研究报告书化妆品行业人才争夺战.docx
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研究报告书化妆品行业人才争夺战
根据知名公司竞争情报调查人员通过调查研究得出,在中国500强企业中,前25名企业的经营业绩跟其他的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。
首先,表现在投资回报率上,前者比后者高出10%左右。
而在前25名中国500强的企业中,平均外籍员工的数量占到25%左右,外籍高管的占比是10%左右。
今天,虽然国内有很多中小型企业已经进入排名前列,甚至将来可能进入世界500强,但是从人才结构的比例来看,虽然有越来越多的“海龟”,越来越多的外籍人士加入到了高管行列,但是,比起大型企业来,差距还是非常大的。
所以,要真正做强并保持优势,企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境,而如何营造这样的环境,是摆在所有发展中的企业经营决策者面前问题。
现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争,而核心员工是企业生存和发展的生命线,如何招聘到适岗人才、激励在岗人才、培育未来领军人才,是企业人力资源管理的重中之重!
优秀人才不仅是企业最重要的人力资源,而且是企业能否取得竞争优势的关键。
现代管理者都知道,员工的奉献精神是企业持续发展的动力,所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧,现代企业的管理者越来越重视人的作用,而企业的员工们却似乎变得越来越不安分,他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问:
究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言?
合理的流失率有利于保持企业的活力,但是如果流失率过高,企业将不仅蒙受直接的损失,如替换成本、培训成本等,而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。
当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失,特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。
化妆品行业的竞争现已日趋激烈,在外部表现上,体现为:
品牌之间的竞争&综合实力的竞争,“烧钱”的运动。
资生佰草集、自然堂等知名品牌市场重心下沉,不断的“攻城掠地”,大肆开点,使出种种手段对专卖店加压,搞的专卖店店主整天都围着“大品牌”转,能分出来的精力和资金很少。
此外还有,产品同质化:
靠一个概念,一个好包装,一个突出的产品功能等成就一个品牌的时代已经结束,产品技术的垄断已经彻底被打破,好的创意层出不穷,因为人才已经进入了市场化,人才流动使行业的模仿能力大大增强。
产品同质化在所难免,寻求产品的产异化将是越来越难。
但是,没有产品的差异化又只能是市场的重复生产。
不管是以上的哪一种困境,都需要拿出最合理的解决措施来解决!
只有结合自己本位企业的实际情况制定出合适的策略才是解决之道!
而在外部市场争夺日趋激烈的演义下,主导战争的经理人们也因为这样的大环境背景而或高调或低调的做出各种不同选择的平台位移。
当资源竞争上升到了人才竞争,而真正的人才如果无法长期与自己所在的企业共生共赢,于是,他们就总是在寻找下一个更好的雇主,以期在利益与自我实现的目标下达到更好更契合
自己的理想平衡。
作为企业,如何高效招聘适岗的员工、培训和管理在职的员工,并且提供激励和发展的方案,将成为人才起来去留选择的基础所在。
在现代企业运作中,最有价值的十大工作职位参考如下:
首席执行官——公司首脑决策人领导者;
高级执行者\高级管理——直接向首席执行官汇报的人通常对他们各自管理的公司职能负有直接责任。
在更新意义上,高管是兼具执行与管理双重使命,是公司成长壮大的基石;
产品经理\技术创新——正如风险投资资本家兼英特尔前高管比尔•戴维德(BillDavidow)在他的重要著作《高科技营销》中写到的:
“市场营销必须创造完整的产品并且驱动其在守得住的市场细分中获得统治地位”。
创新的人——不管你在一个组织内的什么部门工作——运营、制造、公共关系、人力资源或者信息技术部门,如果你创新了,你就是有价值的。
这就意味着想出能够帮助公司节省资金提高生产力的东西。
