评价结果………………………………………………()
3.4JCI集团中的绩效评价问题………………………………………………()
3.4.1评价结果和评价机制未能有效对接…………………………………()
3.4.2评价结果利用率过低………………………………………()
3.4.3激励缺乏有效性………………………………………………………()
3.4.4形式单一………………………………………………………………()
4集团绩效评价机制的完善策略……………………………………………()
4.1评价目标的分析…………………………………………………………()
4.2考核与执行………………………………………………………………()
4.3激励措施的设置…………………………………………………………()
4.4企业文化的融合…………………………………………………………()
结语……………………………………………………………………………()
致谢……………………………………………………………………………()
参考文献……………………………………………………………………(11)
论文评定表…………………………………………………………………(12)
1.研究背景
绩效评价作为一种广泛化应用的管理手段,无论是在企业组织效能评价,抑或是组织个体评价中都被普遍采用,成为评价对象工作业绩高低的重要指标测量选择。
特别是伴随着现代社会经济的发展,如何以有效的评测工具为基准来测量组织效能,并根据评测结果进行管理修正与完善成为大多数企业的首要选择。
尽管企业绩效评价被看做是企业管理升级的重要工具,但就当前来看,关于企业绩效评价在整体的适用实践上并不是十分乐观,很多企业广泛采用绩效评价但带来的结果不但没有有效拉动组织效能提升,甚至是带来了一系列的负面影响,例如企业绩效评价流于形式造成组织负担过重、评价指标选择与公司管理实际脱节、评价结果流于表面造成管理短视化等一系列问题,不禁使人们发问什么是真正的绩效评价?
绩效评价如何有效实施?
绩效评价如何科学的嵌入到企业管理之中?
对于绩效评价结果怎样合理利用等?
各种围绕绩效评价的问题探讨成为了理论界与实践层面关注的重要议题。
1.1研究目的
就作为管理升级有效杠杆的企业绩效评价机制来看,本身作为一个系统化的管理工具,在具体构建上既要有效契合组织发展的一般规律,又要针对特殊的职能部门与行业结构进行科学设计与论证,并要根据实施状况与组织发展进行修正。
本文则选择JCI集团作为研究对象,在既有效契合绩效评价机制构建一般理论框架基础上,针对JCI集团自身的运作情况进行针对性的剖析,以期能够为JCI集团的管理升级提供意见。
除了为有效的促进JCI集团管理升级提供有益实践策略选择外,本文还进行了相关的企业绩效评价的回顾与展望,以丰富理论层面关于该领域研究议题。
1.2研究意义
企业绩效评价机制的科学构建是企业管理活动的主要内容,本身是对企业业务范围与活动职能的有效说明,一个企业能否选择好适合企业持续发展的绩效评价体系不但反映了企业本身的经济活动能力,也说明了企业社会责任的落实情况。
尤其是伴随着现代企业管理生态链的不断成熟,任何企业不在单独的拥有独占的资源优势,只能通过协调合作才能取得绩效提升与发展创新,而全面的企业绩效评价机制可以催生企业逐步构建起一种良性的管理机制和合作机制,从而促进企业的长久发展和提升抗风险能力。
2.概念分析
就企业绩效评价机制来看,是一个系统化的管理体系,本身包含着对企业经营状况的系统审视与通过相关要素的评价来完善组织变更与创新。
在一个企业内部,通过不断的组织职能活动开展,系统内部对企业的资源与信息进行配置,从而达到了1+1>2的产出,而产出的可能性与价值性如何有效的评价,是否与企业的发展战略规划有效契合,其中的关键点就是企业的绩效评价。
为了更好地把握企业绩效评价机制,就需要从学理上对其相关的理论概念进行准确的把握。
2.1企业经营
所谓企业经营是对企业发展动态的整体概述,主要是指作为一个组织化的企业系统,通过相关人财物的规划与整合,从而形成一个较为系统化的发展状况。
