零售企业薪酬战略与薪酬系统.pptx
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零售企业薪酬战略与薪酬系统.pptx
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薪酬战略与实践1内容u薪酬与薪酬战略u职位评估u职位评估系统u传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统u如何建立薪酬系统u奖励性计划2什么是薪酬3整体报酬IBasepay基本工资基本工资IShort-termincentives短期奖励短期奖励ISpecialawards特别奖励特别奖励IDeferredcashincentives延期的现金奖励延期的现金奖励IStock-basedincentives股票奖励计划股票奖励计划Compensation薪资薪资Benefits福利福利IProtection保护保护IVocation假期假期IEducation教育教育IWork/lifeprograms工作工作/生活计生活计划划IPerquisites额外津贴额外津贴Careers职业发展职业发展IWorkContent工作内容工作内容ILearningnewskills学习新技能学习新技能IJobchallenge工作挑战工作挑战ICareerdevelopment职业发展职业发展ITrainingopportunity培训机会培训机会Culture文化文化ILeadership领导能力领导能力IFeelingvalued被尊重的感情被尊重的感情IPeers同事同事IInformation资讯资讯IWorkenvironment工作环境工作环境4薪酬的构成u基本工资u津贴u短期奖励u长期奖励u福利5薪酬的目的薪酬推动行动吸引加入保留工作營業目標激励改善机构绩效6薪酬系统的构成工资体系工资体系级别结构级别结构岗位价值岗位价值:
评估评估岗位分析岗位分析:
岗位描述岗位描述薪酬策略薪酬策略:
如何支付如何支付薪酬哲学薪酬哲学:
公司支付什么公司支付什么,为什么要支为什么要支付付薪酬薪酬支付支付体系体系-基础部分基础部分-中间构成中间构成-实施细节实施细节7薪酬理论公平理论:
u投入=支出u外部平衡u内部公平u个人公平u程序公平8薪酬理论期望理论:
u一定的努力势必带来一定的绩效(E-P)u一定的绩效势必带来一定的回报(P-E)9薪酬理论奖励理论uEmployeeslearntobehaveinwaysthatgetrewardedandavoidbehaviorthatdoesnotgetrewardedu员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖励的事情10薪酬与战略、文化的关系业务战略文化薪酬系统人力资源系统11薪酬战略u外部公平u内部公平u个人公平u程序公平12薪酬战略u与业务的属性与战略结合起来(OrganizationalLifeCycle)u组织文化:
u内部结构:
u外部公平:
u薪酬的行政管理:
u绩效13薪酬策略-组织发展阶段与薪酬策略开始期成熟期更新期14开始期成熟期更新期基本薪酬低竞争性低奖励性薪酬高竞争性高职位评估15岗位评估-定义u通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,其目的在与评估岗位在组织中的相对价值u评估的只是职位的相对价值,因此,岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程u岗位评估的是岗位的相对价值,不是对任职者的评估u岗位评估不是岗位分析16岗位评估u我们为什么要评估岗位?
u如果我们没有岗位的价值体系会发生什么?
u这个后果会对我们的业务有什么影响?
17岗位评估的方法u工作分类法(JobClassificationMethod)u因素比较法(FactorComparisonMethod)u点值法(PointRatingMethod)18点值法的步骤1、确定付酬因素,并确定总分值(1000分)。
教育经验管理职责业务职责工作环境工作的独立性犯错误的后果19点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述(解决问题的能力)20Degree5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断,要经常制定或开发新的政策Degree4独立解决工作最后阶段才出现的问题。
分析和解决非常规问题,工作中要经常分析大量数据,对操作程序的许多方面做出决定Degree3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。
分析和评价非例行工作情况,以便和他人一起得出解决方法Degree2经常处理超出例行工作范围的问题。
根据限制条件或建立的政策标准,独立作出一些小的决策。
分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据Degree1遵从定义清楚的标准行事,直接在工作中应用已理解的规则和程序;根据常规分析不复杂的数据Degree0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题;几乎不需要分析数据点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级21Degree5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断,要经常制定或开发新的政策250Degree4独立解决工作最后阶段才出现的问题。
分析和解决非常规问题,工作中要经常分析大量数据,对操作程序的许多方面做出决定200Degree3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。
分析和评价非例行工作情况,以便和他人一起得出解决方法150Degree2经常处理超出例行工作范围的问题。
根据限制条件或建立的政策标准,独立作出一些小的决策。
分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据100Degree1遵从定义清楚的标准行事,直接在工作中应用已理解的规则和程序;根据常规分析不复杂的数据50Degree0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题;几乎不需要分析数据0点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级22CompensationFactorsFirstDegreeSecondDegreeThirdDegreeFourthDegreeFifthDegreeJobKnowledge50100150200250ProblemSolving50100150200250Impact60120180240300WorkingConditions1030507090SupervisionNeeded255075100125SupervisionGiven306090120150点值法的步骤4、对职位进行评估23教育教育经验经验工作独工作独立性立性管理职管理职责责业务职业务职责责工作环工作环境境职位职位A职位职位B职位职位C职位职位D职位职位E职位职位F职位职位G点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级24分数分数等