企业文化墙怎么搞.docx
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企业文化墙怎么搞
「企业文化墙怎么搞?
」参考华为干部8条准则、21条军规、9大原则
华为干部作风的八条准则
华为自创立起,就要求干部严于律己、自我批判,并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得过且过。
早在2005年,任正非就敏锐地觉察到华为最大的风险来自公司内部,必须保证干部的廉洁自律,并于2005年12月召开了执行管理团队(EMT)民主生活会。
EMT成员共同认识到:
作为公司的领导核心,必须做到正人先正己,以身作则,严于律己,做全体员工的楷模。
2007年,华为通过了《EMT团队宣言》,要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层,申报与清理所有与供应商的关联关系,以制度方式,对照检查、自查自纠,并接受全体员工的监督。
后来此形式固化,每年举办一次宣誓大会。
2015年,华为以业务规定〔2015〕001号文件发布了《华为改进作风的八条要求》(简称“华为干部作风八条”)。
2017年,修订“华为干部作风八条”,并举行了华为干部工作作风宣誓仪式。
1.绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。
干部没有特权。
在员工面前,干部应该有高度、有格局。
不溜须拍马、阿谀逢迎,始终保持艰苦奋斗的作风,“脑袋对着客户,屁股对着领导”,以客户为中心,为客户创造价值。
2.绝不动用公司资源,也不能占用工作时间为上级或其家属办私事。
遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。
公私分明是干部的基本职业底线。
干部都做不到廉洁奉公,整个企业就会腐烂。
3.绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。
干部要做正气、正直、正能量的人。
树干不歪,树才能笔直生长。
俗话说,上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来。
中层干部承上启下,任重而道远。
4.认真阅读文件、理解指令。
主管的责任是获取胜利,不是简单的服从。
主管尽职尽责的标准是通过激发下属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
干部做好自己是一种本分,带好团队、做出成绩、达成目标、改善绩效才是真正的高价值。
5.反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚讲怪话。
对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。
干部要有能力,更要有责任心和使命感,要自我批判和自我反省,善于发现问题并及时解决问题。
发现问题是能力,直面问题是担当,解决问题是勇气和智慧。
6.反对文山会海,反对繁文缛节。
学会将复杂问题简单化,600字以内能说清一个重大问题。
管理简单化是一门艺术。
管理本身要简单,经营计划要细化,不要将时间花在低价值的文件、会议上,追求高效才能实现低成本运营。
愚蠢的管理者将简单的问题复杂化,高明的管理者将复杂的问题简单化。
很多实践证明:
管理越简单越高效。
7.绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,也绝不允许任何人这样做,要爱护自身人格。
从严治干部,正本清源。
干部要守住人格、职业操守的底线,做所有华为人的楷模和标杆。
8.绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。
个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
干部应奉行劳动创造价值、价值决定命运的正确事业观。
搞歪风邪气、拉帮结派,只会将团队的力量分解,而无法形成合力。
——“华为干部作风八条”看似简单,其实蕴含着大道理。
这不是作秀,不仅是制度要求,也是行为准则,更是企业文化宣导。
华为能把简单的规定落到实处,不是一件容易的事情。
“华为干部作风八条”值得所有管理者细读、研究,并以此不断提升自我修养和领导素质,练就强大的执行力!
华为干部的二十一条军规
华为能管理好18万名知识型员工,在全世界都是奇迹!
华为的成功,不是偶然的。
华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功,是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功,是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。
2016年8月11日,华为以总裁电邮〔2016〕074号文发布了《华为干部的二十一条军规》。
这二十一条军规是在原“华为军规十六条”基础上修订补充而成的,但在华为内部仍沿用“十六条军规”的提法。
1.商业模式永远在变,唯一不变的是以真心换真金。
2.如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。
3.只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。
4.永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要去追赶他(她)了。
5.胶片(PPT)文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。
6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
7.如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。
8.讨好领导的最好方式,就是把工作做好。
9.逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。
10.如果你想跟人站队,请站在客户那队。
11.忙着站队的结果只能是掉队。
12.不要因为小圈子而失去了大家庭。
13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙那边的真实情况。
14.大喊大叫的人只适合当拉拉队,真正有本事的人都在场上呢。
15.最简单的是讲真话,最难的也是。
16.你越试图掩盖问题,就越暴露你有问题。
17.造假比诚实更辛苦,你永远需要用新的“造假”来掩盖上一个“造假”。
18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
19.从事第二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。
20.在大数据时代,任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
21.所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如洗。
华为干部选拔的九大原则
在干部选拔上,华为强调责任结果导向,强调成功实践经验,强调会带团队。
在此基础上,敢于破格提拔。
在人才发展方面,坚持用选拔机制牵引人才发展,对选拔上来的人要进行培养。
1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,反对纸上谈兵。
有成功实践经验的人,一般都具有一定的方法论及领导能力,他们经过培养,容易吸收公司的管理方法。
任正非认为,华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标,就是激发组织活力,让队伍不畏艰险去冲锋,干部一定要有成功的实践经验。
2.大仗、恶仗、苦仗出干部
华为强调,一些在艰苦国家和地区工作的干部,如果在市场方面做得也称职,不要虚位以待,要让他上。
华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。
所以,在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。
任正非说:
“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部,那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长?
