文化与以人为本的管理5篇修改版.docx
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文化与以人为本的管理5篇修改版
第一篇:
文化与以人为本的管理
文化与以人为本的管理2001年3月13日
知识经济正在越来越多的为理论界所探讨,虽然对知识经济的定义和形成存在着诸多争议,但是也存在着所达成的共识,即知识在社会经济的发展中贡献度越来越大。
知识的存在有着不同的形态,一是存在于各类文献之中,二是存在于人的头脑之中,三是通过人的劳动凝结于产品之中。
就其作用而言,只有凝结于产品之中的知识对人类社会和经济发展的贡献最大。
第一种存在形式的知识代表着一种潜在的经济价值,它要通过第二种存在形式才能物化于产品之中。
因此,人力资源成为了知识实现其经济价值的中介和依托。
随着知识经济的极大发展,企业的经营管理在发生着深刻的变化,企业中“人”的地位不断提高,企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。
这种知识经济所倡导的管理模式,也可以称之为“人本主义”的管理模式,这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。
但是同样的模式在互不相同的国家当中实施,是否都能发挥其作用,从而实现企业的经营目标呢?
据国际调查显示,国际间经济合作的失败,只有30%是由于技术、财务或战略方面的原因造成的.与之相对,倒有70%的失败在于人员之间的跨文化沟通。
正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的,在过去的研究中,理论家和企业家都忽视了文化与管理的关系,这是管理学发展的一大弱点。
而事实上,管理不是处理具体的东西,而是处理对于“人”有意义的信号,这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的,因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。
(Hofstede,1980)
一、企业当中的人本主义管理模式
知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理,我们这里将其内容概括如下:
1、员工借助于工作小组,任务团队或质量圈等活动,广泛地融入和参与管理。
2、通过工作流程设计,使员工的工作更富有灵活性,并体现出责任感。
3、为员工提供更大的职业稳定性。
4、为员工在工作当中提供学习的机会,使他们不断进步。
5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能,更强调员工的自我发展和完善。
6、构建员工和管理者之间和谐的关系。
7、构建基于员工工作业绩的奖励制度。
就我们所知,上述人本主义管理模式正在各国企业中广泛被采纳和实施。
但是由于民族文化差异性的存在,这些政策的实施效果在各国又是各不相同的。
知识经济所倡导的人本主义管理,其政策的出发点和目标都在于“人”,即如何使企业中的人充分发挥其才能。
而人又是生在文化中,长在文化中的,作为企业的管理者,由于文化的差异性,他们首先在管理理念上便存在着不同,这种理念被带入管理行为当中,反过来又对最初的理念起着强化作用。
作为企业当中的员工,内心深处都有民族文化的烙印,这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式,以及对不同的管理措施做出什么样的反映。
因而人本主义管理在诸多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。
因而很多专家都告诫那些跨文化管理者,在本国被认为是非常有效的人本主义政策,比如在美国,到了其他国家则未必是起作用的,比如到了日本和欧洲。
因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非常必要的,必须要使之适合于本民族和本国企业的文化氛围。
二、文化的差异性及其指标
文化一词定义很多,霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种,他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征,这种特征使之与其他组织或人群区别开来。
因而在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的,人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化,人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念,但又往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响,通常是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。
基于上述定义,霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员,进行了遍及四十个国家,长达七年,资料总数包括116000张问卷的大规模调查,然后提出了四项描述民族文化差异的指标,即民族文化四维度,其内容包括:
1、权力距离(powerdistance)。
即在一个组织当中,权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等,在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离,必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来,如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的,成为一种理所当然的现象,那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的。
2、不确定性避免(uncertaintyavoidanceindex)。
在任何一个社会中,人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境,都会感到面对的是一种威胁,从而总是试图加以防止。
防止的方法很多,例如提供更大的职业稳定性,订立更多的正规条令,不允许出现越轨的思想和行为等等。
不同文化,防止不确定性的迫切程度是不一样的。
相对而言,在不确定性避免程度低的社会当中,人们普遍有一种安全感,倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。
而在不确定性避免程度高的社会当中,人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心,因而易形成一种努力工作的内心冲动。
3、个人主义与集体主义(individualismversuscollectivism)。
“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构,其中每个人重视自身的价值与需要,依靠个人的努力来为自己谋取利益。