企业经营是对企业业务范围与企业发展状况的宏观描述,对于不同的企业无论是其整体的业务范围还是具体的职能部门架构上都存在着一定的差异性。
一个企业能否持续化的经营与运转,所涉及的因素众多,其中关键性的要素主要有企业发组织架构设计、管理制度的设置、人事管理的完善、外部环境的情况等因素。
企业经营的企业生存与发展的关键,一个经营良好的企业无论是在内部的资源配置,还是外部的环境感知方面都有着一定的优势。
当然,企业经营的优势是相对的,能否通过对内外环境与资源的优化配置是企业经营发展的关键,企业需要不断的考量内外部因素进行不断的优化自身的经营范围与经营能力。
2.2绩效激励
企业绩效评价的一个动态反馈的过程,其重要的归旨在于通过对企业经营的全面科学评价,就某些相关的不足情况进行修正,对于发展效果与效益不错的环节与人进行奖励,以此促进绩效的再次提升。
其中涉及的重要管理学理念就是绩效激励,绩效激励作为对企业发展的有效控制方法,主要是针对预期确定的目标与企业实际经营状况之间进行比较与判定,是作为管理者进行决策的主要参考,管理者借助于对评价指标的考量对相关的部门与人员进行不同层面与不同层次的物质或者精神激励,从而激发人员进一步的提升自身的主观能动性,实现企业绩效的进一步提升。
3.JCI集团的绩效评价机制分析
为了较为针对性的就绩效评价机制的运作状况与科学构建进行全面的说明,本文以JCI集团为研究对象,通过对其绩效评价的整体设计情况、运作情况进行分析,来探求绩效评价机制在具体构建时需要考虑的重要因素。
3.1JCI集团的经营概括
JCI集团作为一家以医院投资、医疗服务体系开发,医院运营管理为主营业务的大型行业集团,在充分借鉴美国医疗评价标准的前提下,结合国内医疗建设的实际情况而具有独自运营特点的企业。
JCI集团在核心竞争力的拥有方面主要以科技人才与服务为核心,通过借助于自身的资源优势,积极地进行国内相关医疗企业的加盟与合作,从而实现国内外企业医疗服务与管理模式间的有效衔接。
就目前公司主要的经营状况来看,主要包括了医院管理、医疗器械交易、教育培训与科研开发与创新等业务范围,就目前公司的主要人才配置上,主要有中高级医疗技术人才、咨询顾问及高级管理人才等,尤其是伴随着中国医疗市场的开放和医疗改革的不断推进,促使国内医疗服务与国际接轨的程度化不断提高,使得JCI医投集团目前无论是在战略规划还是管理发展都进入一个高起点、规模化的快速发展时期。
3.2JCI集团的绩效评价指标研究
就结合JCI集团的运营状况来看,JCI集团目前无论是在业务经营范围还是人才管理都处于一个上升时期,关于其企业绩效评价的指标与公司战略的一般发展期存在着一定的差异,要求无论是在绩效评价指标的设计内容还是测量方式上进行一定的更新。
就目前来看,JCI集团在绩效评价指标的设计上主要围绕着传统业务范围进行设计,只要包括以财务指标、人力资源管理指标为主,就具体来看,围绕着集团的医疗培训、医疗咨询顾问与医疗器械进行的指标更多以财务的形式进行设置,而关于一些非财务指标的设置上则很少,例如关于培训业务板块,医疗培训的数量与质量、关于医疗培训的效果、医疗培训内容与课堂形式多样性等非量化的指标明显不足。
在具体的指标执行环节来看,更多是以集团内部的人力资源部门与上级领导协商为主,指标明显缺乏一定的微观针对性。
3.3评价结果
JCI集团的整体根据评价指标去设计的评价机制虽然在一定程度上推进了公司战略的扩张,对市场人员起到了重要的激励作用,但是整体来看,关于JCI集团其他业务板块人员的激励与约束机制明显不够,很多员工由于所评价指标的非量化性,在工作的时候过于关注一些形式性的工作内容,例如上级工作汇报、文件整理以及会议记录等情况,还有一些集团的员工持有投机取巧的工作心态,对于指标以内的工作积极参与,而工作以外的非指标内容更多推卸或者应付处理,尤其是后勤部门,过于关注对成本的管控,而就具体的医疗后勤保障服务力明显滞后,最终造成评价的结果不能如实全面的反映公司的战略。
