第一章绩效管理概论.pptx
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第一章绩效管理概论.pptx
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绩效管理,授课人:
代文彬经管学院人力资源管理教研室,教材:
孙海法.绩效管理.高等教育出版社,2010.参考教材:
1.赫尔曼.阿吉斯.绩效管理.中国人民大学出版社,2008.2.方振邦.战略性绩效管理M.北京:
中国人民大学出版社,2007.,CompanyLogo,CompanyLogo,第一章绩效管理概述,CompanyLogo,第一节绩效管理的内涵,CompanyLogo,一、绩效概念的演变,绩效,三个层次,部门或团队绩效,第一节,CompanyLogo,
(一)公司绩效,早期衡量企业绩效采取一种简单的成本思想,诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等。
20世纪初,财务绩效开始成为评价企业业绩的指标。
20世纪80年代后,在保留财务指标的基础上,人们认识到应该用某些非财务指标来反映企业绩效。
如平衡计分卡。
第一节,CompanyLogo,
(二)部门或团队绩效,早前,将业务部门的绩效片面地理解为对成本的控制和财务指标的实现;而将服务部门的绩效理解为对成本的控制和服务的速度、数量和质量方面。
平衡计分卡出现后,人们逐渐认识到要从财务、客户、内部营运流程以及学习与成长四个方面去理解部门的绩效。
团队绩效包括:
1、效果或有效性;2、效率;3、学习和成长;4、团队成员满意度。
第一节,CompanyLogo,(三)个人绩效,尚未知,第一节,任务绩效等同于个人绩效,个人绩效包括任务绩效和关系绩效,个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效,CompanyLogo,任务绩效,任务绩效是与工作任务有关的行为,是在特定的时间范围内,特定工作职能、活动或行为的结果记录。
第一节,CompanyLogo,关系绩效,关系绩效是与工作任务间接相关的行为,是那些支持组织、社会和心理环境的活动,包括社会支持性的与激励性的人际关系行为和自主性行为(Borman,Motowidlo,1993)。
关系绩效有五个具体表现:
(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力;
(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作;(3)助人与合作;(4)遵守组织的规定和程序;(5)赞同、支持和维护组织目标。
简单地说,就是对他人的支持、对组织的支持和对工作的态度(Borman,Motowldlo,1993)。
第一节,CompanyLogo,适应性绩效,适应性绩效是指适应性行为,即当工作要求和条件发生变化时,个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。
适应性绩效包含八个维度:
(1)创造性适应绩效;
(2)不确定适应绩效;(3)适应性学习绩效;(4)人际适应绩效;(5)文化适应绩效;(6)物理环境适应绩效;(7)工作压力适应绩效;(8)紧急事件适应绩效。
第一节,CompanyLogo,适应性绩效、任务绩效和关系绩效的关系,第一节,绩效是指那些经过评价的工作行为及其结果。
CompanyLogo,二、绩效评估概念,绩效评估是指用特定的指标体系,对照评估标准,按照程序,对一定时期的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
PrenticeHall,Inc.2006,PerformanceManagement:
DefinitionContinuousProcessofIdentifyingperformanceofindividualsandteamsMeasuringperformanceofindividualsandteamsDevelopingperformanceofindividualsandteamsandAligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization,三、绩效管理及其意义,绩效管理系统模型,评价什么,评价结果如何应用,使用什么评价方法,谁来评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈,三个目的:
四个环节:
五项关键决策:
评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用,绩效管理系统模型的特质,战略目的管理目的开发目的,绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈,PrenticeHall,Inc.2006,PMisNOTperformanceappraisal,PMStrategicbusinessconsiderationsOngoingfeedbackSoemployeecanimproveperformanceDrivenbylinemanager,PerformanceappraisalAssessesemployeeStrengths&WeaknessesOnceayearLacksongoingfeedbackDrivenbyHR,19,案例分析G公司是一家大型的中日合资企业,在2003年公司依靠自身力量制定了一套员工绩效考核制度,对员工进行半年一度的绩效考核,考核结果作为分配奖金的依据。
但是,在实际绩效考核过程中,管理者发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊,给下属打分时十分困难;而员工认为管理者打分不公正,纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数。
加之考核需要填大量的表格,员工满腹牢骚。
几个考核期下来,管理者和下属都十分苦恼。
管理者们为了不给自己制造太多的麻烦,就倾向于给下属相同的分数。
这样一来,绩效考核便成为一种形式,失去了其应有的作用。
G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
思考题:
你认为G公司的绩效考核为何会出现这样的困境?
