杰出班组长训练营(PPT 189页).pptx
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杰出班组长训练营主讲:
曹金泰,将军起步于班长,班长一个充满军事色彩的术语班长士兵的第一阶梯,将帅的摇篮宰相起于州郡,将军发于卒伍中国谚语正是班长,构成了整个军队的灵魂拿破仑,以色列国防军陆军条列规定:
只有在作战部队担任过班长的战斗人员,才能被任命为军官。
兹任命:
戈兰旅中校约尼-内塔尼亚胡任以色列国防军耶路撒冷旅一团三连十班长,一流企业看基层二流企业看中层三流企业看高层,各位班组长:
1、你是否觉得你在企业中很重要?
2、你的岗位赋予你怎样的权利,你又承担着怎样的责任?
3、哪些问题经常困扰着你的工作?
5、在你所在的企业里,你是最好的班组长吗?
你们的差距在哪里?
6、你该怎么办?
那么成为优秀的班组长,并从优秀走向卓越。
你准备好了吗?
让我们一起开始吧!
课程内容,一、做好你的角色定位,二、提高你的管理技能,三、明确你的日常工作,四、做好你的核心业务,五、优化你的目标管理,六、强化你的执行力,七、打造你的高效团队,八、培养你的管理风格,一、做好你的角色定位,如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群狮子也就不再是狮子了。
拿破仑,1、班组长所处的位置:
现场的中心,制造技术设备技术品质保证计划员调度工务(水电气)总务(宿舍、食堂)人事行政安全办TPM室,2、肩负着现场指导的责任,T.W.I.,我们需要优秀的班长,3、充当着现场管理的角色,(3-1)几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,无为而治型,劳动模范型,思考:
你是哪一种?
(3-2)现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人,3、班组长管理角色认知,有部下的人通过部下达成业务目标的人,3、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,-我还有多远?
对我的要求:
二、提高你的管理技能,二、出色的专业知识或技术,三、一定的见识,一、足够的管理技能
(1)管理理念
(2)管理方法(3)处理人际关系的能力,班组长必备的素质,班组长应具备的管理技能,1.管理理念管理在企业中的作用效率和效果的关系,2.管理方法管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维,3.处理人际关系的能力如何激励下属有效沟通的技巧,决策方法,领导方法,工作重心法,1、管理理念,1、管理理念
(1),管理在企业中的作用,企业,资源,产品服务,输入,输出,管理理念
(2),正确地做事和做正确的事效率和效果,追求高效率的前提是?
效率和效果:
2、管理方法,2、管理方法
(1),管理过程,P-PlanD-DoC-CheckA-Action,练习:
用PDCA管理循环制订上岗训练表,某装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容:
1.作业指导书的阅读方法2.零部件的识别与拿取方法3.机种相异4.工装夹具的使用点检方法5.以前的异常、不良现象及对策说明,我的答案:
零部件的识别与拿取方法,对异常、不良现象及对策说明,工装夹具的使用点检方法,作业指导书的阅读方法,机种相异,应运一下,就你目前的某项工作依照PDCA管理循环制定一封你的项目管理运作流程,管理方法
(2),让忙碌的你“轻松”起来!
标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决,管理方法(3),人设备(机器)物料制度(标准)环境问题(目标)相关人地点(渠道)时间(限)原因成本方法(措施),广度,深度,4M1E5W2H,管理方法(3),练习:
利用“T”型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。
方法(4)民主还是集中你如何进行决策,决策的关心度,决策的影响度,做做看:
是对还是错,1、下午全班组织讨论过节期间的值班安排。
2、本班要新进一台设备供小张和小李使用,班长召集了小张和小李对购买设备的性能、型号、品牌进行讨论。
3、班组的生产线要进行全面的技术升级改造,班长着急全班开会,集体讨论。
4、公司要进行薪资制度改革,要求每个员工拿出一个方案,班长决定召开全班组会议来讨论此事。
5、明天公司要全面进行“5S”大检查,班长在公告栏写了一份通知,要求大家做好准备工作。
方法(5)你如何进行领导领导方式与下级成熟度关系图,领导成熟度,下级成熟度,方法(6)如何把握你的工作重心,低,高,高,对人的关心,对工作的关心,3、处理人际关系的能力,学会激励下属满足其需要,激励:
激发鼓励,调动人的积极性、创造性。
未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,处理人际关系的能力
(1),学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示?
处理人际关系的能力
(1),学会激励下属过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他(她)觉得公平吗?