3.4JCI集团中的绩效评价问题
JCI集团的绩效评价体系整体上推动了公司在很长一段时期内的扩张与发展,但是伴随着公司业务范围的不断扩张,很多新的业务合作范围并能针对性的设计出适合的指标体系,致使公司发展战略一定程度的受限,具体主要表现在以下几个方面:
3.4.1评价结果和评价机制未能有效对接
JCI集团的整体评价结果虽然对公司的运营状况进行看了一个较为全面的评价,正整体来看,关于评价结果更多是一种板块化的运用,一些评价结果只是就当季度或者年度某些业务的一个简单说明,并未与公司的整个战力规划相契合,就关于医疗服务所产出的财务指标来看,公司的医疗服务水平虽然在不断上升,但是指标只是简单的反映一个上升的幅度,而具体幅度中的那些服务领域表现较为良好并没有给出一个全面的说明,在第二年度的战略规划时,没有就具体的将评价结果与公司整体的评价机制进行整体性的看待,致使评价结果不能发挥出晴雨表的功能。
3.4.2评价结果利用率过低
JCI集团的评价结果更多是是作为员工工作产出的重要衡量指标,一般是利用评价结果对员工晋升和年度绩效的参考,就关于具体公司的评价结果能否反映公司运营问题并没有针对性的说明,例如在关于公司的医疗培训板块,更多以医疗培训的投入来看,但就医疗培训在某个领域的投入物质人力并没有深刻的分析,而关于医疗服务培训具体投入的说明则深刻的反映了公司发展战略中存在的短板,而且也反映了医疗健康服务市场可能存在的新市场,是公司下一步进行战略扩张的重要选择。
3.4.3激励缺乏有效性
有效全面的激励是促使公司员工能动性发挥的重要杠杆,就目前来看,JCI集团关于绩效评价的激励主要是对员工进行物质激励和工作引导,而关于评价指标中能否就一些非物质层面的奖励并没有深刻的说明。
很多指标更多以年终的形式进行结果说明与奖励,造成很多员工在选择指标的时候一时兴起,在后续的工作中并没有就指标进行深入的关注。
作为一个全面的科学化指标体系,不仅能够有效的涵盖财务层面和非财务层面的内容,而且在不同业务领域和不同职能部门又有所侧重,并能够及时将结果反馈给相关人员。
3.4.4形式单一
JCI集团的整体评价指标的设置上更多以单维度的财务指标为主,现行企业绩效评价体系中基本指标和修正指标占了绝大多数,这两类指标都是财务评价指标,这一做法存在许多弊端。
首先,由于评价指标具有强烈的导向作用,而以单纯的财务数据为中心的财务绩效评价指标往往促使管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据,这可能导致财务信息数据的失真。
其次,财务指标只能反映企业上期的生产经营情况,而无法告知经营者下期要如何改善,这必然助长企业管理者的短期投机行为,使得他们不愿进行虽有利于资源节约但可能降低当前盈利目标的技术改造项目。
此外,现行企业绩效评价体系缺乏对无形资产的评价指标,这在当今世界已由工业经济转向知识经济的大环境下,不利于JCI集团形成竞争优势和增强市场竞争力,也不利于企业的可持续发展。
4.JCI集团绩效评价机制的完善策略
伴随着医疗服务市场的不断推进,JCI集团本身的业务范围和服务水平都在不断地提升,相应的要求公司无论是为了更先的抢占医疗市场先机,还是推动战略转型,都要求公司进一步从整体上对绩效评价机制完善,绩效评价机制作为一个整体性的选择策略,要求在具体的制定上既要契合绩效评价体系设置的一半思路,又要在综合考量公司的具体业务范围上进行精细的实施,就JCI集团来看,其绩效评价机制完善策略主要有以下几个方面:
4.1评价目标的分析
虽然定量分析中收集、整理数据比较麻烦,且有一些不便于量化的因素,但指标只有可计量才能保证评价标准、评价过程和评价结果的客观性。
因此,应尽量在定性分析的基础上实现定量分析,科学地使用定量分析法,使非财务指标能计算出或以其他有效的方式取得明确的数字结果。
事实上,信息时代的高科技环境,使得工业时代望尘莫及的计量非财务指标评价的建立成为可能。
比如对员工的评价指标可以从以下三方面考虑:
第一,员工流动率。
员工流动率是指流入流出员工人数对平均雇佣人数的比率。
现代企业要保持旺盛的生命力,需要维持一定比例的员工流动率,及时淘汰对岗位不胜任、不合格的员工,吸收高素质的有创新能力的员工。
第二,员工培训费率。
科技的进步,知识更新速度的加快,要求企业员工通过不断的自我学习和组织培训,提高自身业务素质,成为一名复合型人才。
员工培训费率(员工培训费用/销售收入)反映企业对员工持续培训的程度,从一个侧面反映企业长期竞争能力。
第三,员工劳动生产率。
员工劳动生产率是评价员工的知识与技能水平,对内部生产过程的改进和满足客户要求等方面的综合性指标。
一般将生产产品的数量同其创造的价值联系起来考察。
当员工生产产品的数量不变,员工能更有效地销售大量的且有很高经济附加值的产品和服务时,员工劳动生产率就高,反之则低。
4.2考核与执行
所谓企业绩效评价组织管理体系,主要是指由评价制度体系、评价指标体系、评价方法、评价标准和评价管理机构所共同组成的一个有机整体。
企业绩效评价主要是以企业绩效评价指标为实现评价目标的,也是企业开展绩效评价的重要载体。
企业绩效评价主要有横向的五个部分及纵向的三个层次。
五个横向部分是指财务效益状况、财产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况以及社会效益状况。
这五个部分的评价不仅相互联系、相辅相成,而且是各有侧重的,反映出企业经营管理业绩全貌,是企业开展绩效评价的结论。
基本指标是指对企业绩效基本效益水平的一种评价,而修正指标则是以基本指标为中心的,从不同角度对辅助评价指标进行校正,评议指标不是量化指标,而是对企业的管理制度、经营管理机制及管理水平等各类因素的综合评价。
基本指标主要由10项计量指标组合而成,其中反映企业财务效益状况的主要有净资产收益率、总资产报酬率;反映企业资产营运状况的主要有总资产周转率、流动资产周转率;反映企业偿债能力状况的主要有资产负债率、利息倍数。
4.3激励措施的设置
传统的企业绩效评价主要在于满足企业投资者、债权人和管理者的需要,只偏重对企业内部经营管理的衡量。
但随着利益相关者理论的兴起,利益相关者的概念及内涵被大大扩展。
广义的利益相关者,是指能够影响企业或受企业决策和行为影响的个人与团体,如员工、股东、顾客、供应商、政府部门和环境保护主义者等。
在传统企业管理理论中,这些个人和团队大多从企业环境或外生变量的角度被定义,因此被排除在企业管理的视线之外。
随着信息时代的到来,经济全球化与一体化进程的加快,拓展了企业市场的深度和广度,加强了企业与顾客、供应商和监管方等的联系。
顾客需求的满足,直接关系到企业的生存和发展。
供应商也已成为企业不得不考虑的利益相关者。
4.4企业文化的融合
事实证明,企业绩效的好坏和期望值是分不开的。
一个优秀的管理者总是能运用适度的期望,让员工们将工作做得更好,有时甚至会超出管理者原来的预期。
一家企业不仅应当追求如今实实在在的效率,对于将来尚模棱两可的效率也应当有所提高,努力将一些有能力的员工提升到更重要的岗位,使处于现有岗位上的员工能够充分发挥出创造力。
在企业绩效评价和激励机制的运行过程之中,公司的企业文化和核心价值观也应当得到贯彻与落实。
要通过员工和管理层的经常性、系统性的联系沟通,切实增强企业管理层的凝聚力与战斗力;要将企业绩效评价和员工的个人发展紧密联系起来,从而增强员工的主人翁意识和归属感。
结语
企业绩效评价机制无论是在设置上还是执行上都是一个不断优化与调试的过程,在前期的设置上要契合公司发展的战略,在具体的落实上要按照规章与章程有效执行,在评价结果利用上要反复分析与有效利用,在后续的完善上要不断调适与创新,尤其是伴随着信息化的不断发展,要求公司在绩效评价机制上一定要考虑公司的发展战略与企业文化进行完善,借助于先进的评价工具达到高效精准的目的。
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