“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织,其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分,他们期望得到“群体之内”的人员的照顾,但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
4、男性度与女性度(masculinityversusfemininity)。
即社会上居于统治地位的价值标准,对于男性社会而言,居于统治地位的是男性气概,如自信武断,进取好胜,对于金钱的索取,执着而担然,而女性社会则完全与之相反。
通过对上述文化四维度调查数据的分析,霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性,而且这种差异性是根植在人们的头脑中的,很难轻易被改变。
三、人本主义政策的文化模型。
文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。
首先,在内心深处,每个员工都有自身的文化背景,这会使他们形成一种思维定势,从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待,以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。
这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。
其次,在外部,文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架,进而影响人本主义管理政策的选择。
而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。
下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四维度理论,来构建不同文化之下企业人本主义管理政策选择的模型:
1、依据文化四维度理论,较大的权力距离,在企业当中表现为等级顺序比较严格,不同等级之间存在着事实上的不平等。
所以我们认为大的权力距离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突,所以也就不利于创造员工与管理者之间的和谐关系(人本政策6)。
此外,大的权力距离还会造成下属对上级有一种强烈的依附需要,下属对上级惟命是从。
因此我们认为大的权力距离使组织缺乏活力,不利于激励员工在工作当中学习和不断进步(人本政策4)。
例如,美国是权力距离相对较小的国家,美国员工倾向于不接受管理特权的观念,下级通常认为上级是“和我一样的人”。
所以在美国,员工与管理者之间更平等,关系也更融洽,员工也更善于学习、进步和超越自我,实现个人价值。
中国相对而言,是权力距离较大的国家,在这里地位象征非常重要,上级所拥有的特权被认为是理所应当的,这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。
这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断的学习和进步。
因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会,使他们不断进步”这两项人本主义政策,管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离,才会更好地实现管理目标。
2、依据文化四维度理论,不确定性避免程度高的社会,人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的,因此强烈要求一致性,相比较带有冒险意味的个人决策,他们更喜欢群体做出决策。
所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易动员员工参与到管理当中(人本政策1),也更愿意提供更大的职业稳定性(人本政策3)。
例如,日本是不确定性避免程度较高的社会,因而在日本,“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功,“终身雇佣制”也得到了很好的推行。
与此相反,美国是不确定性避免程度低的社会,同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通,比如在日本推行良好的“全面质量管理”,在美国却几乎取不得成效。
中国与日本相似,也属于不确定性避免程度较高的社会,因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策,应该是适合的并且是有效的。
3、不确定性避免程度低的社会,人们较容易的接受生活中固有的不确定性,能够接受更多的异见,上级对下属的授权被执行的更为彻底,员工倾向于自主管理和独立的工作。
而在不确定性避免程度高的社会,上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。
所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构建灵活的工作制度(人本政策2)。
此外,在不确定性避免程度低的社会当中,基于员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平的和合理的(人本政策7),而在不确定性避免程度高的社会,员工会强烈地排斥这种竞争。
例如,美国是不确定性避免程度低的社会,因而灵活的工时制度、弹性工作制等都是发源自美国,员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。
中国是不确定性避免程度较高的社会,同样的人本主义政策则未必能激发起员工的工作热情。
4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。
在崇尚集体主义的社会当中,员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理,工作中倾向于群体的努力和集体的回报。
而崇尚个人主义的社会则相反,倾向于个人的至高无上的权力。
所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员工表现的奖励制度(人本政策7)。
美国是崇尚个人主义的社会,强调个性自由及个人的成就,因而开展员工之间个人竞争,并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。
中国则相反,这种激励手段未必会取得同样的成效,这也与我们的上述论点达到了不谋而合。
5、在崇尚集体主义的社会当中,认为归属于组织,取得成员身份是一种美德。
所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系(人本政策6)。
中国和日本都是崇尚集体主义的社会,员工对组织有一种感情依赖,应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。
但是就我们上述模型1的论述,中国和日本又属于权力距离相对较大的国家,有权者与无权者之间存在着潜在的冲突,这又不利于形成员工与管理者之间融洽的关系。
由于这两种指标逆向性的存在,我们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”这一人本主义政策呢?
