餐饮连锁经营方案.pptx
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餐饮连锁经营方案.pptx
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项目调研情况介绍,导读,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,概述,资源与能力分析,全聚德要想继续健康发展,取决于对以下关键问题的解决,全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营?
如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题?
各连锁店应如何进行标准化的营运管理?
我国特许经营发展存在观念、品牌、法律、人才等方面的问题,特许经营的本质是知识产权的转让和运作,特许经营,其他商业模式,有形产品或无形服务的销售或代理,知识资本作为商品租赁和出售,特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。
没有知识含量的特许经营不会有生命力。
市场资本,知识资本,技术资本,管理资本,品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益各种销售供货的渠道经营经验,包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权,包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等,知识产权,核心是,特许经营的必要条件是要有特许权力可授与,餐饮业有这些特许权,因此可以作特许经营,权力的授与,资源的共享,知识的传授,能力的克隆,商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材使用权等:
授与地域、时间,供应商、信息、市场(顾客的知美忠三度)、成败经验、广告宣传、,主动输出的:
各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物,生产、经营管理、创新(盟主的核心能力一般不输出),自发的、加盟商之间的:
各方面成败经验、经营技巧,盟主,加盟商,指共同拥有的资源,由于连锁产生的资源,指盟主独有的权力,盟主整理总结提供的,盟主拥有的,核心,外在,盟主向加盟商输出,中式正餐面临很多特有问题如:
顾客口味各异,要不要标准化的问题;菜品数量繁多工艺复杂,能不能标准化问题,顾客口味各异,要不要搞统一标准顾客口味各异:
甜、咸、辣、酸、清淡、厚重、鲜、香等地区口味各异:
南甜、北咸、东辣、西酸年龄、性别、爱好不同口味不同:
清淡、厚重菜品数量繁多,菜品工艺复杂,能不能搞统一标准菜品品种繁多:
每个菜系都有几十、上百个菜品地方菜:
川、鲁、粤、浙、苏、徽、闽、湘、云南、京、淮扬、潮、东北特色菜:
满汉全席、全鸭席、烤肉宛、海鲜、蛇宴、全鱼宴、蘑菇宴、药膳、全素、清真菜品工艺复杂:
火候把握:
文火、旺火时间长短:
极短极长填料时机、比例:
火前、火中、火后原料的粗加工:
条、片、丝、丁、块、末刀功:
切、剁、雕烹饪方法:
煎煮炒炸蒸烧烹涮溜煸烤煨炝熏炖烙腌拌原料搭配:
成品要求高:
色、香、味、意、形,再如:
中式正餐服务时间长、服务程序复杂,要标准化到什么深度、什么范围的问题,安排桌位,迎宾报位,摆设餐位,上茶水,呈递菜单,点菜,点饮料,确定点菜/饮料单,拆筷套,持用托盘,分菜分汤,对菜,结帐,欢送顾客,上毛巾,递送点菜/饮料单,上饮料/收茶杯,传菜上菜,上稀饭,换烟灰缸,更换骨盘,更换纸巾,香烟服务,添白/稀饭,添加饮料,收拾餐桌,擦拭餐桌,上水果,上点心,操作复杂:
包括餐厅服务流程、备餐间工作流程、传菜流程、零点服务流程、宴会服务流程、团队用餐服务流程、退换食品酒水流程、送餐流程、餐厅布草换取流程、饮料领用流程、饮料采购流程、餐饮酒水服务流程、宴会酒吧服务流程、餐具清洁流程餐饮用具保管流程,服务时间长:
每餐在一小时至3小时,餐厅服务流程,中式正餐标准化问题分析,标准化“八字“原理统一,简化,协调,选优。
统一是目标,协调是基础,简化、选优是统一和切调的原则和依据。
统一:
对具有等效功能的标准化对象(物质的、文字的),或其技术要素(如尺寸、参数),进行合理归并、精选,使之达到通用互换或成为共同遵循依据的原理。
简化:
保证在一定时期内适应需要的前提下,合理减少品种、型号、规格、并使之形成系列的原理。
协调:
在一定时间和空间内,使标准化对象内外相关因素达到平衡和相对稳定的原理。
选优:
根据标准化的目的,评价和求解“标准”目标的最优解答的原理。
标准化是成功克隆的前提;标准化是个相对的概念。
标准化的定义:
范围:
在经济、技术、科学及管理等社会实践中,本质:
对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准,达到统一目的:
以获得最佳秩序和社会效益。
标准化的对象、标准化的分类,标准化的对象,基础标准:
概念符号等共同的技术语言,产品标准:
具体的“物”例如:
产品、工程、原材料、燃料、零件、部件、构件、种子,方法标准:
抽象的方法和程序,安全与环境,计量单位概念、名词、术语符号、代号、标志优先数、优先数系,产品品种产品尺寸产品质量产品技术产品装备,试验方法设计方法生产方法操作方法取样方法,标准化对象及其标准的种类可划分如下:
按基本大类分为:
基础事项、产品(工程、零部件、原材料)、方法、安全与环保四呢其对应的标准是基础标准、产品标准、方法标准、安全与环保标准四类。
按对象的特性分为:
概念、符号等基础事项、尺寸、品种、质量、方法、安全等,其相应标准分为概念标准、符号标准、质量标准、品种标喉、计量标准、方法标准、安全与环保标准。
按对象的生产要素分:
设计、生产、工艺、操作、试验、包装、储运、检验、安装、维修、管理等,其相应的标准是设计标准、生产标淮、工艺标准、操作标准、试验标准、包装标准、储运标准、检验标准、安装标准、维修标唯、管理标准等等。
按对象的形态分:
“硬件”与“软件”,文字数字、实物图形;其相应的标准是文字数据标准、图形标准和实物标准。
以上是具体标准化对象及其相应的标准。
每种标准按成熟程度分为正式与试行标尚按保密程度分为公开与保密油船标油从国外看标准按法律性可分为法律性标准与自愿采用标准。
标准化在特许经营中的地位,盟主,加盟商,盈利能力,标准,盈利能力,盈利,标准,特许经营一定要标准化,克隆,餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营,武汉“小蓝鲸”走过了连锁的初期的成功,经历了后来的困难,调整了战略又开始了第二次创业。
小蓝鲸山味特色店。
原有的216道菜式,新菜谱上只剩下了6道,其他的都被换成了小蓝鲸特创的“野菜”、“野味”、“野菌”。
菜肴变,装修变,服务流程变,理念不变,规范标准不变,规范管理不变,形象识别系统不变,四不变,三变,“小蓝鲸”的原则:
三变四不变,从,坚持,标准化,同质化竞争,多店一面,个性化,差异化连锁,一店一面,巧调众口,转变到,百店一菜,肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念,对加盟商而言,从其手中拿到的就是成功的保证,单店是完整的,单店正在运作的,单店是盈利的,单店是统一管理的,加盟商是有实力的,加盟商必须有过餐饮服务行业的经验,肯德基输出的原则,对加盟商的要求,成功,良好的经营模式,体系化(标准化、简单化、专业化)知识化(合同、手册)价值化(增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险)社会化(分工、资源组合、资源交易、多赢)国际化,核心构成,品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训,特许权,总部对单店的管理,单店管理系统,肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障,-14-,关键要素,总部,肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化,“餐厅经理第一”,“群策群力,共赴卓越”,“双赢思维”,“高标准的服务质量”,重视生产率提高,一切围绕一线餐厅而服务的思想,团队协作,追求卓越,注意细节,注重人才的培养,高标准的服务质量是企业的生命线,肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作,总部拥有部门,地区管理总部及单店不设,肯德基各部门拥有清晰的职责界定,分工协作明确,负责相关法律事务,负责公司相关财务工作,负责公司促销活动的策划和运作,负责公司物流系统的运作,负责公司与外界的交流沟通工作,职责,负责公司相关信息化软硬件的技术支持,负责公司产品的生产过程和质量的监控,负责公司相关人力资源工作,法律部,财务部,IT部,品质控制部,企划部,配销中心,人力资源部,公共事务部,采购部,开发部,营建部,营运部,加盟事业部,负责相关特许经营加盟工作,负责各单店的运营工作,负责公司店面的设计、装修等建造工作,负责相关市场开发工作,负责公司采购工作,运作部门,服务部门,肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权,以保证双方的利益,肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅,达到良性运转的目的,CRM,SCM,ERP,办公自动化(OA),网络基础设施,A,B,C,D,肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。
这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的:
A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施;B、在此基础上实现办公自动化(OA)C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统;D、在企业信息系统比较完善的基础上,进一步实施CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等。
提高效率降低成本,物流、信息流体系更透明,肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持,以保证其单店质量的稳定,全方位输出,关键点,品牌输出,管理输出,人员支持,具体内容,标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系,管理人员:
经理、助理服务人员:
服务员,统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品、统一的质量,肯德基通过统一的,大规模、有计划的市场推广来开展营销活动,主要特征,总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动,但要报总公司批准实施单店按照计划实施,企划部,总部,单店,单店的所有市场推广都由总部统一策划,影响,肯德基“营销活动”模型,使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制,分公司企划部,肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作,费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为,肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