第二章 战略性绩效管理的工具与技术Word文件下载.docx
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调查结果如下:
3%
10%
60%
27%
有清晰且长期的目标
有清晰且短期的目标
有较模糊的目标
无目标
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标,他们都朝着同一个方向不懈地努力,现在,他们几乎都成了社会各界的顶尖人士,他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
大都生活在社会的中上层。
他们的共同特点是,那些短期目标不断被达成,生活状态稳步上升,成为各行各业的不可或缺的专业人士。
如医生、律师、工程师、高级主管等。
几乎都生活在社会的中下层面,他们能安稳地生活、工作,但他们没有什么特别的业绩
几乎都生活在社会的最底层,他们都过得很不如意,常常失业,靠社会救济,并且常常都在抱怨他人,抱怨社会、抱怨世界。
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说:
“一心向着自己目标前进的人,整个世界都为他让路”
目标管理源于美国管理专家德鲁克,
他在1954年出版的《管理的实践》一
书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大”。
核心:
建立起“自我管理和自我控制”的机制。
◎从“控制”到“自我控制”
一、目标管理的基本内涵
目标管理,是指一种程序或过程,它是组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
三层含义:
共同商定目标。
(参与)
目标分解。
(目标体系)
自我控制。
(授权管理和自我评价)
目标具体
可衡量的标准
个体目标与组织目标相联系
目标分解步骤
董事会
总经理
部
门
1
2
3
岗
位
公司目标
部门目标
岗位目标
检验
结束
Y
N
公司
部门
岗位
目标示例
职工提案数量及品质
流程改进成果
职工士气指数
每位职工训练小时数
职工流动率
积压过期定单量
新产品开发时效
产品单位成本
产品平均使用寿命
设备紧急维修比例
供应商绩效水准
长期客户量
平均交货周期
准时交货比率
客户抱怨比例
产品退货率
出货错误率
营业额
业绩成长率
每人营业额
利润率
资产报酬率
资本报酬率
库存持有成本
库存周转率
主
要
目
标
流程为导向的组织
提供职工严谨的核心流程训练
充分授权的职工参与绩效改进计划
聘用且保有优秀的职工
维持良好供应商关系
有效运用整合性供应
关键科技信息
低廉的生产运输成本
增加产能
低维修成本
最经济的产品价格
高品质的产品
高效率/品味的服务
比客户预期还短的交货期
维持高定单交货率
年度业绩最大化
降低营销成本
降低库存成本
控制固定资产成本
责
任
范
围
学习与成长
内部管理流程
客户
财务
目标类别
内容
管理
财务
l信息设备采购执行成本
l预定的系统发展达成率
l提供计算机系统咨询服务人时
l设备的使用或闲置率
l系统故障率
l平均每次系统维护人时
l预算达成率(部门内)
l信息预算成长率
l外包/内部讯成本比率
l每小时数据处理成本
l计算机软硬件及耗材成本比
IT
l组织气氛指标(士气调查)
l出缺勤率
l人员流动率
l加班费控制
l用人费用控制
l人事费用增减幅度
l职工流动率
l职工满意度
l教育训练课程的开办次数
l单位职工教育训练时数
l职工问题解决的程度
HR
l预算执行(全公司)
l教育训练执行时间
l制度设计完成率(与预算比)
l办公器材的损坏率
l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)
l各项服务的满意度(由使用单位评定)
l预算达成率
l重大采购成本控制
l公司全面管销费用成长率
l部门预算的达成率
l部门预算的成长率
l财务管理的节省金额(与历史比)
行政
l产品不良率
l完工率
l单位职工生产力
l成本降低幅度
l存货水准
l产能配合程度
生产
二、目标管理的实施
步骤
1、计划目标(共同制定)
目标值、实现目标的方法、所需的资源和支持、时间进度等(目标管理卡)
2、实施目标
监控、计划的修改
3、评价结果
4、反馈
要注意目标的可行性
目标管理卡
力求简单、实用,将计划、过程控制及改进融为一体
4
5
6
7
计划
实绩
差异分析
改进措施
批准人:
审核人:
填表人:
日期:
注:
1#ff66ff'
.评价周期待与A商定,工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡
3#ff66ff'
.视实际情况,计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告,A公司ISO9000体系中有
相关文档编写要求,可参照执行。
本表为绩效管理收集数据。
5#ff66ff'
.具体评价见绩效考核办法
工作进展(按月份)
6#ff66ff'
.填表人一般为部门负责人
4#ff66ff'
.目标的变更时需对变更目标事项予以说明
2#ff66ff'
.优先顺序按权重降序排列
×
年×
部门目标管理卡
权重
目标可行性的评估
在目标管理课程上,有个同学举手问老师:
“老师,我的目标是在一年内挣够100万,请问我应该如何计划我的目标呢?