这里就要取决于管理者的操作技巧,即如何扬长避短,来实现管理目标。
在这一点上,日本企业的做法值得借鉴。
日本社会等级制度森严,但同时又崇尚国家、集体至上,其企业就很好地利用了这两个特点,他们在企业当中大力倡导集体主义,使之在员工和管理者的价值观当中居于主导地位,对于依然存在的等级观念,他们把其消极影响降到了最小,即采取把权力和等级在员工之间进行平等分配的方式,实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列制”。
这样,大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中,没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建,这也是日本企业成功的原因之一。
中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景,因而也面临着相似的人本主义政策问题,这就需要管理者因地制宜、相机抉择,来实现以人为本的管理目标。
6、在男性度较高的社会当中,人们倾向于强烈地追求成就感,认为个人决策的质量高于群体决策,决策者之间通常不愿采取合作的态度。
所以我们认为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理(人本政策1)。
美国是男性度程度较强的国家,企业当中重大决策通常由高层做出,员工由于频繁地变换工作,对企业缺乏认同感,因而员工通常不会积极地参与管理。
中国是一个女性度的社会,注重和谐和道德伦理,崇尚积极入世的精神。
正如我们上面的叙述,让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
上面就民族文化对知识经济下企业的人本主义政策选择的影响进行了分析。
这里必须指明的是,民族文化是一种普遍性的特征,对于解释一些跨文化人本主义管理当中出现的问题具有一定的指导意义。
但是具体到不同的企业及其人本主义政策的实施,还应该依据本企业自身文化特点,进行相机抉择。
第二篇:
企业文化与以人为本的管理
毕业论文
题目:
企业文化与以人为本的管理姓名:
学号:
年纪班级:
专业及层次:
指导教师:
完成日期:
企业文化与以人为本的管理
华夏五千年的辉煌历史,优秀的中华儿女,浩瀚的文化星空,诸子百家,竞相争辉,星光灿烂。
“以人为本、天人合一”早已经在古代便形成了一种理念,它是人类先哲们从远古洪荒,茹毛饮血开始,对人类自身生存,发展的思考。
最早要追溯到春秋时期的《管子》一书中,就已经有“以人为本”的思想。
阐明了人在经济发展和国家富强的重要作用,这才造就了当时强大的齐国。
两千多年前的古人便深知此方道理,令两千年后的我们惊叹和敬佩。
忆古赏今,我们将以人为本映射到现代社会的企业管理里面来,将企业文化同“以人为本”的管理交相辉映。
我对企业文化的认识:
企业文化狭义上就是精神文化,即支配企业及职工在从事商品生产经营活动中,共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。
通俗的讲企业文化是指企业为什么要这样做事情的原因。
它体现在管理层所宣传和实行的价值观和原则中,对待员工的态度和行为中;体现在人们反复传播的有关组织内所发生事情的故事中;体现在与外界(竞争对手、顾客、供应商等)的联系中。
人、作为企业里的核心要素,企业文化就是企业中每位员工的文化。
无论是对企业发展还是员工个人,企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的重点。
做企业文化工作,就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动:
既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、熟知领导安排自己的良苦用心;又应使领导熟悉员工的工作状态和内心需求,理解员工的心理,只有这样才能真正实现“人”在企业中的地位和价值。
而企业的领导者真正能做到从内心去理解员工,做到企业人与人之间的平等、真诚、合作、发展,将是企业文化成熟发展的生动体现,更是一个企业保持良性发展,持续进步的源泉和灵魂。
众所周知:
一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重自己,再尊重别人。
同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。
如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度,是企业发展的动力和源泉。
竞争日益激烈的行业,空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。
就我们烟草行业来说:
它是一个由专门法律、法规保护的行业,又是一个关系着国计民生的行业,在一定意义上还存在着垄断。
而这样的企业需要发展,那么它的企业员工自身发展的重要性将会给这个
行业所带来巨大影响。
在企业经营中能否认识到“员工第一”,这不但是一个“位置”的问题,更是一个涉及企业发展的核心问题。
“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的?