级等级1-991100-1992200-2993300-3994400-4995500-5996600-6997700-7998800-8999900-99910点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵25分数分数等级等级部门部门A部门部门B部门部门C部门部门D1-991职位A100-1992200-2993职位B300-3994400-4995职位C500-5996600-6997700-7998800-8999900-99910不同的薪酬体系26关于薪酬的新概念越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增长的工具传统的薪酬体系在渐渐被其他的薪酬体系所取代27薪酬体系u基于职位的薪酬体系u基于绩效的薪酬体系nMeritPaynIncentivePayPlan奖励计划nEarnings-at-RiskPayPlan风险薪酬计划u基于技能的薪酬体系28基于职位的薪酬体系u广泛使用,容易操作u通常用来确定基本工资u容易取得内部和外部平衡29对基于职位的薪酬系统的批评u支持层级概念,容易导致员工忠诚度的降低u假设是:
员工是商品,可以确定一个固定的职位u可能不太适合今天的扁平结构?
u可能不太适合服务行业?
u难控制人工成本u同绩效的关联较差30基于绩效的薪酬体系u侧重于公司、团队或个人的贡献与价值u最常用的基于薪酬的薪酬体系是工资增长u工资增长有以下特点:
强调个人的绩效通常用主观的方法衡量绩效通常是永久性的增长31基于绩效的薪酬体系MeritPayu绩效评估u工资增长的幅度u工资增长的指导原则32基于绩效的薪酬体系的形式u一次性奖励(Yearly)u及时奖励(Long-ServiceReward,Innovation,andAchievement)u个人奖励u团队奖励u利润分享u销售分享33基于技能的薪酬体系uSkill-Basedpayrewardsemployeesfortherange,depth,andtypesofskillstheyarecapableofusing,soitistiedtoevaluationofskillblocks奖励员工能力uPaygoesupwhenemployeesdemonstrateanabilitytoperformspecificcompetency当员工表现出更高能力时,报酬随之增加uHavetobelinewiththecompanyscompetencymodel(Competencytest)必须建立在能力模型的基础上uDifficulttoadministrate难以操作uPayrangeisalwaysbroad幅度通常比较宽uNeedpaymoreattentiontotraining需要更多关注培训uItishardtohandleinternalequityissues难以取得内部平衡uMaygoodforindustriesdrivenbyskills对那些能力驱动的行业有好处34不同工资体系的比较基本工资基本工资基本工资NoCapIncentiveIncentiveMerit传统薪酬体系奖励性体系风险性薪酬体系市场35如何建立薪酬结构36建立工资结构应考虑的因素u基本工资的政策u决定竞争性的参考性的工资u决定工资幅度u幅度重叠u工资幅度的重要性u多少结构u高出或低出37决定工资政策
(1)uLagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资uLeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之一百领先最近新的市场工资uLead-LagPolicy落后-领先(妥协)YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资38决定工资政策
(2)uDowedifferentiateourPayPolicyfordifferentemployeecategories是否对员工类别辨别工资政策是否对员工类别辨别工资政策E.g.Management管理层管理层Professionals专业层专业层Staff/Others其他员工其他员工E.g.Management管理层管理层TechnicalService技术服务技术服务Administrative行政行政Production生产生产39薪酬政策$Grade级别级别标准工资标准工资ReferenceSalary40市场数据90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass410050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,000400,000400,000PositionClassNo.ofObs.YrofExpRegressed10thPercentileRegressed25thPercentileRegressedMedianRegressed75thPercentileRegressed90thPercentileActualMeanActualMedian415312,32913,80615,62820,16427,75915,50916,6064217314,07715,92518,27223,38331,76819,04420,0564341616,07318,36921,36327,11636,35622,11423,4004432618,35221,18924,97831,44541,60723,80324,2984547820,95424,44129,20336,46547,61529,90430,0004646623,92428,19234,14442,28654,49232,68533,1614759527,31632,51939,92149,03662,36243,13143,6804858431,18937,51046,67556,86571,36848,46748,9424959535,61143,26754,57165,94281,67658,32558,2655054540,66049,90863,80476,47093,47154,82155,5665164446,42557,56874,59988,677106,97159,26858,6005259553,00766,40487,219102,834122,41974,53573,4105357560,52276,596101,975119,250140,09996,64597,1365428669,10388,352119,228138,287160,333113,331104,2505539678,900101,913139,399160,364183,488129,435124,8005623890,087117,555162,984185,964209,988185,869162,50057109102,859135,598190,558215,652240,315226,892212,07958129117,443156,410222,797250,079275,022245,599215,61559415134,094180,416260,490290,002314,741254,505255,07560210153,105208,108304,561336,298360,196443,284443,284市场数据42你公司与市场比较75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile貴公司回歸線YourcompanytrendlineRMB职位等级430050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,000400,000400,000YourCompanyTrendlineYourCompanyTrendlineRegressed25thPercentileRegressed25thPercentileRegressedMedianRegressedMedianRegressed75thPercentileRegressed75thPercentile你公司与市场的比较PositionClassYourCompanyTrendlineRegressed25thPercentileRegressedMedianRegressed75thPercentileP25P50P754114,52613,80615,62820,1645%-7%-28%4217,02315,92518,27223,3837%-7%-27%4319,94918,36921,36327,1169%-7%-26%4423,37821,18924,97831,44510%-6%-26%4527,39724,44129,20336,46512%-6%-25%4632,10728,19234,14442,28614%-6%-24%4737,62632,51939,92149,03616%-6%-23%4844,09437,51046,67556,86518%-6%-22%4951,67343,26754,57165,94219%-5%-22%5060,55649,90863,80476,47021%-5%-21%5170,96557,56874,59988,67723%-5%-20%5283,16466,40487,219102,83425%-5%-19%5397,46076,596101,975119,25027%-4%-18%54114,21388,352119,228138,28729%-4%-17%55133,846101,913139,399160,36431%-4%-17%56156,854117,555162,984185,96433%-4%-16%57183,818135,598190,558215,65236%-4%-15%58215,416156,410222,797250,07938%-3%-14%59252,445180,416260,490290,00240%-3%-13%60295,840208,108304,561336,29842%-3%-12%DeviationfromMarketData44决定竞争性的工资水平RMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass一个等级=一个标准工资OneGrade=OneReferenceSalary标准工资=竞争报酬=招聘标准ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard450500001000001500002000002500001234567891011121314151617CRGPCRmb4112893421534943182744421756452590146308374736713484370849520375067146517994052951745311330854134899551606045619120657227640设定工资幅度由中点开始(或标准工资)uStartwithMid-Point(orReferenceSalary)决定幅度uDecideRangeSpread定最低工资uEstablishMinimum定最高工资uEstablishMaximum46中点增加率Gradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别47工资幅度的重要性Q4Q2Q3Q1中点=竞争性工资Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高点Minimum最低点一般期望=标准工资StandardExpectation=ReferenceSalary-Performance工作表现-Competencies技能-Yearsinservice服务年期48多少结构市场特色市场特色MarketCharacteristics内部平衡内部平衡InternalEquity外部竞争力外部竞争力ExternalCompetitiveness管理概念管理概念ManagementPhilosophy49$中值前进mid-pointprogressionReferenceSalary标准工资Grades等级高或低用什么策略?
WhatStrategies?
50个人工资的决定51决定个人工资uBasedonperformance?
根據表現uBasedoncompetencies?
根據技能uBasedonsalaryinrange?
根據工資幅度uBasedonseniority?
根據年資uDiscretionary?
酌情處理52新工資結構調整市场工资的调整53PositionClassNumberofEmployeeMarketMEDIANCurrentMid-PointMid-PointProgressnNewMinimumNewMid-PointNewMaximumCurrentActualPayCompa-RatioNewActualPayAdjustment42110,6919,750138,55310,69113,36412,2951.2613,4821,18743112,06511,018139,66512,08115,10113,3411.2114,6281,28744113,61512,4501310,92113,65117,06414,4751.1615,8711,39645115,36414,0681312,34115,42619,28315,7061.1217,2221,51646117,33815,8971313,94517,43121,78917,0411.0718,6851,64447119,56617,9641315,75819,69724,62118,4901.0320,2741,78448122,08020,2991317,80622,25827,82320,0620.9921,9981,93649124,91722,9381320,12225,15231,44021,7680.9523,8692,10150128,11925,9201322,73728,42135,52623,6190.9125,8982,27951131,73229,8081526,14832,68540,85625,6270.8628,1002,47352135,80934,2791530,07037,58746,98427,8060.8130,4892,68353140,41039,4211534,58043,22554,03130,1700.7733,0812,91154145,60345,3341539,76749,70962,13632,7350.7235,8943,159273,13526,3589.65%TotalAdjustmentAdjustment%NewPayStructure工资定位
(1)PositionClassRMB5405,
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