在充满激烈竞争的全球市场中,那些授权给员工并鼓励员工发挥作用的公司将会跑赢大盘。
销售部门——销售负责赢得并留住客户,马克.麦高域(MarkH.McCormack)在《他们在哈佛商学院没有教你的东西》中说销售是每一个公司的首要职能。
销售是公司盈利的最直接部门;以产品为核心的公司盈利是最有价值的体现;
市场部门——最前沿信息的来源,最有效产品的推广;市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。
通常,企业的营销组织由市场部和销售部组成。
按职能划分,市场部负责拉近产品与消费者的心理距离,销售部负责拉近产品与消费者的物理距离;
供应链整合——物流、经销商、销售终端,组织高效的营销供应链系统对企业在行业内的竞争具有绝对的优势;对降低库存、保证化妆品有效期、降低物流成本以及提高服务品质起到重要环节作用,以达到满足客户需求和盈利最大化目的;
客户服务——虽然它们只是销售组织中的一部分,但是我们想要特别强调客户服务。
任何直接与客户接触帮助客户解决问题的人都面临客户是否会满意地走开并成为回头客的风险。
维护优质有实力的客户群与开
发新的客户端同等重要;
人力资源——公司整体组织结构的定位】人力资源战略】可持续发展根基;
财务审计——大多数人不知道审计主管是做什么的。
一般来说,他们是对一个产品线、地区、部门或整个公司负责的最高级别的会计学专业人士。
这就意味着他们负责预算、审计、报告和财务状况。
财务是公司的命脉,清晰严谨的财务体系将会成为企业强有力的支持保障;
第三方或内部聘请咨询顾问——比如在像IBM和甲骨文这样企业对企业的服务型公司内,顾问们会在一系列广泛的职能上与客户一起工作,从整合和定制技术产品到解决关键战略到管理问题。
在这样类型的公司内,顾问负责客户结果的成功与否,这就是理论联系实际的地方。
以上职位信息,是想在公司的基本组织结构上做出一些明晰的定位,职位定义千变万化,却始终围绕以上基本的工作职能外扩宽泛化,而我们想要帮助企业有效招聘的人才,往往也是基于以上的职位信息而做出适当的合理性选择。
基于上述行业信息及市场背景分析,展动力认为:
在目前的行业人才争夺战中,建设高标准的红海人才战术,发展深层次的蓝海人才战略,是值得借鉴的企业人力资源之人本模式。
现存的市场由两种海洋所组成:
即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业,也就是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
在红海中,每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越黯淡。
各竞争者已经打的头破血流残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对的是,蓝海代表着亟待开发的市场空间,代表着创造新需求,代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的,但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
我们以此为界限,划分人才市场争夺战的红海与蓝海。
人才争夺战之———建设高标准的红海战术
红海理念里,即我们所熟知的一系列常用而历久弥新的人才招聘培养方式,而在所有企业都所熟练掌握的红海市场中,必须强调高标准的研究战术,方能突破千军万马,从而获得自身企业所看重和即将依赖的人才对象。
浅析几点如下文所述——:
一、行业内标杆企业聚焦获取人才
化妆品行业是中国对外开放最早的产业之一,改革开放后发展迅速,企业数量众多,市场竞争激烈。
目前国内的化妆品生产企业约有5,000余家,其中中小型化妆品企业占到总数的90%,但市场份额不到20%。
化妆品行业总体市场较为分散,超过1%份额的品牌已是市场上比较知名和常见的品牌。
目前国内化妆品市场主要被外资企业所占据。
外资企业的优势在中高端化妆品市场尤为明显,我国前20大中高端化妆品品牌基本来自美国、法国和日本。
宝洁】欧莱雅】雅诗兰黛】资生堂】爱茉莉】妮维雅】等知名外资品牌公司,均是猎取人才的目标企业,但是从以上渠道而来的职业经理人,是否能真的胜任本土企业文化,是否能行之有效的把外资的标准体系带入本土企业的实际运作中呢?
答案显然并不明确。
我们聚焦上述目标企业的人选时,必须充分考察其所处的职位背景、所在职位的职能实务以及个人所有的职业素质,综合考量其与企业文化、企业愿景的匹配度,通过高标准的甄选,才能够真正寻找到可持续为企业创造效益的适用人才!