如何才能真正实现“以人为本”?
一般说来,人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。
企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报,如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍,则更能产生感召力。
在加强企业管理、发展企业文化的同时,不把企业文化停留在口号上和文娱活动中,而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。
就是要做到“员工第一”,真正实现员工在企业中的地位和价值,只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去,把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一,充分反映企业发展的核心作用,这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。
企业文化中的理念和习惯可以在各处生根发芽,它可以产生于一个有影响力的个人,工作集体,部门或分支机构;它可以产生于组织等级的低层或高层。
经常很多公司文化的组成因素与一名奠基者或其他早期领导者相联系,他们将这些因素清楚地表达为一种公司哲学或一套组织必须遵守的原理或公司政策形式,有时文化的组成因素发源于公司的远景展望,其战略目的和战略的核心内容。
随着时间的流逝,这些文化的基础开始生根,渗入公司的经营中,被公司的领导和职工分享,然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。
而我认为的烟草行业里文化通常是现阶段的文化,而不是指企业过去的历史文化,也不是指将来企业可能形成的新文化;只有达成共识的要素才能称为文化。
企业新提出的东西,如果没有达成共识,目前就不能称之为文化,只能说是将来有可能成为文化的文化种子。
企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向,即“多数员工的共识”。
当然,共识通常是相对而言的。
在现实生活中,通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。
由于人的素质参差不齐,人的追求呈现多元化,人的观念更是复杂多样,因此,企业文化通常只能是相对的共识,即多数人的共识;而文化总是相对于一定范围而言。
我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。
如果只是企业领导层认同,那么它只能称为领导文化;如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同,那么它只能称为该部门的文化。
依据认同的范围不同,企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化,或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等;文化必定具有内在性。
企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
红塔区烟草专卖局企业文化的构建活动过程中,以人为本再次得到了验证,“国家利益至上,消费者利益至上,烟农利益至上”,而“这三个利益至上”正是我们公司的企业核心价值观,那么这“三个利益至上”少了以人为本将会是空话,而我们公司倡导的“清溪服务,如玉温润,如水绵长”。
客户的满意是由员工的满意体现的,没有员工的满意,何来客户的满意?
在这个意义上说,“员工也是上帝”。
在企业外部以“客户为本”,也就是说客户是“衣食父母”,既然是“衣食父母”,就没有理由不报答养育之恩!
对于烟草行业企业来讲,烟农是生产供应客户,卷烟工业企业既是加工应用客户也是卷烟供应客户,零售户是渠道分销客户,卷烟消费者是终端客户。
“以人为本”体现在服务上,就是要“施爱心于客户、尽诚心于客户、存恒心于客户”,切实解决客户最关心、最迫切、最需要的实际问题,那么“以人为本”又再次站到了企业的文化建设的制高点。
一个企业存在于社会之中,要有自己的企业精神,即求生存谋发展,奋发进取,艰苦创业,团结协作,开拓创新的精神。
有了正确的精神才会使企业充满生机和活力,在市场竞争中立于不败之地,个人与社会之间关系的行为规范,企业道德,以善良、正直、公正、诚实等为标准评价企业和职工的行为并调整各方的行为。
包括企业与企业,企业与顾客,企业与职工,职工与职工之间等。
企业是死的,而员工是活的。
那么一个企业的竞争力,生存力就取决于员工的竞争力和生存力,自身魅力。
我们再将思绪转移到三国时期,“举大事者必以人为本”这是刘备败退江陵、携民过江时说的一句话,是深度思考和远度思考的结晶。
它说明刘备和曹操一样很懂得“民本”、“民心”之道。
民本和民心正是他们取天下最为重要的资本。
得民心者必能为得天下打下坚实的基础。
他们之所以能成功的逐鹿中华大地,正是他们深知何谓“人本”又何谓“民本”,这在当时冷兵器时代的背景下,这“两本”有多重呢?
