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管理项目进度,使其按照计划的进度交付;
管理项目成本,基本满足项目的预算要求;
负责与项目内部和外部干系人的沟通交流,处理好客户关系;
管理项目过程,按照项目规范过程进行,最终达到成功交付。
1.4.项目成功的标准
员工满意度得分达到(3分以上);
客户满意度得分达到满意(3分以上);
成本不超出预算的10%。
第2章项目管理体系
2.1.体系结构图
2.2.活动/产出物矩阵
阶段/频率
活动
非周期性
(一次/多次)
周期性活动
可选
产出物
每周
每月
季度
每里程碑
准备阶段
签约
×
《合同》、《工作说明书》、《开工证明》
PM任命
《项目经理任命书》
编制预算
《项目预算表》
立项
《立项申请》、合同分析报告、《总体计划》、预算表、项目经理工具集其他立项文档
组建项目组
团队像册
启动会
会议PPT(目标、计划、愿景、干系人、承诺)
培训
教材
计划阶段
定义项目过程
《项目定义过程及裁剪说明》
估算
《项目经理工具集》-估算表
风险识别
《项目经理工具集》-风险跟踪表
计划
《项目经理工具集》-里程碑计划、《总体计划》
执行/控制
细化进度计划
周/迭代计划.mpp
计划跟踪
范围跟踪
《项目经理工具集》-范围跟踪表
风险跟踪
问题跟踪
《项目经理工具集》-问题跟踪表
量化跟踪
《项目经理工具集》-量化跟踪表
预算变更
需求变更
《需求变更申请单》
重估算
计划变更
《计划变更申请表》
过程检查
结尾
项目验收
《项目验收计划》、《项目验收检查表》、《项目验收报告》
项目总结
《项目总结报告》
资源释放
报工系统
项目结项归档
《项目结项申请》、需提交的归档文档
周例会
上周周计划.mpp、下周周计划.mpp、《会议纪要》
周计划更新
上周周计划.mpp、下周周计划.mpp
人员沟通
沟通纪要、无
团队活动
无
报工审批
成本跟踪
《项目经理工具集》-成本控制表
挣值分析
《项目经理工具集》-项目挣值
部门项目会议
《会议纪要》
每季度
客户满意度调查
《客户满意度调查》
员工满意度调查
《员工满意度调查》
考核
《项目经理工具集》-考核记录表
里程碑会议
里程碑汇报.ppt、《里程碑会议纪要》、迭代计划.mpp
合同收款
收入确认
风险管理
量化分析
第3章项目阶段活动
本章内容以项目管理的四个阶段来描述项目的管理中在什么时间应该做哪些事情,需要完成的活动以及产出物文档等。
3.1.项目准备阶段
该过程描述了项目经理在对项目的范围管理的内容,范围管理包括项目范围的识别、界定、计划、跟踪和范围验收。
3.1.1.主要活动
3.1.1.1.签订合同
项目售前结束后,项目经理介入项目前期的商务谈判,负责《工作说明书》的编写,协助客户经理与客户签订项目《合同》和《工作说明书》。
3.1.1.2.任命项目经理
事业部总经理负责任命项目经理,填写《项目经理任命书》。
3.1.1.3.组建项目团队
项目经理负责向部门申请项目资源,定义项目组织结构、明确项目角色职责、明确汇报关系,组建项目团队。
3.1.1.4.编制项目预算
根据项目成本的估算结果,编制《项目预算表》,并提交事业部总经理评审、审批。
3.1.1.5.干系人分析
项目经理在项目前期要组织相关人员,对项目干系人进行分析,获得客户方的组织结构和汇报关系。
分析项目干系人对项目的期望(主要是客户期望),并制定应对策略。
3.1.1.6.项目启动会
项目启动会是项目中关键沟通的会议之一,启动会参加人员为项目组所有人员和项目干系人。
启动会的目的主要是明确项目目标和范围、建立项目愿景、宣布项目计划、获得项目相关方对项目的承诺。
启动会要根据项目团队像册介绍项目成员。
启动会以激励和承诺为目的,不是评审会。
项目启动会可以分为两次召开,一次是项目组内部的,参加人员为项目组成员、事业部领导、公司领导等;
一次是邀请客户参加的,参加人员除了项目组核心成员外,还应该有客户方项目组成员、客户方项目经理或项目负责人、客户方领导以及其他干系方,比如:
监理、合作单位等。
启动会结束后一般要安排聚餐或集体活动。
3.1.1.7.培训
项目前期的培训对项目组来说非常重要,培训可以让项目组成员快速了解项目所涉及到的业务领域、技术架构、开发平台、项目规范、开发过程等。
项目经理要根据项目组成员的情况和项目的实际情况,组织适合的培训课程、选择合适的讲师、确保培训效果。
3.1.2.主要产出物
《合同》和《工作说明书》
《项目总体计划》
《项目经理工具集》
项目团队像册
3.1.3.检查点
序号
检查点
检查结果
1.
项目是否已经签订《合同》?
□是□否□免
2.
项目经理是否被正式任命?
3.
项目预算是否完成,并提交审批通过?
4.