处理人际关系的能力
(1),有效沟通重要性,假如我们这样沟通:
我不是说我没说过它,我说的是我没有说我说过它,我希望你能明白我的意思。
沟通不良带来的悲剧!
处理人际关系的能力
(2),有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自:
过滤,语言,情绪,先入为主,处理人际关系的能力
(2),有效沟通沟通定律,黄金定律:
白金定律:
你想怎样被对待,就怎样对待别人。
以别人喜欢的方式去对待他们。
处理人际关系的能力
(2),有效沟通渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法:
单向沟通和双向沟通,处理人际关系的能力
(2),有效沟通技巧,处理人际关系的能力
(2),有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,处理人际关系的能力
(2),三、明确你的日常工作,1、现场管理十大内容,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,5.1、管理者的产品5.2、育人之心5.3、部下培养的4种途径5.4、业务教导的4个步骤5.5、纠正不良行为的4个步骤,5.6、巩固业绩的4个步骤,5、日常工作中部下的培养,5.1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人,是通过部下达成目标的人。
管理就是通过PDCA循环达成目标。
管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,5.2、育人之心,部下培养,用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在,用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来,管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式,就是,5.3、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。
部门培养的常用途径有:
OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,()了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授(三)试做(四)检验,业务教导,(O)了解部下1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才,5.4、业务教导的四种步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,()了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授(三)试做(四)检验,
(一)学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,()了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授(三)试做(四)检验,
(二)工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看;2、强调要点;3、清楚地、完整地、耐心地指导;4、不要超过他的理解能力。
业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,()了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授(三)试做(四)检验,(三)试做1、让他一边试做,一边说出主要步骤;2、帮他改正错误;3、再让他做一次,同时说出要点;4、教到他确实理解位置。
业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,()了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授(三)试做(四)检验,(四)检验1、让他开始工作,指定协助他的人;2、经常检查,帮他改正错误;3、鼓励提问,必要时再指导4、逐步减少指导。
业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。
任何事情没有反省就不会有进步!
业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1描述员工的工作行为Step2描述行为的影响Step3征求员工意见,听取其对行为的解释Step4将来如何改进,纠正员工行为,5.5、纠正不良行为的四个步骤,例:
某员工销售额上升Step1指出其业绩大幅上升%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升(让员工有表达成绩、感受成就的机会)Step3征求员工意见,听取其成功之道Step4探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,5.6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,四、做好你的核心业务,班长一天工作顺序表(例),1、早会,早会是基层管理的重要一环,内容:
A、教导50%新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25%工作教养工作伦理工作习惯,C、目标生产安排工作目标政令传达、市场反应,A、生产进度的确认:
实际进度,计划进度,=,?
B、近期品质状况如何?
C、是否有新型号(或试生产)?
2、计划的确认,注意点:
A、尽量按照标准安排生产,发挥最佳效率。
B、尽量减少型号转换。
(或缩短切换时间),C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。
3、生产安排,4、生产准备,
(1)作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗?
是否容易看得到?
员工有无不明白的地方?
A、整理,要点:
a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走c、实施红牌战略。
区分要与不要的东西,将不要的废弃或移走。
(2)5S状况如何?
B、整顿,将必要的东西,放到指定的地方,,保持一定的数量,并做好标识。
a、谁都能方便地找到、取用。
b、实施看板战略,谁都能,c、结合动作经济原则。
要点:
马上知道够不够用量。
C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等,使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。
a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检,是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点:
a、目视化一目了然,让问题无处藏身b、维持要靠标准化c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果,并将实施方法标准化。
E、素养,通过以上四阶段的实施、维持,培养员,工的遵守意识,养成良好的工作习惯。
a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点:
b、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗?
精度如何?
测试加以确认,(3)点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内?
材料(零部件)是否按物料清单出库?
按要求摆放在指定的地方吗?
提示:
生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,(4)材料(零部件)确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示:
特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明:
XX材料特采,(5)变更事项确认,5、生产过程管理,a、抽检材料、部品,记录重要材料的LOT投入时间。
注意保留零件票。
b、抽检制品,并如实填写工程品质数据。
c、确认不良品,层别分析并寻找对策。
确认是班组长最基本也是最重要的工作,
(1)工序品质的确认,
(2)对人、机、料、法、环持续确认,(3)生产进度管理,品质异常的基准是参考:
从未出现过的不良;久未出现过的不良;超过平常不良的3倍;客户指出的特定不良,(4)品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时,应停止生产。
等待指示,能否解决?
分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YES,对策,NO,(5)生产异常处理,以上步骤可滚动进行,但严禁同时进行!
(6)型号转换时的注意事项,6、生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S!