2、内部积极培养,形成良好的人才晋升发展机制
职业经理人的来源不外乎两个途径,一是外部引进,二是内部培养。
在当前,从外部引进职业经理人其实也还是有着一定的风险。
主要原因在于:
一是由于目前经理人市场还没有形成,造成可供选择的经理人数量上很少,质量上也不能代表职业经理人群体整体水平;二是由于市场还没有产生人力资本的有效流动,也给职业经理人群体带来了良莠不齐的状况。
因此,一方面在着力营造职业经理人良好生存环境的同时,企业在内部培养职业经理人不失为一个好的办法。
———在现代企业日益强调内部培养的背景前提下,明确所需的组织方向和业务需求,明确所需的组织和个人能力,应提倡企业内部培训发展制度化。
把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责。
每一位员工都应有一分长远的发展计划;
———赋予员工早期的职责。
虽然在员工还没有成长为一个特定位置的经理人时,提拔他就是对他的最好激励;
———全方位化控制。
合理的轮岗制度,考察入职的员工适应性与合作性,突出个人独有的天赋技能,把合适的人放在合适的职位,个人能动效益最大化;
———良好的薪酬福利制度。
在劳动力市场上由客观第三方作薪酬调查,确保群体平均收入具有竞争力,20%的优秀员工有着更多的薪酬。
如果把成熟的职业经理人比做企业的"优才",那么后备经理就是企业的"潜才".从职位上看,后备经理主要担任主管、经理助理等职,属于中层经理"预备役";从专业能力上看,后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干。
在后备经理成长为真正的中层经理之前,对其实施专项的管理进阶训练,有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备,同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后,出现无法胜任的情况。
可借鉴的步骤策略如:
1、.新经理培训:
跨越管理者转型当后备经理培训班中的优秀骨干被提拔为中层经理时,这些从明星员工、业务骨干身份提升到经理人职位的新经理,对管理角色和技能还相对陌生,在团队和业务管理上还处于"无照驾驶"阶段。
因此需要进行一定时期的系统培训。
2、.经理人通用管理技术培训:
基本功修炼综合型企业集团对怎样运用合理、统一的管理技术和方法对于集团整体的运行效率高低有着重要的影响,同时,是否熟练也是一名经理人职业化程度高低的具体表现。
因此,定期与国内著名管理咨询公司合作开设培训项目,要求中高级经理人队伍必须培训掌握系统、专业的通用管理工具,主要包括战略分析工具、思维工具、问题分析工具、任务工具等这些具体管理工具的应用对职业化培养具有指导性意义;
3、专业经理培训:
内行领导内行一个懂专业、懂业务的管理者,必然在工作中比"空降兵"付出更小的
沟通成本,更容易得到下属的认可,从而能更大程度地发挥出整个组织的战斗力。
因而,这一层次的培训主要是加强经理人的专业管理能力,目的是将经理人培养成为其所在领域的行家。
4、中高层经理人培训:
走出去与请进来这一层次培训的目标是培育懂战略、善经营、会管理、能带兵的复合型经理人。
5、决策层培训:
在碰撞和交流中学习 受训对象层面越高的培训,其形式越是开放和多元化,因而需要整合多种行业资源、借助多种形式来进行高管培养。
当企业内部建立了覆盖新员工职能管理、生产、市场营销、研发、专业技术等各职种立体式、开放性、有传化特色的培训体系,并且为企业人才梯队建设与员工的可持续发展提供了良好的机制和平台,才能真正实际有效的留住企业核心人才,并形成有序的运作力,持续推动企业迈向成功的巅峰。
3、塑造优秀企业文化,借鉴行业先进人才引进理念
A、树立和倡导优秀的企业理念和企业价值观,建立积极向上的企业文化氛围,逐步完善企业文化内涵,是企业品牌全面推广的实际需要,更是企业招募人才的风向标。
通过对发达国家的企业研究表明,企业文化在企业发展壮大的过程中所起到的作用是巨大的。
我们还看到,当一个国家在经济上崛起的时候,也是该国世界级企业崛起的时候,是世界级企业家和企业家群体崛起的时候。
这是深受民族文化影响的企业和企业家群体,体现着企业家对企业的人格化塑造,通过对企业历史使命的赋予,让企业在世界经济舞台上充分实战、绽放光彩。
事实上,我国企业对企业价值观的重视正逐步增加。
认为企业价值观对企业发展有着重要影响,企业必须要有明确的价值观,而且要得到员工的认同。
从企业规模看,企业文化建设在大型企业比在小型企业更受重视。
只有14.3%的小型企业认为良好的企业文化是企业的主要竞争优势,而有30%的大企业持有这样的观点。
从经济类型看,有29.3%的外资企业持有同样的观点,明显高于其他类型企业。
一个优秀的现代企业一定具备优秀的企业文化。
优秀企业文化中透露出来的企业理念和企业价值观对企业生存和可持续发展具有重大影响。
从职业经理人培养角度来说,建立优秀企业文化的好处有:
(1)为已有的职业经理人构建一个良好的内部环境;
(2)吸引外来的职业经理人;
(3)有利于内部培养职业经理人;
(4)优秀的企业文化是企业个性的充分展现。
B、借鉴行业先进企业的人才引进机制,为我所用,全方位吸收并建立本位文化的人才思路
宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。
宝洁的校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面,都具有一套独特的系统与做法。
另外,宝洁的校园招聘,也为宝洁带来了品牌价值,成就了宝洁最佳雇主的名号,确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。
宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。
培养这种人才有这样的好处:
第一,文化认同感强:
从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化,因为他们就像一张白纸,可塑性很强,更能够接受企业的理念和标准的行为规范;而从外面引进的人才,已经形成了一些可能与公司不一致的固有理念和行为方式,而这改造起来很难;
第二,标准化程度高:
宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势,还在于终端服务优势,更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为,为客户提供一致的、标准化、规范化的服务;
第三,年轻化精英人才引入率高;
实际上关注校园招聘,也是跟企业整体发展策略有关系的,跟企业商业运作模式也是有关系的。
因为企业的商业运作模式,也导致了很多行为具有传承性,具有一致性和标准化的东西。
当把招聘和品牌建设维系在一起,当把员工培养与为企业培育未来领导人联系在一起,当明确员工与企业双方是共同沟通交流、共同成长茁壮、共赢共进的合作关系,当员工能以高标准的要求主动以职业化的态度投入并胜任工作,当企业以高标准的姿态积极关注员工的发展诉求,即使是身处激烈的红海领域,也能以最优的合作关系异军突起,开创行业人才竞争的新篇章!