该如何改进?
CompanyLogo,
(二)绩效管理的意义,绩效管理具有战略意义绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据绩效管理可以提高员工的绩效水平绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,CompanyLogo,第二节绩效管理方法的发展,CompanyLogo,第二节绩效管理方法的发展,三、战略绩效管理,二、以目标管理为基础的绩效管理,一、以工作分析为基础的绩效考核,CompanyLogo,一、以工作分析为基础的绩效考核,以岗位为基础,根据岗位的工作职责对员工进行考评,是绩效考核实践的第一个时期。
我们概括的把它称为以工作分析为基础的绩效考核。
以工作分析为基础的绩效考核也经历了两个阶段。
一是以劳动结果为评价指标的绩效考核阶段。
二是以劳动结果、素质和行为为评价指标的绩效考核阶段。
CompanyLogo,二、以目标管理为基础的绩效管理,目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标,并以此确定彼此的成果责任;强调人人为实现目标而努力,进行自我调节和控制;强调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励。
绩效管理理念吸收了目标管理的两个方面。
一是目标管理的流程:
目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。
绩效管理成为包括绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划这样一个完整的系统。
二是借鉴了目标管理的关键绩效指标技术。
CompanyLogo,三、战略绩效管理,1990年,克罗斯(KelvinCross)和林奇(RichardLynch)提出一个把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。
1992年,美国学者罗伯特卡普兰(RobertKaplan)和大卫诺顿(DavidNorton)创建了绩效评价的平衡计分卡。
平衡计分法通过以下四个方面评价企业的绩效:
(1)财务;
(2)客户导向;(3)内部流程;(4)学习和成长。
CompanyLogo,第三节中国企业绩效管理的发展,CompanyLogo,一、在绩效评价指标体系方面,我国经历了由三个企业业绩评价指标体系划分的四个时期。
(一)建国后至企业财务通则颁布的企业绩效评价
(二)企业财务通则颁布至企业经济效益评价指标体系(试行)出台的企业绩效评价(三)企业经济效益评价指标体系(试行)出台至国有资本金绩效评价规则出台的企业绩效评价(四)国有资本金绩效评价规则出台至今,CompanyLogo,二、从绩效管理实践的方法和工具来看,我国企业绩效管理经历了三个阶段。
第一阶段:
“绩效考核”阶段。
第二阶段:
“绩效管理”阶段。
第三阶段:
“战略绩效管理”阶段。
CompanyLogo,第四节绩效管理体系,CompanyLogo,一、绩效管理体系的建立,
(二)绩效计划,
(一)完善绩效管理体系基础,(五)沟通反馈和改进,(四)绩效考核或绩效评估,(三)绩效实施和辅导,绩效管理步骤,CompanyLogo,
(一)完善绩效管理体系基础,第一对组织的使命和战略目标进行清晰界定;第二对组织的部门和职位有清楚的分析;第三营造良好绩效文化;第四健全绩效薪酬制度;第五做好绩效管理的相关培训。
CompanyLogo,
(二)绩效计划,绩效计划包括目标设立、目标分解、指标设计三部分。
目标设立是一个自上而下的目标确定过程,即首先确立企业的战略目标,并将战略目标分解至部门和个人。
目标设计应注意:
第一,企业目标、部门(团队)目标、个人目标应保持纵向一致;第二,工作目标应由管理对象与其利益相关者共同设计;第三,目标应简洁明了。
目标分解,企业层面的绩效目标应由董事会和高级管理人员共同制定;部门(团队)绩效目标应由高层管理人员和部门(团队)负责人、员工共同确定;员工应由部门(团队)负责人和员工协商确定。
指标设计,就是根据企业、部门、个人三层次目标的要求,选择相应的方法,构建公司、部门或团队、员工三个层面绩效指标体系。
绩效指标体系建立必须注意:
第一,遵循上级统领下级、低级服务高级的原则;第二,绩效指标的设计重在协商;第三,绩效指标“SMART”原则。
CompanyLogo,(三)绩效实施,1、辅导。
辅导是改善被考核主体胜任特征(行为)的过程。
2、记录。
3、自我监控。