,个人认为是一个君王夺天下必须要懂得的道理。
这也就是当时的“以人为本”。
而我们都知道现代社会的“以人为本”要比当时复杂的多。
此时,使我们联想到“人是世界上最宝贵的因素”这个杰出的命题,正是在继承传统文化中积极因素的基础上抽象出来的。
它不仅适用于古代,也适用于今天;不仅适用于战争,也适用于经济建设和生产经营。
并且,马克思主义和现代管理科学告诉我们,人是活的资源,是不断升值的资源,是企业生存发展的第一资源。
美国管理学家德鲁克认为:
“人是企业最大的资本。
”美国管理学家托〃沃森说:
“一个企业成败的关键,在于它能否激励员工的力量和才智。
”
日本丰田汽车公司经理石田退三说:
“事在人为,任何工作,任何事业,要想有大发展,最要紧的一条就是造就人才。
”美国著名企业家艾科卡说:
“你可以取走我企业的所有存款,拆去我工厂里所有设备,但务必请你留下我们所有的员工,因为他们才是我企业的真正财产。
”由此可见,以人为本是企业文化最重要的特征。
通用电气公司总裁杰克〃韦尔奇认为:
“最为重要的是,优秀的领导者拥有开放的胸怀和性格,他们马不停蹄地在企业中走动,和人们接触,他们不局限于已有的通常的渠道,他们并不道貌岸然,他们直接和人们交往,他们被人接受作为信条而从不厌倦于向人们讲述自己的思想。
正是他们深知“以人为本”是企业生存的保障,才会造就了今天学习伟人们的思潮,造就了今天的世界500强企业,企业文化的深层次的升华还会带来管理上的升华,这也就是为什么很多世界500强企业里的管理经营模式都比较新颖,独特和合理。
这是企业文化上升到一个高点时透出来的企业气质。
那么人也应当如此。
因此在尊重人的本性特征的基础上来考虑大家共同的企业文化是十分必要的。
务实的企业文化可以是公司每位员工所信奉的理念﹑价值观﹑想法及行为模式,也可以是员工如何看待公司的一种感觉。
一个公司能否获得杰出的成就,与该公司是否有相应的人才及其有活力的公司文化大有关系,尤其是当企业必须随市场改变策略时,企业文化能否跟着调整并维持其活力,是当今经营管理中很关键的问题。
企业文化的精髓即以人为本,企业即人,文化是魂。
人是振兴企业的关键,组织中的人的活力,决定群体的成败。
企业管理要以人为核心,一切为了员工、一切尊重员工、一切依靠员工,努力开发员工的潜能,激发员工的积极性、主动性和创造性,提升员工素质,实现员工的全面发展。
从而实现以人的发展带动企业发展,以企业发展促进人的发展,打造具有强大凝聚力和向心力的现代企业。
一个企业要想在竞争机制中立于不败之地,靠的是先进的企业文化。
国内外知名企业,无不把"以人为本、客户至上”的企业文化理念渗透到企业生产管理的各个环节之中,核心价值观是服务客户,为顾客创造价值,尊重顾客和员工,提倡团队精神,不断学习创新。
倡导互动学习,成果分享,让知识和技能最大限度地在公司里流动,共享学习的快乐。
企业文化管理中,倡导"公司的员工,就是公司的顾客”的员工顾客观,"对员工的事业负责,对员工的生命负责”的员工观,注重员工的品德修养和品格的塑造,激发员工的内在动力,促进员工自觉地发挥内在潜能来发展企业。
这样,人在企业中的地位和作用被肯定了,人的价值被发现了,从而人力资源得到了开发和利用。
实施以人为本的企业管理,是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。
因此在企业文化建设中,我们要坚持
以人为本的准则,追求"以人为本、顾客至上、追求共赢”的企业文化理念。
我们相信:
企业就是"人”,人才是企业最宝贵的财富。
我们不但要充分地尊重个人,给个人足够的空间和发展机会;同时要始终倡导"平等尊重、团队第
一、诚信为本、追求卓越”的人本文化,这样才能使企业在竞争机制中立于不败之地,打造具有强大凝聚
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