不是的。
在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养,因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。
在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作,我们十分欢迎,他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作,那就更好了。
”
任正非强调:
“文化素质较高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功。
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。
总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼。
在艰苦的环境中成长,公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。
”
3.在关键事件中选拔核心员工
公司核心员工是公司在发展过程中,面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。
核心员工的选拔,应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。
华为重视员工在——如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等——公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场,敢于为公司利益而坚持原则。
4.机关干部必须到海外去锻炼
华为坚持让机关干部到海外去锻炼,机关干部要长期身先士卒待在国外,完成全项目的工作。
华为在监控有效的条件下,尽力精简机关,坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。
任正非认为:
“让不懂战争的人来指挥战争,成本一定会高。
总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。
机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。
”
华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。
华为规定,拥有决策权的正职,必须来自一线,而且要经常轮岗。
总部不再从机关副职中选拔正职。
任正非强调:
“干部的选拔,一定要有基层成功经验。
什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方?
就是指项目的指挥调控权应当在前线,机关只起服务作用。
”
5.注重实绩,竞争择优
华为在选拔人才上注重实绩,竞争择优。
那些做不好本职工作的人,也做不好更重要的工作。
在华为,每个员工都可以通过努力工作,以及在工作中增长才干,从而获得职务或任职资格晋升的机会。
与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部管理制度。
华为遵循人才成长规律,依据客观公正的考核结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。
华为不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。
任正非强调:
“是千里马都拉出来赛跑。
跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看‘牙齿’啊,看看‘蹄口’啊。
该选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。
”
华为的文化是一个赛马文化。
在地区部专业业务骨干的选拔上,也会给“小马”们一些机会。
当然包括代表处的存量维护的专家队伍,也可以通过“赛马”来产生。
6.优先从成功团队中选拔后备干部
华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。
任正非说:
“一屋不扫何以扫天下?
一个人领导一个小团队都不能成功,如何领导一个大团队?
我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的,而对基层干部,在其本职工作范围内,不能与团队一起成功,我们是不能加以肯定的。
”
7.培养敢于抢滩登陆的勇士
任正非强调:
“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活我们的组织与干部体制。
尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务,但当勇士成长后,也会成为向纵深方向发展的战役家。
”
敢于抢滩登陆的就是勇士,但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军,要对选拔出来的25%的勇士进行培训,培训后进行筛选。
从25%中选1/3,将8%左右的勇士推荐到干部后备队。
进入干部后备队的勇士,公司要给他们机会去实践。
对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士,也应该视为公司的英雄,也应给予荣誉称号,当然英雄不一定是“将军”。
8.以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部?
在任正非看来,未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。
怎么理解宽文化背景?
宽文化背景就是“大杂烩”,什么都要懂一点。
高级干部要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是学习宽文化的好机会。
大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家,与华为的优秀青年组成混合团队,建设财经领域的“混凝土”组织。
任正非指出:
“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
过去华为的管理不够开放,使一些优秀人才的才华得不到充分发挥,欢迎他们回来,与我们一起奋斗。
”
9.从内部挖掘人才
华为善于从内部挖掘人才,各部门主要领导都与华为一同成长,同呼吸、共命运,对华为充满热爱。
在这样的文化之下,员工对公司的战略理解更深刻,对制度贯彻更彻底,做起事来也更得心应手。
任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出:
“公司的管控方式要逐步从中央集权式,转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’,让前方组织有责、有权,后方组织负责赋能及进行监管。
”
管理者就像战场上的“将军”一样,不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。
在华为,任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,这一点对华为很关键。
现在,一些企业走入误区,老员工长期得不到重用,它们宁可从外部高薪挖人,也不愿给忠于企业的员工加薪。
这种企业文化,会伤害员工的积极性,导致人心涣散,使公司各项工作的推进受阻。
对于企业而言,相比挖掘外部人才,如何从企业内部培养人才,意义更为重大。
因为企业文化是有沿袭的,员工忠诚度需慢慢培养。
让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上,会让跟企业一同奋斗的人寒心。
如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃,其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响,企业的执行力会遇阻。
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