人力资源管理理论知识复习提纲2doc.docx
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人力资源管理理论知识复习提纲2doc
人力资源管理师理论知识复习提纲
第一章HR规划
§1-1(P.3-12)
第一单元
一、组织结构的类型
1、直线制:
了解其优缺点,并知晓适用范围:
规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制:
是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
3、事业部制(分权制):
适用范围:
经营规模大、生产经营业务多样化、市场差异大等的企业。
国际厂商最典型使用的结构有:
全球区域性事业部、全球产品性事业部;
4、矩阵制:
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
5、子公司和分公司:
子公司具有独立法人资格,分公司无独立法人资格。
二、影响和制约组织结构的因素
六个方面:
信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。
三、部门划分与结构模式选择
企业在对部门进行结构设计时,最关键(重要)的是对部门结构的选择与规划。
四、组织结构模式的设计原则
1、以工作任务为中心;(适用于:
规模较小的企业。
)
2、以成果(利润)为中心;(通常表现为事业部制和模拟分权制的结构模式。
)
3、以关系为中心;(适用于:
规模特大的企业。
)
五、部门结构的选择
应考虑的因素:
1、企业规模大小;2、部门工作性质;3、技术状况;4、员工素质状况。
第二单元
一、组织结构调查
主要资料:
1、工作岗位说明书;2、组织体系图;3、管理业务流程图。
二、组织结构分析
1、组织结构现状与分析;2、组织决策分析;3、组织关系分析。
三、相关知识
2、企业组织机构外部环境分析
五个环境:
政治与法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。
企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
§1-2(P.12-35)
第一单元
一、工作岗位分析的基本方法
1、两个方面的研究任务:
岗位描述(也称之为:
岗位分析)、岗位要求。
2、岗位分析的主要内容(6点):
1、名称分析;2、任务分析;3、职责分析;4、关系分析;5、劳动强度与环境分析;6、对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
——岗位分析的结果是:
工作说明书、岗位规范。
二、岗位工作设计的改进
1、从企业整个生产运营过程来看,岗位设计应当满足:
——企业不断提高工作效率,提高产出与服务水平;
——企业员工的工作环境得到进一步改善;
——企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契;
三、改进岗位工作设计的内容
1、扩大工作范围(含:
工作扩大化、工作丰富化);
2、工作满负荷;3、劳动环境优化(物质因素、自然因素)。
为了使岗位设计能满足企业整个生产运营的需要,企业可以对工作进行设计以及再设计(改进)。
五、岗位工作设计的基本方法
——决定工作性质的因素有:
1、企业的经营战略;2、组织的结构模式;3、采用的生产技术。
岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和组织的需要。
六、相关知识
人力资源规划的过程包括准备阶段,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源需求和供给平衡,编制人力资源规划以及实施、评估人力资源规划。
(二)人力资源规划的内容
1、战略发展规划;2、组织人事规划;3、制度建设规划;4、员工开发规划。
宏观经济巨变、技术创新换代、企业经营状况、企业的HR部门人员的素质、政府的政策法规都是影响人力资源计划的因素。
(三)工作岗位分析的作用(P.23)
1、为企业选拔、任用合格的员工奠定基础;
2、为企业员工考核、晋升提供依据;
3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;
4、是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提;
5、是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。
(五)劳动定额的种类
1、现行定额;2、计划定额;3、不变定额;4、设计定额。
(六)劳动定员定额的标准(详见P.27-28)
劳动定员定额标准按使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准、企业通用标准。
第一单元
第三单元
一、集体预测方法
也称德尔菲预测技术。
二、回归分析方法
找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。
也称为马尔可夫分析法。
属于组织内部人力资源供给预测的分析方法。
三、劳动定额法(详见P.32-33)
四、转换比率法
五、计算机模拟法
第四单元
一、供需平衡分析
人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。