”
老师便问他:
“你相不相信你能达成”。
他回到:
“我相信”。
老师又问:
“那你知不知道要通过哪行业来完成。
”他说:
“我现在从事保险行业”。
老师接着又问他:
“那你相不相信保险行业能帮你实现这个目标”。
他又说:
“只要我努力,就一定能实现”。
“我们来看看,你要为自己的目标作出多大的努力?
“根据我们的提成比例,100万的佣金大概要300万的业绩。
一年,300万,一个月,25万,一天,8300元业绩。
”我说:
“每一天8300元业绩,大概要拜访多少个客户”。
“大概要50个人”
“那么一天要50个人,一个月1500,一年呢,就要拜访18000个客户”
“请问你现在有没有18000个A类客户?
”他说没有,“如果没有的话,就要靠陌生拜访,请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢?
”他说“至少20分钟。
”老师又说:
“”每个人要谈20分钟,每天要谈50个人,每天要花16个小时在与客户交谈上,这还不算路途时间。
请问你能不能做到。
“不能”
目标不是凭空想象的,他需要凭着一个能达成目标的可行的计划而定。
计划是目标的度量仪。
避免:
将没有量化、没有时间限想法当成目标
三、对目标管理的评价
优点:
与战略相连接、调动员工积极性
缺点:
对人性过于乐观
目标确定费时
目标与绩效标准难以确定
易选择短期目标
要加上技能评估及员工发展规划
避免方法
案例:
目标管理的缺点——短期行为
一个足球队的教练,从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示:
俱乐部的老板要求他,在今年的赛季结束之前,必须要让他的球队进多少个球,并且球队要从甲B升为甲A。
如果这个教练以这个指示为目标,那么他会让什么人上场去踢球?
为了达到这个目标,谁有把握能踢进去球就会用谁,就是让那些老队员上场。
他牺牲了年轻的队员,那些新人就坐冷板凳了,因为,新队员不能保证会进球。
结果,教练最后及时地完成了任务,球队由甲B升为了甲A,教练也升了级。
但他牺牲了这个队伍的什么呢?
长期的发展。
其实这也是目标管理最大的缺点,即短期行为。
企业的目标和考评期定得越短,员工越容易冲着这个短期的目标去努力,而放弃一些长远的东西。
目标管理的无奈
A公司是一家大型股分制民营企业,也是国内规模最大品种最多的皮卡专业厂。
多年来,公司以“每天进步一点点”的经营理念和实践,在激烈的竞争中脱颖而出,连续四年在国内同行业中保持了第一的市场地位,成为名副其实的国内皮卡第一品牌。
A公司自从2002年7月开始实行目标管理,当时属于是试行阶段,后来人力资源部由于人员的不断变动,这种试行也就成为不成文的规定执行至今,应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。
每个月都由办公室督促大家填写目标管理卡。
除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;
另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每个月之前很难确定其项目管理卡#ff66ff'
.#ff66ff'
.