大家辛苦了!
7、晚会,8、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表:
A、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品型号、产量。
计算衡量生产效率的指标:
生产性,生产性=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*100%,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,五、完成你的生产目标,1、什么是管理?
管理就是有效的运用人力、物力、财力、,情报等资源,达成组织的目标。
我们要达成的目标有那些?
计划达成率XX以上,工程不良率XX以下,客户投诉XX件以下,销售额XXXX万以上,2、什么是目标管理?
目标管理是应用行为科学的原理,企业确定,某一阶段的总体目标,各部门及个人根据总,目标层层分解,制定自己的分目标,并以之,作为考评依据而努力达成的一种管理方法。
公司目标,车间目标,部门目标,部门目标,部门目标,车间目标,车间目标,班组,班组,班组,个人,个人,2-1目标分解图,2-2目标管理新的管理方式,共同目标,协作达成,、目标管理活动的过程,4、目标设定的原则,S,M,A,R,T,(specific),(measurable),(motivating),(achievable),(time-table),具体明确的,可衡量的,具激励作用的,可达成的,有时间限制的,QQTC模型,QQTC指数量、质量、时间和成本四个维度。
Q(Quantiy数量):
即在规定的条件下所完成的工作数量,数量维度的指标一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。
Q(Quality质量):
指在规定条件下所要达成的工作标准,质量维度平常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确率、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。
QQTC模型,T(Time时间):
指在规定条件下完成工作的时间,时间维度通常用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。
C(Cost成本):
即在规定条件下完成工作所消耗的成本,成本维度指标采用费用额、预算控制等表示。
4-1共识凝聚力,5、制定计划,计划是决定目标及如何达成的一个程序,不同的阶层主管,承担不同的计划内容,5-1、计划的要件,是否具有一贯性?
基层,高层,练习,制定一份培训计划,6、推进业务,业务,确认,命令、传达,控制,协调,沟通,培训、指导,授权,6-1、命令,理想的命令方式,激发部属的关切与意愿,完整、周详(目的、期限、责任、报告方式),通俗易懂的话,确认是否有疑问,6-2、传达与反馈,主管:
班长,今天焊接岗位技能培训,,你们班上的员工怎么一个都没去?
班长:
啊!
我前几天就通知到每一个,人了,怎么会都忘了呢?
事例一,6-3、业务联络管理,业务联络的要件,接收单位、接收者,发行单位、发行时间、,发行者,确认者,只有发行者才最清楚!
发行文件必须获得上司认可,联络电话,6-4、控制,计划、基准、方针,绩效,修正,差异,6-4-1、控制的注意点,要“法”治,不要人治,不要越权,充分授权,不要越级指挥,切忌我行我素,不要事必躬亲,保持公正,给压力,更要给动力,6-5、会议革新,不准迟到,关掉手机,资料充分,要有会议记录,要有结果(对策),不准交头接耳,每次缩短5分钟,6-6、报告革新,1、简述事件(结果),2、详细过程,3、原因分析,4、改善对策,以事实为依据,用数据、图表说明问题,6-7、培训及指导,教育是永无止境的,管理者应花40%50%的时间教育和激励部属,IBM教育中心,管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。
所以,部属能力的高低决定了业务执行的质量。
因此,培育及提升部属的能力是管理者的基本,任务及职责。
培训计划表,7、绩效评估,你若无法评估,你就无法管理。
评估的作用,成果共享,不足反省,改善方向,薪酬考评,晋升参考,期许、激励,六、强化你的执行力,关于执行力,说法一:
执行是把事情做完说法二:
所谓执行力就是务实运作的细节杰克.韦尔奇说法三:
执行就是把战略转化成行动及计划,并对其结果进行测量。
IBM前CEO郭士纳,执行力是实现既定目标的具体过程,是战略目标和结果之间的不可缺失的“一环”,执行力是完成目标的能力和手段。
执行力是企业成长的核心要素。
第一节执行力三要素,能力,执行力,方法,心态,心态执行力的思想基础,心态决定行动,行动养成习惯,习惯形成性格,性格决定命运。
心态的两个模式,积极的心态模式消极的心态模式,心态的三个层次,态度、激情、信念,态度,激情,信念,心态转变的三个过程,阳光心态,顺应目标,认同方式,内化规则,成功属于不找借口的人,美国西点军校学生的四种标准回答“是的,长官!
”“不是,长官!
”“不知道,长官!
”“没有任何借口,长官!