三种情况:
1、供求平衡;2、供大于求;3、供小于求。
§1-3(P.35-42)
第一单元
一、人力资源管理制度规范的类型
可分为五类:
1、企业基本制度;2、管理制度;3、技术规范;4、业务规范;5、个人行为规范。
第二单元
一、相关知识
企业人力资源管理费用的构成
三大基本项目:
1、工资项目;2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目;3、其他项目。
——企业从招聘、培训到使用人力资源的过程中,所发生的一系列资本支出应计入人力资产投资的账户。
§1-4(补充内容:
高级人力资源管理师)
一、有效管理幅度原则(P.261)
由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系,这一原则要求在确定企业的管理层次时,必须考虑到有效管理幅度的制约。
二、集权与分权相结合原则
一个企业处于不同的成长发展时期,集权与分权的程度也会发生变化,不能固定不变。
第二章招聘与配置
§2-1(P.43-48)
一、招聘环境分析
(一)组织外部环境因素
1、经济条件;
2、劳动力市场;
3、法律法规;以及政府管理、社会文化、教育状况等。
(二)招聘的内部环境
战略规划和发展计划、目标、政策、组织文化、财务预算、管理方式等
三、招聘需求确定
招聘需求的产生可能的情况有如下三种:
1、组织人力资源自然减员。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
§2-2(P.49-65)
第一单元
对岗位进行工作分析的作用,主要体现在下面这些方面:
1、是人力资源规划的基础;2、有助于选拔和任用合格人员;
3、有助于设计积极的员工开发计划;4、可以为绩效评估提供标准和依据;5、有助于实现公平报酬;
6、有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现;
7、是实现人力资源调控的基本保障。
二、确定工作分析的目标和侧重点
工作分析的主要目的有以下四项:
1、为空缺岗位招聘员工;2、确定绩效考核的标准;3、确定薪酬体系;4、培训与开发
工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑地被分配到各个特定职位上去。
四、工作说明书的编写
(一)工作说明书的主要内容
1、工作标识;2、工作综述;3、工作活动和工作程序;4、工作条件与物理环境;5、社会环境;6、工作权限;7、工作的绩效标准;8、聘用条件;9、工作规范。
(二)工作说明书的编写要求
1、清晰;2、具体;3、简短。
五、胜任能力分析
关键胜任能力因素:
1、认知能力;2、与工作风格有关的因素;3、人际交往能力。
岗位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等三个步骤。
第二单元
一、招聘主要程序与步骤
广义的招聘包括:
招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段;
狭义的招聘即指招聘的实施阶段,其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
——招聘工作的实施是整个招聘活动的核心,也是最关键的一环。
录用人员质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估。
而招聘收益—成本比。
它既是一项经济评价指标,同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。
二、招聘策略
(一)招聘计划与策略
1、招聘策略包括:
招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。
2、招聘计划一般包括:
(1)人员需求清单;
(2)招聘信息发布的时间和渠道:
(3)招聘团人选;(4)招聘者的选择方案;(5)招聘的截止日期;(6)新员工的上岗时间;(7)招聘费用预算;(8)招聘工作时间表;(9)招聘广告样稿。
第三单元
三、相关知识
(一)招聘来源分析与选择(应理解性重点掌握)
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
优点
对人员了解全面,选择准确性高,了解本组织,适应更快,鼓舞士气,激励性强费用较低
来源广,有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法,树立组织形象
缺点
来源少,难以保证招聘质量,容易造成“近亲繁殖”。
可能会因操作不公等造成内部矛盾
筛选难度大,时间长,进入角色慢,了解少,决策风险大,招聘成本大,影响内部员工积极性
(二)各种招聘渠道的分析与选择(应理解性重点掌握)
1、应选择适合招聘人员的招聘渠道;
2、应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道;
3、使用猎头公司招聘的技巧。
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
借助中介机构
中下级人员
热门、高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
第一单元
(一)选择方法的常见种类和特点