应,主要特征,独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道,供应商,配销中心,地区配销中心,单店,实物物流由供应商完成,影响,肯德基在国内“供给链”模型,达到了最低的成本在价格和期限上,平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能(例如,商品实物流)交由外部企业完成,肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量,主要特征,层次分明,职责清晰标准统一,有章可依分区控制,便于管理督导及时,信息畅通,营运部,总部,区域营运经理(20家左右),单店,层层督导,层层把关,影响,肯德基“督导体系”模型,使运作流程能够严格按照标准执行,确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明,利于职责到位,分公司营运部,区营运经理(5家左右),肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况,以保证其相对的控制力度,主要特征,单店每日营业额的信息当日传送到分公司,汇总统一单店运营只负责相关成本核算,财务部,总部,单店,单店每日营业情况及时汇总到分公司,影响,肯德基“财务控制”模型,使单店运营状况达到可控状态使信息保持畅通运行使双方的利润分配有据可循,分公司财务部,肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中,内部刊物:
同行;百胜纵横,每年一次的总裁巡回讲演,每一级入职简介时的理念传输,通过管理制度贯彻,通过统一的CI来体现,肯德基自身文化理念,单店管理,肯德基拥有自己科学的选址方法,以保证其单店的成功率,科学的选择方法,关键步骤,商圈的划分和选择,聚客点的测算和选择,决策系统,具体内容,划分:
以记分法分类,这些分值是多年平均下来的较准确的经验值,要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里:
肯德基的原则:
努力争取在最聚客的地方和其附近开店,两级审批制一个是地方公司审批,一个是总部审批,要经过总部和地方两个委员会同意,选择:
一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度,要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择,肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现,提供真诚友善的接待HOSPITALITY,保持美观整洁的餐厅CLEANLINESS,注意快速迅捷的服务SPEED,坚持高质稳定的产品QUALITY,冠军计划CHAMPS,维持优良的设备MAINTENANCE,确保准确无误的供应ACCURACY,冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节,全部量化的考核指标,要求每一位员工严格执行统一规范的操作,这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶,肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系,以保证人员综合素质的提高,培训分类,相关内容,餐厅管理技能的培训,开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程,实践经验与理论知识相结合,当成为区经理时,学习入门的分区经理手册,公司的高级知识技能的培训,并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。
进行管理技能考核竞赛。
职能部门专业培训,专业管理培训基本管理绩效管理项目管理领导技巧培训七个好习惯谈判与技巧在餐厅实习7天,了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训如何同心协力做好工作,餐厅员工岗位基础培训,严格学习工作站基本的操作技能,大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动,管理合同方式有其不可逾越的原则,必须按照执行,全权原则,经营者有权不受业主干扰管理企业,费用独担原则,业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险,保护原则,经营者行为受到绝对保护,除非具有欺诈或严重失职行为,管理合同保证经营者获得管理费,其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷款等。
业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。
管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择,管理费用,有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及混合方式。
一般按营业额的3%-4%提成,系统使用费,收取有关经营系统,如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。
一般在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用,技术服务费,经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。
通常包括:
可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等,开业管理费,由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动,包括:
招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈判的费用。
因具体情况而定。
大约是1万美元左右(开业预算一般是工程项目的1.5%-1.9%,分五年分摊),管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认
(一),管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认
(二),饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现,经营管理权控制,人事财务管理制度合同,营销权控制,全球统一营销体系连锁预定体系,品牌控制,品牌的建设品牌的使用文化的统一,控制手段,主要表现,饭店管理集团,业主,饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性,竞争对手联盟,顾客伙伴联盟,供应商伙伴联盟,战略联盟,管理集团为了保持和加强自身竞争实力而自愿和其他企业合作的经营方式,是相互间经营资源的共同使用,减少无谓竞争,实现资源、市场和技术的共享,多采用市场营销为基础的战略联盟,是企业与顾客之间的一种契约,以实现顾客的忠诚,是企业和供应商之间的联合(上下游),战略联盟有多种形式,但都是以双赢为目标的合作,营销联合体,联合广告宣传推进共同的营销产品建立共同的营销网络,共同研究开发,共同研究开发新技术(电脑、设备、人力、市场营销),技术交换,联合起来与供应商建立关系,联盟形式,主要表现,饭店管理集团,双赢为目标,平衡投资,供应合同,单项技术转让,交换技术,加快技术进步,一方采用少量参股形式合作,一般是与某项技术合同相联系,向对方转让某项技术,经过多年特许实践的考验,谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式,并取得初步的成绩,特许加盟模式,特许费,合同契约,根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料,统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品,负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。
统一配送菜品主材,谭鱼头以自有品牌入股,占总股本的35%,谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出(副总经理、出纳由合作方负责委派,采购、杂工由合作方推荐在当地招收,其余人员由总部委派),前后堂面积:
至少600平米、投资额预算至少达到100万其他相关要求,每月按时提取一定比例的税后利润分成交纳一定的特许进入费,特许人具备条件,谭鱼头的组织结构的专业化服务职能,紧密围绕连锁经营开展,利润中心,各部门职责清晰,各司其职,职能搭配以服务运作为目的,有条不紊,负责协助总裁处理相关具体事务,信息管理职能,负责公司相关财务工作,负责公司促销活动的策划和运作,负责公司菜品开发的工作,负责公司投资事项的处理和可行性分析,职责,负责公司厨师的管理,负责各种运营方面问题的监控和审查,负责公司相关人力资源工作,战略投资部,财务部,装饰公司,审计监察部,企划部,研究所,人事部,厨政部,生产基地,开发部,工程部,企管部,总裁办,负责单店的建设,协调相关工作,负责各单店的运营工作,负责公司店面的设计、装修工作,负责相关市场开发工作,负责公司采购工作,配送工作,运作部门,服务部门,培训学校,负责相关输出服务技术人员的培训,谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台,谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”,依据历史数据制定计划,计划执行,数据收集分析,警戒线控制,继续管理,详实的信息储备完备的信息系统科学的分析预测方法用两个月时间分析制定预算计划,管理者在完成任务目标的前提下,可以继续留任如有突出业绩可以给与相当比例的奖励,单店数据做到即时反馈,通过管理信息系统和电子邮件每周一次的数据的分析做到及时准确,各部门分别控制相关信息信息共享,但设置打开的权限,计划修改和确定,谭鱼头计划控制流程,广泛的征求意见及时的修改和完善每年6月22日召开年会,全部企业参加,修改并确定计划一旦确定,就不允许更改,各企业管理者按照计划执行管理者对计划目标负责计划层层分解下达,分层控制,一旦企业因为各种原因没有达到预期目标,信息系统就会反映,即时提醒一旦超过最后警戒线,管理者就自动下岗,由他人接替,“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制,计划完成率达99.96%,谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类,实施店长负责制,给与不同的计划考核指标,使单店管理有序运行,谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出,招聘培训考核激励岗位评价,谭鱼头人力资源体系,管理人员输出:
每月一期的管理人员招聘培训,服务人员输出:
经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔,主要特征,有计划培养储备后备干部对管理培训人员采取宽容的态度,在签订合同前去留随意,食宿全包,还有工资一旦签订合同,将严格要求相关人员采取能者上,劣者下的激励考核方式,谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作,并通过品牌提升来加强控制能力,主要特征,统一的营销推广方案统一的品牌宣传和建设不需要单店自我的运作,企划部,总部,媒体,单店,单店不需要涉及营销推广的问题,影响,谭鱼头“营销推广体系”,可以有计划、有步骤地集中使用资金可以统一企业的形象可以统一的提升品牌可以减少单店的运营负担可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为,营销推广方案,媒体,谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性,主要特征,单店每月必须创新一个菜品报与总部总部每月推出一个新菜品在试验店试验成熟后,再推广至各单店与绩效考核相挂钩,单店,研究所,实施目标责任控制,结果,谭鱼头的“技术研发体系”,使新品创新始终处于良性运转状态对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献厨师拥有较高的业务水平和创新能力,厨师,试验店,谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通,物流配送体系,生产基地作为基础,主要制造火锅主料和相关配料,还有自己的葡萄酒、白酒,对全国企业做配送其他需求的店面统一材料,如餐具、衣服等统一采购,不以营利为目的,低于市场价格配送一些原材料,如鱼等,即时的发布价格消息,锁定渠道全国自行采购生产基地是独立核算的经济实体配送需求是在合同中明确规定和履行的,谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系,谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中,谭鱼头报纸,宣讲报道总结,培训,入职培训日常培训,管理手册,质量手册服务手册,传输形式,主要表现,企业文化,单店,CI统一,统一的理念统一的设计装修,每一成功模式都由其相应的特点,企业,饭店管理集团,肯德基饭店管理集团谭鱼头,以参股合作的方式介入,经营模式以资本控制为主要控制手段盈利模式的输出系统完善的管理体系完整的单店转让以合同管理方式介入,经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段没有资本投入,但拥有绝对的管理权独立的经营管理核心人员的输出管理体系的输出没有盈利的承诺以品牌入股方式合作,经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段拥有绝对的管理权输出所有的人员有效的信息管理有效的培训体系,肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准,要素,肯德基的优势,特许权总部总部对单店的管理单店管理体系,拥有良好的品牌形象准确产品定位强势文化的输出合理的组织结构清晰的职责界定良好的协作合理的授权完善的信息系统全方位的输出统一的营销和推广系统的培训独立的物流配送层层督导的运作体系财务集中管理文化理念的传输科学的选址和统一的营建标准化服务成熟可靠的店内培训,品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训,核心,饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示,谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性,完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股,对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理,肯德基,谭鱼头,管理控制,人员控制,信息控制,品牌控制,利用特许托管的方式输出全方位的管理模式强调对单店运营的100管理控制权拥有自身合理的健全的管理体系,及时地、全面的信息传送完全的信息共享有权限的信息获取科学细致的信息分析,饭店管理集团,完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股,对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理,从成功企业来看,我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证,从各企业的模式分析中不难看到,灵活应变的市场竞争意识,责权明晰的专业化队伍,敢奖敢罚绩效考核标准,严格有效的督导检查体系,充分授权的管理手段是这些企业共有的管理体制内涵,这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因,因此,全聚德需要在特许经营的关键要素上多做文章,特许经营关键要素,特许权,总部,总部对单店的管理,样板店,加盟商,单店管理,品牌产品服务文化权益,组织结构岗位设置部门职能分工与协作,特许经营合同特许经营运作手册加盟商培训日常运营督导品牌推广和促销管理信息系统物流配送信息沟通创新,选址CI与SI商品陈设营业流程人员管理,经营理念财力独立性沟通能力法律意识,特许权CI与SI系统选址和营建店面日常运营促销服务企业文化获利品牌推广知识产权维护,盟主,定位核心竞争力人力资源管理能力财力,在对各店的管理权上,缺乏系统专业化管理,组织宣传部,人力资源部,法律部,营销管理部,办公室,计财部,国际部,工会,综合业务部,兴业管理公司,聚欣店,培训中心,技校,鉴定所,研究发展部,组织政工部,办公室,财务证券部,连锁发展部,前门店,和平门店,配送中心,王府井店,华威店,京信店,集团公司,股份公司,在对各店的管理权上,既有集团公司直接管理
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