人才争夺战之———发展深层次的蓝海战略
蓝海战略(BlueOceanStrategy)最早是由W.钱·金(W.ChanKim)和勒妮-莫博涅(RenéeMauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
同样的,企业想要超越竞争公司,需要全方位发展这一开创性理念,不仅是产品、运作、市场,核心的人才争夺显然也同样需要深层次的蓝海战略。
举例来说,在IBM全球40万员工中,有数千位能够独当一面的总经理,在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。
这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力(比如横向思考、客户导向)之外,还需要具有如下的10种经历,也叫10项修炼,才能开始履行总经理的职责。
1.直接服务客户:
比如担任某行业的大客户经理。
成就客户是IBM的三个核心价值观之一,也是IBM的立足之本;在成为总经理以前,IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历,而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系,并且这种关系可以持续若干年。
2.非正式授权下主持工作:
比如担任某大型项目的负责人。
IBM实行矩阵式管理,而且是大矩阵套小矩阵,在这种管理模式下,直接隶属关系很少,更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源,组成一个临时的项目组或者工作组。
在非正式授权的情况下,锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。
3.开创性工作:
比如负责拓展西北地区的某类软件业务。
在一项新业务的初创时期,经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式,组建新的业务团队并制定策略和流程,而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下,快速建立客户关系,谋求业绩的突破性成长。
4.财务管理及损益责任:
比如负责某类软件产品在全国的业务。
借此培养经理人的财务敏感度,熟悉公司的财务管理体系,熟悉产品及服务的成本结构,以实现有盈利的增长。
5.在国际环境下工作:
比如观察和支持总部全球总部或者区域总部人员的工作,使经理人更全面地理解IBM的价值观,体会关键的做事原则,同时建立广泛的人脉资源,并拓展视野,提升全局意识。
6.方向转型,责任扩大:
比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。
无论是业务方向的调整,还是业务范围的扩大,都要求经理人快速适应新的环境,快速进入最佳工作状态,所以锻炼的是经理人的快速适应能力。
7.跨职能管理多种业务:
比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务,从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。
8.人员管理:
比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁,这是IBM经理人的基本功,只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。
对于高级经理人而言,Leadersdevelopleaders管理者培养管理者更是PBC个人业绩承诺的重要组成部分。
9.高风险决策和高压力工作:
比如紧急处理关键客户危机,以锻炼经理人的判断力和定力。
特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中,应对合作伙伴或者客户的挑战,是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。
10.从失败中学习:
比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。
干部都是在挫折中成长起来的;历经波折而且越战越勇,这是经理人对于公司所支付的高昂“学费”的最好回报。
正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性,所以在IBM经常可以看到“因人设事”的情况,也就是通过有计划的工作安排,推动基层员工快速成长为训练有素的高端职业经理人。
目前社会对职业经理人的要求归纳起来就是两方面:
第一要有管理的专业技能,
第二要有职业道德
一个良好的职业道德遵守者才能使得专业的管理技能在企业中发挥最大效能,因此,职业道德比专业技能更加重要。
而互相信任是开展良好工作的基石,职业经理人对企业的信任体现在忠诚度上面,企业对职业经理人的信任体现在授权上面。