人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试。
(二)根据岗位和才能要求选择对应的方法(应理解性掌握)
以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法:
1、经营管理能力:
情境模拟中的文件筐方法等;
2、人际关系能力:
情境模拟中的无领导讨论等;
3、智力状况:
笔试方法等;
4、工作动机:
心理测试、情境模拟、面试等;
5、心理素质:
心理测试中的投射测验等;
6、工作经验:
资历审核、面试中的行为描述法等;
7、身体素质:
体检等。
二、面试的步骤与方法
面试作为单位招聘活动中挑选人员的主要手段,一般包括如下步骤:
(一)面试前的准备阶段;
(二)面试开始阶段;
(三)正式面试阶段;
(四)结束面试阶段;
(五)面试评价阶段。
面试结束后,应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。
评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。
评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式评估相反。
三、面试常见的错误与改进
在面试中常犯的错误有:
1、面试目的不明确;2、不清楚合格者应具备的条件;3、面试缺少整体结构;4、偏见影响面试(1.第一印象;2.对比效应;3.晕轮效应;4.录用压力)。
四、行为描述面试的运用
——行为描述面试简称BD面试,是基于行为的连贯性发展起来的。
第二单元
一、针对特殊群体的招聘政策
1、禁止未成年人就业的法律;
2、照顾特殊群体就业的政策;
3、招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定。
二、招聘应变方案
(一)招聘备选方案的提出
1、将其他部门的人员调配过来;2、加班;3、转包;4、寻找大学生等兼职人员;5、租赁员工;6、工作的重新设计。
(二)当招聘需求为正值时
1、外部招聘;2、内部招聘;3、内部晋升;4、技能培训。
(三)当招聘需求为负值时
1、招聘冻结;2、提前退休;3、增加无薪假期;4、裁员。
§2-4(P.76-82)
第一单元
一、员工离职的原因分析
1、个人原因;2、单位内部原因;3、组织外部原因。
二、离职面谈的内容和技巧
(一)离职面谈的内容
离职面谈一般包括以下内容:
建立融洽关系、面谈的目的、对原来工作的意见,探究离职的原因、新旧工作的比较、改进意见、结论等。
(二)离职面谈的技巧
1、离职面谈的准备;2、离职面谈中的咨询技巧;3、离职面谈后的作业。
三、注意事项
当员工提出辞职时,要注意以下几个问题:
1、快速做出反应;2、保密;3、为员工解决困难把他争取回来。
——切忌采用无原则或无条件地满足辞职提出的所有要求。
第二单元
一、降低员工流失的物质激励措施
一般来说,常见的稳定人才的措施如下:
1、支付高工资(在同样工作内容、工作条件的情况下,在同样管理内部机制的条件下,高工资是稳定人才的重要措施)。
2、改善福利措施(一定时期内改善福利措施,仍然是组织吸引人才、稳定人才的重要条件)。
二、降低员工流失的精神激励措施
1、满足干事业的需要;2、强化情感投入;4、诚心诚意留员工;5、不同周期的留人措施。
三、困难组织的留人措施
1、既要加强激励,又要鼓励竞争;2、既要关心爱护,又要教育引导;
3、既要充分放手,又要有效制约;4、既要讲人情,也要有制度保证。
§2-5(补充内容:
高级人力资源管理师)
一、招聘环境分析(P.281)
(一)招聘外部环境分析
1、技术的变化;2、产品/服务市场状况分析;3、劳动力市场;4、竞争对手。
(二)招聘内部环境分析
1、组织战略(可分为防御型、探索型和分析型三种类型);
2、职位的性质;
3、组织内部的政策与实践(人力资源规划、内部晋升政策等)。
二、招聘制度的内容与修订
(一)招聘制度的内容(P.285)
招聘制度的构成没有固定的要求,但一般来说,招聘制度都含有下列内容:
制定招聘制度的依据和目的;招聘制度实施办法(包括制定招聘计划、招聘准备、组织实施以及录用等各项内容);招聘制度的解释与修订。
根据组织内外环境的变化,及时、有效地进行招聘制度的起草与修订工作,具有推动制度的变革与创新、保证制度和政策与经营相适应、符合国家法律法规的要求、促进组织招聘活动的健康发展等方面的作用。
三、吸引策略(P.289)
通常情况下,优秀的单位具有下列吸引人的优势:
(应理解性掌握)
1、高工资和福利;2、良好的组织形象;3、单位和职位的稳定性和安全感;4、工作本身的成就感;5、更大的责任或权力;6、工作和生活之间的平衡;
此外,有出色的上司和同事:
实现弹性工作时间;强调开放的沟通和以人为本的管理风格:
一个学习性组织;工作本身对社会的贡献,比如民族产业等,都是吸引应聘者的因素。
四、中高级管理人员应具备的素质(P.296)
1、具有强烈的创新意识;2、具有良好的品质;
3、具有良好的管理组织能力;4、具有良好的人际协调能力。
五、中高级管理人员招聘的特殊性(P.297)
1、主要负责人应亲自挑选;2、不能忽视应聘者品德的考察;
3、在单位内部培训未来的管理者;4、从外部招聘中高层管理者;
5、使用科学的人员测评技术进行有效挑选。
六、评价中心(P.299)
采用评价中心选拔人员的好处之一,是及早发掘管理人才,防止或减少错误的晋升。