被考核主体应该根据绩效指标体系反思本身的运作状况,发现问题并改进;被考核主体在必要时应从了解自身运作的相关主体获得具体的指导和反馈,主动随时回顾自身的绩效,对自身的绩效进行判断,并根据结果调整自己的计划和行为。
CompanyLogo,(四)绩效考核,绩效考核就是按照绩效指体系以及各指标的期望值(绩效目标),通过收集被考核主体的工作任务完成情况,并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程。
CompanyLogo,(五)绩效反馈,对被考核主体的绩效进行考核之后,就需要进行绩效沟通和改进。
反馈面谈不仅仅是管理者和被考核主体对绩效考评结果进行沟通和达成共识的过程,而且要发现绩效目标未达成的原因,从而找到改进的方向和措施。
CompanyLogo,部门绩效管理是企业为了实现公司层面的绩效目标,通过一定方法对部门的绩效进行管理,以保证部门绩效目标实现的系统管理活动。
公司层绩效管理有狭义和广义之分。
狭义的公司层面绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进四个环节。
个人绩效管理,是企业为了实现企业绩效目标和部门绩效目标,通过一定的方法对员工工作表现、行为及其结果进行评估和管理的过程。
二、绩效管理体系的三层模式,
(一)公司层绩效管理,
(二)部门绩效管理,(三)个人绩效管理,CompanyLogo,
(一)公司层绩效管理,公司层绩效管理有狭义和广义之分。
狭义的公司层面绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进四个环节。
广义的公司层面绩效管理指企业或公司在营造促进高绩效的企业文化,建立科学的薪酬、培训等制度的基础上,开展狭义的绩效管理工作。
董事会代表股东提出公司绩效目标,高层管理者负责实施企业或公司层的绩效管理,并对企业绩效结果负责。
CompanyLogo,
(二)部门绩效管理,部门绩效管理是一个系统活动,包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
部门绩效管理最终都会人格化为对部门负责人的绩效进行管理。
部门目标从公司目标分解而来,分解时主要考虑部门的工作职责和部门存在于组织的价值;部门绩效指标体系根据部门目标确定。
CompanyLogo,(三)个人绩效管理,个人绩效管理,是企业为了实现企业绩效目标和部门绩效目标,通过一定的方法对员工工作表现、行为及其结果进行评估和管理的过程。
个人绩效管理由企业所有部门共同实施,具体由人力资源管理部门牵头,员工所在部门操作。
个人绩效管理包括个人包括绩效计划、绩效实施和监督、绩效评估、绩效改进四个环节。
CompanyLogo,三、绩效管理四大参与主体,
(二)被考核主体(管理对象),(四)人力资源部,
(一)高层管理者,(三)评估人(直属上级),CompanyLogo,
(一)高层管理者,高层管理者又具体分成董事会成员和经营班子成员。
董事会负责确定企业的使命和追求、公司战略规划和战略目标,并督导战略规划的落实。
经营班子负责企业运营,实现战略目标和战略规划。
在绩效目标和绩效指标体系的构建阶段,经营班子成员要在公司层面广泛支持此项牵涉面广的工作。
进入绩效管理实施流程以后,经营班子成员的持续执行依然是确保绩效管理实施成功的保证。
CompanyLogo,
(二)被考核主体(管理对象),被考核主体根据绩效管理层面的不同而有区别。
公司层面绩效管理的被考核主体是总经理和副总经理;部门层面绩效管理的被考核主体是部门负责人;个人层面绩效管理的评估人是员工。
CompanyLogo,(三)评估人(直属上级),评估人根据绩效管理层面的不同而有区别。
公司层面绩效管理的评估人是受董事会授权的绩效考核委员会;部门层面绩效管理的评估人是分管该部门的经营班子成员(总经理或副总经理);个人层面绩效管理的评估人是部门负责人。
CompanyLogo,(四)人力资源部,人力资源部在绩效管理体系中主要是协助绩效考核委员会工作。
在没有绩效考核委员会的企业,人力资源部充当组织者、协助者和专家的角色。
CompanyLogo,四、绩效管理的原则,一是绩效指标同战略目标匹配原则,二是绩效评估同人才发展与培养相结合,三是直线经理指导原则,四是团队绩效高于个人绩效原则,绩效管理的原则,CompanyLogo,四、绩效管理的原则,五是结果与过程并重原则,六是等级分布原则,七是绩效同薪酬挂钩原则,绩效管理的原则,ThankYou!
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