没有这样一种信任文化,经理人和企业之间就不可能产生良好关系。
绩效优异而忠诚敬业的经理人无疑是每一家品牌公司从优秀到卓越的实际推动者,也是行业内所有聚焦和争夺的重点目标。
与其外向型争夺,不如真正以企业之自我发展来形成强大吸引力,古语云“良禽择木而栖”,虽今日之职场不要求“士为知己者死”,但相信优秀的企业往往与优秀的职业经理人惺惺相惜,相辅相成。
1、合理设置不断完善企业内部组织架构——立足当下放眼未来
1、组织结构是保障战略实施的重要措施,是企业实现由现状不规范过渡到未来规范管理的基本保障。
组织结构调整的主要依据是企业的2—3年战略规划,根据2—3年的企业发展战略重点,设置相应的职能、岗位,改善相应的流程,配置相应资源,设置出企业经过若干阶段要达到的理想架构。
理想与现实之间总有一段差距,企业不可能一步跨越。
根据企业当下拥有的人力资源水平、人力资源供给状态,在理想和现实之间规划出实现路线图:
即过渡方案。
根据以往的咨询经验,企业一般要设置两套过渡方案方可逐步过渡到理想组织结构,第一套过渡方案是根据企业现有管理基础、人力资源配备及供给情况设计而成,可以即时实施的改良组织结构;第二套过渡方案是根据预测一年后的管理提升水平、人力资源配备及供给情况而设计,一年后过渡推行的方案。
所以组织结构设计首先根据2—3年的企业战略规划设计能支撑未来战略的组织结构,再根据现有及一年后的管理基础、人力资源配备及供给情况设计两套过渡方案作为实现路线图。
如同下棋,要思考下三步棋如何走,但要立足现状,从第一步开始迈起,根据对手对策,随时调整布局。
2、具体协调企业目标与组织结构之间的关系
公司根据发展战略界定企业目标,为了达成目标企业必定要开展一系列关键活动(流程)。
把流程中工作性质相近、相似以及承担共同目标的环节组合在一起成为部门,制定不同部门间的衔接规则、方法,构成企业组织架构。
把部门内工作性质相近、相似以及承担共同目标的小环节组合成岗位,结合流程确定流程节点(岗位)的职责。
所以,组织结构是将公司目标及工作流程转换成具体岗位职责的媒介。
如:
公司明年将企业文化建设作为重要管理工作之一,但目前组织结构中没有此项职责,为保障明年文化建设有效落实,组织机构中必须设置相应部门或岗位,将文化建设目标转变成具体工作任务、流程,分解到相应岗位,转变成岗位职责。
如:
公司明年规划要在9月份上市,据此目标倒推规划出为达成此目标需要开展的工作及上市后需要日常开展的工作,设置相应岗位和岗位职责。
以上开展人力资源活动的工作顺序,可以保障企业真正围绕经营目标开展一系列人力资源工作,而不是为了设置工作而设置工作,确保相关工作之间的紧密、有效配合,减少不必要的工作和资源浪费。
3、团队的组织结构设计与绩效考核应能够保障有效开展
90%以上企业的组织架构采用矩阵制管理。
以团队来补充职能组织,这是现代企业组织结构的基本特征。
知识性组织可以在职能与团队之间取得平衡。
前者作为员工工作的“据点”,即员工的“家”,后者作为员工工作的“场所”。
专业相近的员工组成一个部门,便于互相学习、促进,共同提高专业技能;项目是知识员工开展工作的场所而已。
知识工人的知识越先进,它就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出贡献,而不是在他自己所在的职能部门中。
因为越是先进的知识,必然越是专业化的。
而专业化的知识,即使不是纯粹的数据,也是片面不全的知识,只有同其他人的知识结合在一起,才具有生产性;只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入,才能产生效果;只有在团队中,才能转化为成果。
例如:
某IT公司有电气研发部、机械研发部,各部门研发人员参与项目为企业直接创造业绩,回归部门进行讨论、分享、总结、提高。
因此,知识型组织将日益拥有2条轴线。
一条是职能部门的轴线,对人及其知识进行管理,包括员工的考核、培训、发展及分管专业知识的积累、分享;另一条则是团队的轴线,对工作和任务进行管理,包括项目进度、项目任务等。
从一方面看,它破坏和摧毁了职能制原则;从另一方面看,它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。
所以,研发人员的“老板”(主管),应该是他的部门经理,项目经理不是他的“老板”(主管),只是他的工作伙伴。
研发人员的考核由部门经理负责进行,项目经理负责将研发人员项目期间的表现反馈相关部门经理,作为考核的原始素材之一(同时还会有产品经理、架构师的反馈信息)。
现代市场环境下的行业竞争中,可持续发展的企业组织要考虑各种权变因素的具体内容,包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。
另外有人又提出“7S”因素理论,它包括战略、结构、制度、共同价值观、技能、人员和作风
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