评价中心的测试方法(P.299)
评价中心综合应用了各种人员测评技术,其中也包括面试和心理测验的方法,但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。
评价中心的一个重要的特征就是在情景性的测验中对应聘者的行为进行观察和评价。
评价中心常用的测试方法有文件筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。
第三章培训与开发
§3-1(P.83-87)
三、培训制度的修订
应体现3方面的要求:
1、制度的战略性;2、制度的长期性;3、制度的适用性。
四、相关知识
(一)企业培训制度
——企业培训涉及两个培训主体:
企业和员工。
§3-2(P.88-119)
第一单元
五、相关知识
(二)员工发展规划的层次和内容
员工发展规划不是单一的,而是多层次、多方面的。
1、按员工发展规划的层次,可以分为三个层面:
(1)整体发展计划;
(2)培训管理计划;(3)部门培训计划。
2、从规划的时间长短来划分,基本由三个部分组成:
(1)长期发展规划;
(2)中期发展规划;(3)短期(特定项目)培训计划。
培训三个层次和三个时期的计划相互配合,共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统。
第二单元
一、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象(应理解性掌握)
三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象
企业内部培训体系应有基础培训、实用性培训、目标培训、日常培训这些方
面的内容。
从企业培训方向性的角度来看,培养的人才方向可分为决策性人才、管理层人才、操作性人才
受训人员的选择
最需要培训的人无非是三种人:
(详见P.96)
第三单元
(一)培训需求分析的含义和作用
培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距,这个差距就是培训需求。
——培训需求分析,就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
具体表现为:
1、确认差距;2、前瞻性分析;3、保证人力资源开发系统的有效性;4、提供多种解决问题的方法;5、分析培训的价值及成本;6、获取内部与外部的多方支持。
(二)培训需求分析的内容
1、培训需求的层次分析;2、培训需求的对象分析;3、培训需求的阶段分析。
第四单元
二、分析培训方法的适用性
培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。
它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须结合培训对象的特点。
三、根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议
四、相关知识
(一)适宜知识类培训的直接传授培训方式
1、讲授法;2、专题讲座法;3、研讨法。
(二)以掌握技能为目的的实践性培训法
1、工作指导法;2、工作轮换;3、特别任务法;4、个别指导法。
(三)适宜综合性能力提高和开发的参与式培训
1、自学;2、案例研究法;3、头脑风暴法;4、模拟训练法;5、敏感性训练法;6、管理者训练。
(四)适宜行为调整和心理训练的培训方法
1、角色扮演法;2、行为模仿法;3、拓展训练。
(五)科技时代的培训方法
1、网上培训;2、虚拟培训。
第五单元
三、培训计划的经费预算
需分析以下因素和指标:
1、确定培训经费的来源;2、确定培训经费的分配与使用;3、进行培训成本—收益计算;4、制定培训预算计划;5、培训费用的控制及成本降低。
——培训投资行为的费用成本,属于生产性投资。
相关知识
§3-3(P.119-128)
第一单元
二、遴选培训供应商应考虑的有关问题(应理解性掌握)
1.该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验;
2.该公司的人员构成及对员工的任职资格要求;
3.曾经开发过的培训项目或拥有的客户;
4.为所提供服务的客户提供的参考资料;
5.可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据;
6.该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度;
7.咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜,例如,允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料等;
8.培训项目的开发时间;
9.该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。
三、相关知识
选择培训机构应考虑的因素(应理解性掌握)
有三种基本的资源依据已被人们用来作为进行培训机构选择决策的基础。
(1)培训内容;
(2)接受课程培训的学员;(3)企业自身特点。
企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士。
企业将面临三种选择:
(1)企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束,利用内部咨询者培训所有关人员。
(2)企业为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训的目标人群,让那些没有通过测试的人或者在样本平均水平之下的人调动工作。
这种选择说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上,而不是用于培训:
(3)由于缺乏时间或专业能力,企业可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。
第二单元
一、设置培训课程的基本环节
1、课程定位;2、确定目标;3、注重策略;4、选择模式;5、进行评价。
——培训课程设置要符合成人学习者的认知规律,这是培训课程设计的主要原则。
二、培训课程设置的具体操作过程
1、前期准备工作;2、设定课程目标;3、信息和资料的收集;4、课程模块设计;5、课程演习与试验;6信息反馈与课程修订。
三、相关知识
(一)课程设置的基本原则
1、符合企业和学习者的需求;
2、培训课程设置要符合成人学习者的认知规律,这是培训课程设计的主要原则;
3、体现企业培训功能的基本目标。
第三单元
一、设计合适的培训手段
1、课程内容和培训方法;2、培训对象的差异性;
3、培训对象的兴趣与动力;4、评估手段的可行性。
第四单元
二、确定培训教师的来源
一般来说,培训教师主要有两大来源:
1、企业外部聘请;2、企业内部开发。
三、相关知识
(一)外部聘请师资的优缺点(应理解性重点掌握)
1、外部聘请师资的优点:
(1)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源;
(2)可带来许多全新的理念;(3)对培训对象具有较大的吸引力;(4)可提高培训档次,引起企业各方面的重视;(5)容易酿造气氛,从而促进培训效果。
2、外部聘请师资的缺点:
(1)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险;
(2)外部教师对企业以及培训对象缺乏了解,可能使培训适用性降低;(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”:
(4)外部聘请教师成本较高。
3、外部培训资源的开发途径:
(1)从大中专院校聘请教师;
(2)聘请专职的培训师;(3)从顾问公司聘请培训顾问;(4)聘请本专业的专家学者;(5)在网络上寻找并联系培训教师。
(二)内部开发、培养师资的优缺点(应理解性重点掌握)
1、内部开发途径的优点:
(1)对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果;
(2)与培训对象相互熟识,能保证培训中交流的顺畅;(3)培训相对易于控制;(4)内部开发教师资源成本低。
2、内部开发途径的缺点:
(1)内部人员不易于在培训对象中树立威望,可能影响培训对象在培训中的参与态度;
(2)内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍;(3)内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。
§3-4(P.128-137)
第一单元
一、培训机构的甄选与评价
二、培训评估的层次和方法
1、反应评估;2、学习评估;3、行为评估;4、结果评估。
培训评估结果必须通知到的人员有:
培训开发人员、组织决策管理人员、学员、学员的直接经理。
三、相关知识
(一)培训效果与培训评估的含义
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。
培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。
(二)培训评估使用的成果或标准
培训的成果或标准即是培训者和企业用来评价培训项目的尺度。
培训成果分成五大类:
认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。
培训的项目投资回报率需要考虑的因素为:
培训项目净利润、培训项目成本。
三、评估的作用和内容(详见P.134-135)(应理解性掌握)
第二单元
§3-5(补充内容:
高级人力资源管理师)
一、人才发展战略制定的方法(P.311)
1、目标分解法——是根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求,提出人才发展战略的总目标,然后将此目标层层分解到部门和个人,形成各部门和个人的目标与任务。
2、目标汇总法——目标汇总法是目标分解法的逆向过程。
二、营造学习型组织(P.322)
1、明确学习型组织;2、营造组织学习力;3、分析影响组织学习力的要素;4、建立学习型组织。
按照彼德·圣吉的观点,学习型组织应在:
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、群体学习、系统思考这五个方面进行修炼。
为此,组织内部学习的动力来自于组织的共同的愿景。
三、确定评估工具的种类(P.341)
评估工具是在人力资源开发的适当阶段实施的收集数据的手段,数据收集的工具形式多样,往往被分为下
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