”,小资料,西点军校正式名称“美国陆军军官学校”,位于纽约市北郊,为美国及世界著名的陆军初级指挥人员学校。
成立200年来,其学生中出现了3位总统,5位五星上将,3700余位将军。
在商界,自二战以来,西点毕业生在世界500强公司中,任董事长的有1000余名,副董事长2000余名,总经理5000余名。
第二节能力执行力的必备条件,管理者三种技能要求:
专业能力人际关系能力概念能力1、目标管理能力1、组织能力1、经营思想2、作业问题解决能力2、交流沟通能力2、管理理念3、指导员工的能力3、激励能力3、经济学悟性4、培育员工的能力4、控制情绪的能力4、人生信念5、自我约束能力,第三节方法高效执行的根本保证,方法要素涵盖了工具、流程、制度等方面,海尔的OEC现场控制模式,海尔的“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了从无序到有序、由有序到形成体系,并且使其不断进步优化、上升和提炼。
OOverall全方位EEvery每个人Everyday每天Everything每件事CControl控制Clear清理,日事日毕日清日高,“OEC”管理法的另一种表示,即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成“目标体系日清体系激励机制首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与激励机制挂钩才有效。
影响执行的主要因素,1、过分追求完美“我曾经为得不到100而放弃,结果却是零。
若干成功的经验和挫折告诉我:
0.10”2、考核A,奖励B“我们宣布讲求实绩,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章,投机取巧的人。
”,影响执行的主要因素,3、眼睛里只有明星员工“如果你眼睛里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长。
”,影响执行力的主要因素,4、到处是重点“当一个管理者说在这件事情上,我列了10条重点的时候,说明他根本就没进入状态,其实他自己都不知道重点在哪里。
”5、乐观速效“那些从一开始就跑的最快的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有余地的选手。
”,影响执行力的主要因素,6、不放弃任何机会“只要对结果有积极作用的因素,我们应该充分考虑,任何时候,任何因素都可能会影响到你的成败。
”7、迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注,并不是任何时候,任何条件下都有资格去赌。
”,影响执行力的主要因素,8、严密监控“当一个管理人员认为管理就是监视、监管、监控,那么他的下属就会喘不过气来,势必会逐渐失去信心。
”9、定位错误“在错误的时间,对工作作出错误的判断,并进行了错误的行为。
”,影响执行力的主要因素,10、忽视细节“任何时候都不要忽视细节,差距从细节开始,1%的错误肯定会导致100%的失败。
”,怎样执行“三讲四化”方法论,在执行过程中,作为管理者,要做到“三讲”讲平衡、讲结果、讲危机,讲平衡,1、授权与监控之间的平衡2、短期目标与长期目标之间的平衡,讲结果,执行的目的是为了结果,一切脱离了结果的执行都是毫无意义的。
执行的结果决定着业绩和竞争力。
讲危机,危机无处不在,在执行中,对危机的防范远远胜于救灾。
四化,1、把复杂的过程简单化2、把简单的东西量化3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化,在哪里执行执行的六大关键点,1、质量关系点:
是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平?
服务质量差距=期望结果,在哪里执行执行的七大关键点,2、营销关键点:
通过什么来维持和发展与顾客的关系,在哪里执行执行的七大关键点,3、竞争关键点:
依靠什么比对手做得更好?
在哪里执行执行的七大关键点,4、市场关键点:
通过什么把握市场的内在变化?
在哪里执行执行的七大关键点,5、售后服务关键点:
如何看待顾客的不满与企业发展的关系?
在哪里执行执行的七大关键点,6、赢利关键点:
如何保证持续不断的发展?
在哪里执行执行的七大关键点,7、合作关键点:
如何为客户提供一步到位的解决方案?
执行的八字方针,认真第一,聪明第二,执行的十六字原则,结果提前,自我退后锁定目标,专注重复,打造你的卓越团队,在非洲草原,如果见到羚羊在奔跑,那一定是狮子来了;如果你见到狮子在躲避,那一定是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命,那么,一定是蚂蚁军团来了。
团队的力量,一人拼命,百夫难当,万人必死,横行天下管子,关于团队的基本概念,团队是由优势互补的特定人员组成的一个共同体,它利用每一个人员的知识和技能协同工作,解决问题,以达到共同的目标。
关于团队的5大要素,1目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。
同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。
关于团队的5大要素,2人(People)人是构成团队最核心的力量。
2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。
关于团队的5大要素,3团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思:
团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属?
个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?
是订计划还是具体实施或评估?
关于团队的5大要素,4权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面:
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?
比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。
比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。
关于团队的5大要素,5.计划(Plan)计划的两层面含义:
(1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(
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