项目是否完成立项?
5.
项目资源是否按照资源计划配备?
6.
是否已经召开项目内部的启动会?
7.
项目内部的启动会是否制作并介绍了项目团队像册?
8.
是否已经召开有客户方参加的启动会?
9.
是否组织了项目组的培训?
10.
培训内容是否根据项目的需要包含了必须的培训课程,比如:
业务、技术、规范、过程等?
3.1.4.主要模板
3.1.4.1.预算表模板
3.1.4.2.干系人分析矩阵模板
干系人
职位
影响类型
影响程度
影响方向
期望
应对策略
决策
决策、指导
指导、支持
管理、支持
执行、反馈
研究、学习、交流
学习、请教
3.1.4.3.开工证明模板
任务通知书(即开工证明)
长城计算机软件与系统有限公司:
我公司项目目前由于_______________________________原因无法与贵公司签定合同,但考虑到项目交付工期要求等客观因素,我公司同意该项目在合同签订前开始实施,请贵方派驻项目组,具体要求如下:
1.人数及人员要求:
2.工作估计时间:
从开始到为止。
3.具体签约前的工作内容:
公司名称:
(盖章)
日期:
3.1.4.4.项目经理任命模板
项目任命书
项目名称
项目号
客户名称
联系人及电话
客户地址/邮编
项目所属开发部门
项目目标
为确保项目的顺利进行,特委任为项目经理
项目经理职责:
1.…
2.…
项目经理权限:
3.…
项目主管签字/日期:
我已明确此次任务的目标,清楚担负的职责和权限,同意接受任务。
项目经理签字/日期:
事业部总经理签字/日期:
3.2.项目计划阶段
3.2.1.主要活动
3.2.1.1.定义项目过程
项目经理根据项目的特点,选择合适的生命周期模型,并进行裁剪,将裁剪后的项目过程记录在《项目过程定义及裁剪说明》文档中。
3.2.1.2.估算项目规模
根据项目合同和工作说明书,分解项目工作范围,估算项目工作量,并根据工作量导出项目估计成本。
3.2.1.3.编制计划
项目进度计划是项目组工作的依据和基础,项目进度计划分为里程碑计划(高层计划)、迭代计划(中层计划)、周计划;
项目计划阶段主要是根据项目估算结果和里程碑计划细化项目的迭代周期,编制项目的中层计划;
项目经理要协助质量保证员在项目初期制定项目的质量保证计划。
3.2.1.4.风险识别
项目风险在项目前期和后期是风险集中的阶段,项目经理要尽早识别项目风险,并记录在《项目经理工具集》-风险计划中;
对于识别出的项目重大风险要及时汇报公司高层领导,并考虑应对措施。
必要时要通过公司事业部的风险评估会。
3.2.2.主要产出物
《项目过程定义及裁剪说明》
迭代计划.mpp、周计划.mpp
《质量保证计划》
3.2.3.检查点
是否选择和合适的软件生命周期模型?
是否对所选择的生命周期模型根据项目特征进行裁剪?
是否对项目的工作量进行了估算,并估算了项目成本?
是否根据项目的估算结果进行了计划?
是否对项目的风险进行识别?
3.2.4.主要模板
3.2.4.1.范围跟踪模板
项目工作范围分解
项目工作范围估计总工作量
实际总工作量
累计完成度
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任务编号
任务
子任务
描述
类型
优先级
初始估计工作量(人天)
重估算工作量(人天)
实际工作量(人天)
完成百分比
系统集成
到货开箱验收
设备加电
安装调试
标准化工作
XX编码体系
XX流程制度
功能需求范围
项目功能范围估计总工作量
需求编号
系统
模块
功能
3.2.4.2.立项申请模板
售中立项申请
一、部门填写内容:
所属事业部:
部门编号:
项目编号:
项目经理:
客户名称:
项目名称:
1、项目类别:
软件开发系统集成咨询服务其他________________
2、项目是否签约:
签约时间:
合同金额:
3、立项申请说明:
二、客户经理意见:
签字:
_______________日期:
三、事业部总经理/授权人意见:
日期:
四、公司总经理/授权人审批意见:
审核人:
日期:
3.2.4.3.人力资源计划模板
姓名
岗位级别
项目角色
开始日期
结束日期
使用率
工作量(人日)
人力成本(元)
C
0
¥0
合计
3.3.项目执行控制阶段
3.3.1.主要活动
3.3.1.1.细化计划
项目经理在每个迭代周期开始组织项目组细化项目下一阶段的计划,在项目每周细化下一周的周计划。
3.3.1.2.计划跟踪
项目经理定期、随时跟踪项目开发计划;
利用周例会、日任务检查的方式来跟踪项目计划的完成情况。
3.3.1.3.范围跟踪
项目经理每周、每里程碑跟踪项目的范围,填写《项目经理工具集》-范围跟踪表,标记已经完成的工作的状态。
3.3.1.4.风险跟踪
项目经理对风险的跟踪通过定期和不定期的方式,定期是指在项目周例会、里程碑会议定期跟踪项目风险。