案例
一、目标的制定1。
总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告时向全体职工阐述下一财年的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理,各部门经理讲座协商确定该财年的目标。
2。
部门目标的制定每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重,质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批,经批阅后方可作为部门的工作最后得分。
3。
目标的分解各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促和协调的方式。
月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通。
在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目。
三、目标结果的评定和运用
1,目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2,目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。
但是,在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为没必要,还有些员工根本不知道自己的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动#ff66ff'
1,A公司的目标管理总体上存在哪些问题?
2,既然财务,市场,行政等部门在工作内容,方式方面大不相同,那么该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?
3,A公司的部门管理者不支持目标管理,为什么会出现这样的问题?
如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性?
4,为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么,领导叫干什么就干什么”的情况?
这个问题如何解决?
问题
分析:
一、存在的问题
1、a公司的目标管理缺乏战略的引导
2、部门职责分工不清,责任模糊
3、未能取得员工的普遍认可和支持
4、忽视了执行过程中的动态反馈
二、改进
1、局部试点方式推行。
2、做好目标的设计和分解工作,让员工充分参与
3、加强教育和培训
4、处理好考核的内容(结果和行为)
5、做好反馈面谈
第二节标杆管理
一、标杆管理的含义与类型
(一)含义
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。
核心:
向业内或业外最优秀的企业学习。
(模仿创新过程)
什么是标杆管理
(Benchmark/Benchmarking)可以分解以下几个内容:
标杆管理中标杆是指最佳实践或最优标准,其核心是向业内外的最优企业学习。
标杆管理在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。
该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。
注重比较和衡量
标杆管理法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。
它包含“标杆”和“超越”两个阶段。
(二)标杆管理的类型
1、内部标杆管理
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,将其推广到组织的其他部门,如跨国公司分公司或者事业部之间的学习,资料易于取得,促进部门间沟通,但内向视野
2、竞争标杆管理
与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较,资料获得难
3、职能标杆管理
4、流程标杆管理
二、标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具。
(作为进行评估和绩效改进的工具)
标杆管理有助于建立学习型组织。
标杆管理有助于企业的长远发展。
三、标杆管理的实施
第一步,确立标杆管理的目标。
第二步,确定比较目标。
第三步,收集与分析数据,确定标杆。
第四步,学习系统和改进。
第五步,评价与提高。
标杆管理中,存在的缺陷:
1、标杆主体选择缺陷。
产业外的目标
2、标杆瞄准的缺陷。
3、标杆瞄准执行成员选择的缺陷。
4、过程调整的缺陷。
5、忽略创新性缺陷。
美孚石油公司是怎样找“师傅”的?
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在1992年,它的年收入就高达670亿美元,这比世界上大部分的国家的收入还高,真正是富可敌国。
不过,美孚的进取心是很强的,还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查,来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的,结果发现:
仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西:
一是快捷的服务,二是能提供帮助的友好员工,三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为:
论综合实力,美孚在石油企业里已经独步江湖了,但要把这三项指标拆开看,美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组,去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆,以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找,三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车,即F1赛车。
但美国人不玩F1,它有自己的F1赛车,即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时,观众都目睹到这样的景象:
赛车风驰电掣般冲进加油站,潘斯克的加油员一拥而上,眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察,总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招:
这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。
而且潘斯克的成功,部分归功于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是,速度小组提出了几个有效的改革措施:
首先是在加油站的外线上修建停靠点,设立快速通道,供紧急加油使用;
加油站员工佩带耳机,形成一个团队,安全岛与便利店可以保持沟通,及时为顾客提供诸如汽水一类的商品;
服务人员保持统一的制服,给顾客一个专业加油站的印象。
“他们总把我们误认为是管理人员,因为我们看上去非常专业。
”服务员阿尔比·
达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。
丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店,那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑,因此获得了不寻常的顾客满意度。
美孚的微笑小组观察到,丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训,使员工们深深铭记:
自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。
小组的斯威尼说:
“丽嘉的确独一无二,因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。
在休息时,我准备帮助某位入住旅客提包。
我实际上活在他们的信条中。
这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西,即那种在公司里,你能很好地服务你的客户而带来的自豪。
那就是丽嘉真正给我们的魔力。
在我们的服务站,没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪,不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。
微笑的标杆找到了。
现在,用加油站服务生约翰的话说:
“在顾客准备驶进的时候,我已经为他准备好了汽水和薯片,有时我在油泵旁边,准备好高级无铅汽油在那儿等着,他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。
安抚小组于是把它作为标杆。
他们从“家庭仓库”公司学到:
公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工,你就不可能得到终身客户。
这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。
而过去在美孚公司,那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念,现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工,使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户,传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后,他们的顾客一到加油站,迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。
所有服务员都穿着整洁的制服,打着领带,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。
希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。
这样做的结果是:
加油站的平均年收入增长了10%。
第三节关键绩效指标
(KPI-?
Key?
PerformanceIndicators)
一、KPI的基本内涵
关键业绩指标(Keyperformanceindicators,KPI)是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生,表现为一组可操作性的战术指标,是用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。
指标按其评价实施主体分为:
企业级的KPI,部门级的KPI和具体岗位的KPI(或个人级的KPI)
其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
这样,是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段,更成为战略实施的工具。
内涵包括:
1)关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。
2)关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
3)关键绩效指标体现最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
4)关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的可量化或行为化的标准体系。
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
企业愿景和使命
企业战略规划
关键成功领域(KRA)
关键成功因素(KPF)
关键绩效指标体系
组织战略的分解及各业务部门及个人KPI
业务重点与公司级KPI
一级部门KPI
部门/子部门KPI
员工绩效指标
KPI指标体系的构成
KPI由以下几个层次构成:
一是公司级关键绩效指标
二是部门级关键绩效指标
三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位(或子部门)的业绩衡量指标
公司级关键绩效指标最为关键,为什么?
公司关键绩效指标制定方法
1、公司级KPI的确定
第一步:
寻找关键考核点
或关键成功要素/领域
第二步:
找出具有重大影响
的关键业绩指标
有重大影响的指标项目
对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
相对可控的指标
有很大的改善潜力
—波动性较大
—与最佳做法之间的差距较大
赢利能力
利润率,投资收益率,
每股收益,销售利润
市场
市场占有率,
销售额,销售量
生产率
投入产出比,
单位产品成本
产品
产品线或产品销售额,
赢利能力,开发新产品
的研发期
财力资源
资本构成,新增普通股,
现金流量,流动资本,
红利偿付,集资期限
研究创新
花费的资金,
完成的项目
组织机构
将实行的变革
或将承担的项目
人力资源
出勤率,人员流动率,
培训人数,员工满意度
物质设施
工作面积,固定费用
或生产量
用户服务
交货期,用户流失率,
用户满意度
例如:
G公司的关键绩效领域
优秀制造企业
优秀制造
技术支持
利润与成长
客户服务
市场领先
关键成功要素
交货
成本
质量控制
市场份额
销售网络的有效性
响应速度
服务质量
员工满意度
员工开发
利润
资产管理
新产品开发
国产化
核心技术地位
来料批通过率
次品废品率降低率
准时交货率
单位产值费用降低率
企业KPI
业务拓展效率
贷款回收率
销售计划完成率
销售网络有效性
销售增长率
目标市场占有率
KPI
KPI要素
KPI维度
员工培训满意率
绩效改进计划完成率
优秀员工流失率
员工满意度综合指数
产品售后调查及时性
主动服务
客户拜访计划完成率
质量问题处理成本
质量问题处理及时性
问题及时答复率
服务态度
成本费用利润率
销售毛利率
销售利润率
净资产收益率
存货周转率
应收账款周转率
资产负债率
企业级KPI
国产化率
国产化的费用节约率
与竞争对手产品对比分析
设备维修平均时间
新产品立项数
新产品开发计划完成率
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