不定期是指在评审会议、日常沟通中注意对风险的跟踪。
风险跟踪的活动内容包括识别新发现的风险、对已经记录在风险计划中的风险进行分析评估、对正在发生的风险进行应对处理。
3.3.1.5.问题跟踪
问题主要是指项目过程中的管理问题或对项目成败有重大影响的技术、人员等问题。
项目经理对问题的管理也分为定期和不定期方式,定期是项目经理通过周例会、里程碑会议、个人周报发现问题并跟踪处理和解决问题。
不定期是指项目经理随时将发现的问题或项目人员报告的问题进行跟踪。
项目经理对于项目组不能解决的问题,或者对项目有重大影响的问题,要及时上报给部门总经理。
项目经理要定期和非定期维护《项目经理工具集》-问题跟踪表,跟踪项目问题。
3.3.1.6.量化跟踪
项目经理要对软件开发过程中的度量数据进行跟踪,检查数据的真实性和正确性,分析数据的趋势和异常,根据分析结果采取改进措施和纠正措施;
需要跟踪的量化数据指标包括:
项目规模、项目进度、项目成本、评审缺陷、测试缺陷。
项目经理负责每周、里程碑填写《项目度量分析报告》;
对于量化分析发现的数据异常要作为问题在《项目经理工具集》-问题跟踪表记录并跟踪。
3.3.1.7.需求变更
项目经理要根据项目组内部和客户方提交的《需求变更申请单》进行评审和评估,主要从是否对项目进度、工作量、成本、质量是否有重大影响来评估。
需求变更要按照尽早、有序、系统、一致的原则进行,任何需求变更必须有客户的书面的签字认可。
对于超出项目范围边界的需求变更,项目经理要与客户进行沟通,要站在既要为客户解决问题,又要保证项目的目标。
尽量说服客户放弃或者在有补偿的前提下变更。
项目范围的变更参见计划变更。
3.3.1.8.重估算
项目经理在上一里程碑结束和下一里程碑开始的时候,要对项目进行重估算,根据重估算的结果重新计划下一里程碑的开发进度。
对于一般项目(小于60人月),重估算只做一次即可,即只需要在需求分析完成后进行。
项目经理组织项目组主要成员细化项目需求功能,根据对需求的进一步的理解重新估算每个需求功能的工作量。
重估算的结果记录在《项目经理工具集》-范围跟踪表表中。
3.3.1.9.计划变更
计划变更的发起有以下几种情况:
项目范围的变更:
由需求变更引起或直接的范围变更;
项目人员的变更:
主要指项目经理人员的变更;
项目预算变更;
进度或成本总偏差大于20%。
计划变更必须由项目经理负责提交《计划变更申请表》,由事业部总经理批准后执行。
3.3.1.10.过程检查
项目经理对项目过程的符合性负责,项目经理要在项目组内部宣贯、倡导、实施过程规范性,提倡“制度化管理和凡事必走流程”。
项目经理在项目初期选择和裁剪软件开发生命周期模型时要建立起基本的流程和规范。
项目定义过程要对项目组进行培训,实施中项目经理要检查执行的情况。
项目经理的过程检查要与质量保证员配合,从以下方面来检查:
1)是否有适合项目的基本的流程、规范和制度;
2)项目组成员是否按照流程、规范和制度完成工作任务;
3)流程中必要的产出物和步骤是否被执行。
项目经理将检查发现的问题记录在《项目经理工具集》-问题跟踪表中,并定期跟踪问题的状态。
3.3.1.11.里程碑会议
里程碑会议是目的和意义:
总结上一阶段;
安排下一阶段;
激励团队、释放压力、树立信心;
汇报项目状态,按照《项目经理工具集》;
里程碑会议要按时召开,在里程碑快结束的时候,项目经理就开始准备里程碑会议的资料,收集里程碑的数据,填写《项目经理工具集》,根据里程碑会议PPT的汇报模板编写汇报材料。
项目经理负责组织准备并召开里程碑会议,会议邀请项目组成员、事业部领导参加。
里程碑结束时项目经理要组织项目组成员将里程碑文档提交到事业部的知识库。
3.3.1.12.阶段验收
项目经理在项目每个阶段结束后要与客户对项目阶段成果和交付进行分阶段验收,项目经理负责填写《项目阶段确认表》给客户签字盖章。
作为客户对项目阶段的验收确认的结果。
阶段验收有助于方客户方积极参与和了解项目,有助于后期的项目验收。
项目经理只有在拿到客户签字盖章的《项目阶段确认表》后,才可以对项目阶段奖金进行发放。
3.3.2.主要产出物
《项目经理工具集》-风险计划
《项目经理工具集》-预算表
《需求变更申请表》
《项目计划变更申请表》
《里程碑会议汇报PPT》
《项目阶段确认表》
3.3.3.检查点
进度计划是否在项目过程中滚动更新细化?
项目经理是否根据项目计划跟踪计划的完成情况?
项目经理是否定期跟踪项目范围,标记范围的完成情况?
项目经理是否对风险进行了识别、分析?
对已经识别的风险是否记录在风险计划中,并制定了应对策略?
项目经理是否定期对风险进行跟踪,定期更新
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